Neue Herausforderungen

Die Anforderungen an Unternehmen aller Branchen und Größen unterliegen einem tiefgreifenden Wandel und die unternehmerischen Herausforderungen sind während der letzten Jahre kontinuierlich größer geworden. Um diese Herausforderungen effektiv zu meistern, wird die Ressource „Mensch“ immer wichtiger – werden soziale, kooperative und kommunikative Kompetenzen zu zentralen Erfolgsfaktoren. Desgleichen die normative Grundlage aller Zu­sammen­arbeit, die im Begriff der „Unternehmenskultur“ zum Ausdruck kommt, d.h. die gelebten Werte und Orientierungen, die das Handeln und Verhalten von Menschen in Organisationen meist implizit und unbewusst steuern. Ein zentrales Instrument zur Etablierung von gewollten gemeinsamen Verhaltensstandards in Organisationen ist die Entwicklung und Implementierung eines eigenen „Code of Conduct“ (Verhaltenskodex). Entscheidend für dessen Erfolg sind im Anschluss der Formulierung Maßnahmen, Instrumente und Prozesse, die für eine kontinuierliche Umsetzung und Einhaltung der Inhalte des Code of Conduct sorgen bis hin zur Etablierung von Controlling-Maßnahmen.

Die Ursachen der stetig steigenden unternehmerischen Herausforderung sind vielfältig, doch an erster Stelle steht sicherlich die Internationalisierung der Märkte mittels neuer I&K-Technologien. In der Folge entstehen:

·         Strukturwandel,

·         Virtualisierung,

·         e-business,

·         vernetztes Arbeiten,

·         steigende Anforderungen an Mobilität, Flexibilität, Kreativität und Innovationskraft der Unternehmensangehörigen,

·         steigende Anforderungen an die Geschwindigkeit und Effizienz von Prozessen,

·         steigende Anforderungen an die Fähigkeit zur Vermehrung und Bewahrung von Wissen,

um nur einige Faktoren zu nennen. Hinzu kommt eine immer kritischere Öffentlichkeit respektive Konsumenten, Anleger und Analysten, die den Außendruck auf Unternehmen verstärken. 

Erfolg braucht klare Orientierung

Oftmals wirken bestehende Werte und Orientierungen, die das Handeln und Verhalten von Menschen in Organisationen meist implizit und unbewusst steuern, kontraproduktiv und blockieren die effiziente Verfolgung der eigentlich angestrebten Unternehmensziele. Was fehlt,  ist zum einen eine Klärung und Kommunikation dessen, was die Unternehmensleitung von ihren Mitarbeitern und Führungskräften auf der täglichen Handlungs- und Verhaltensebene erwartet – zum anderen ein gemeinsamer Handlungs- und Orientierungsrahmen, mit dem sich alle identifizieren können und der für alle verbindlich gemacht wird.

Die Folge des Mangels an gewollten gemeinsamen Werten und Verhaltensstandards, insbesondere in diversifizierten, international vernetzten Strukturen, sind vielfach:

·         Reibungsverluste in der täglichen Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Partnerunternehmen sowie in (multinationalen) Projektteams;

·         mangelnde Verständigung und gegenseitiges Verstehen(-wollen) als Basis effizienter Kommunikation;

·         unüberbrückte interkulturelle Differenzen, die die internationalen Kooperationen erschweren oder gar blockieren;

·         fehlende Bereitschaft zur Teilung von Wissen mit anderen;

·         Überforderung von Führungskräften;

·         illoyales Verhalten gegenüber dem Unternehmen bis hin zu wirtschafts­kriminellen Delikten wie Diebstahl, Betrug, Unterschlagung, Spionage, Annahme von Bestechungs­geldern oder aktiver Beteiligung an Korruption.

Letzteres gewinnt gerade im internationalen Wirtschaftsgeschehen zunehmend an Bedeutung. Abgesehen von den finanziellen Schäden sollte man den oft nachhaltig wirksamen Image-Verlust, der Unternehmen daraus erwächst, nicht unterschätzen: Die Öffentlichkeit, Kunden, Konsumenten, aber auch Anleger reagieren zunehmend sensibel auf Skandale dieser oder anderer ethisch relevanter Art.

Nicht von ungefähr fordert der deutsche Gesetzgeber mit KonTraG ein umfassendes Risikomanage­ment­system, das auch Risiken aus ethischem und menschlichem Fehlverhalten berücksichtigt. Aber auch Investoren verlangen von Unternehmen verstärkt mehr als Notfallpläne für Krisen-PR – sie erwarten ein überzeugendes Konzept, das ethische Grundüberzeugungen nicht nur auf dem Papier zum leitenden Paradigma erhebt, sondern in Handlungs- und Produktionsanweisungen übersetzt und lebbar macht.

Corporate Code of Conduct: Verständigung auf eine gemeinsame Basis

Die primäre Aufgabe eines solchen Kodex besteht darin, Maßstäbe gewünschten und gebotenen Verhaltens im jeweiligen Unternehmen vorzugeben und damit einen für alle Unternehmensangehörigen verbindlichen Handlungs- und Orientierungsrahmen zu schaffen. Er dient dazu,

·         Erwartungen der Geschäftsleitung unmissverständlich zu kommunizieren;

·         Grauzonen z.B. im Grenzbereich zu illegalem Handeln zu beseitigen;

·         Unrechtsbewusstsein und die Sensibilität für ethisch relevante Fragen zu schärfen;

·         sich auf gemeinsame leitende Werte und ethische Prinzipien zu verständigen;

·         deutlich zu machen, wofür das Unternehmen stehen will und wofür nicht, um dadurch intern wie extern die eigene Identität, Vertrauens- und Glaubwürdigkeit zu stärken;

·         Unternehmenskultur bewusst und proaktiv zu gestalten;

·         einen Maßstab zur Prüfung des eigenen Anspruchs und zur Leistungsbewertung aufzustellen.

Als solcher kann ein Corporate Code of Conduct zum Beispiel folgende Inhalte umfassen:

·         Bekenntnis zu bestimmten Werten (corporate values) sowie ethischen und zwischenmenschlichen Prinzipien;

·         Verhältnis bzw. Verantwortung gegenüber den verschiedenen stakeholdern der Organisation;

·         Leitlinien für den Umgang miteinander – intern wie extern;

·         Führungsgrundsätze;

·         Leitlinien für den Umgang mit unternehmens- und branchenspezifischen (ethisch relevanten) Fragen, z.B. „Grundsätze integeren Verhaltens“.

Der Corporate Code of Conduct muss zum „living document“ werden

Die langjährigen Erfahrungen US-amerikanischer Unternehmen, in wachsendem Maße aber auch europäischer Unternehmen mit solchen Kodizes zeigen durch die Bank: die Entwicklung eines Code of Conduct ist ein wesentlicher Baustein für die Gestaltung einer erfolgsfördernden, gesunden und integeren Unternehmenskultur, einer sinn- und motivationsstiftenden Unternehmensidentität sowie einer nach­haltig guten Unternehmensreputation nach innen und außen.   

Damit der Code of Conduct diese positive Wirkung voll entfalten kann, ist jedoch ein umfassender Implementierungsprozess erforderlich, der sicherstellt, dass die formulierten Orientierungen Eingang in das tägliche Handeln finden und fester Bestand­teil der gelebten Unternehmenskultur werden.

Besonders in und unmittelbar nach der Einführungsphase muss deutlich werden, dass die Inhalte des Code of Conduct auch tatsächlich Entscheidungen und Verhaltensweisen beeinflussen und als Maßstab der Erfolgs- und Leistungsbewertung insbesondere von Führungskräften fungieren.

Wo diese Verbindlichkeit nicht glaubwürdig wird, kann den Code of Conduct leicht das gleiche Schicksal ereilen wie so manche Imagebroschüre oder so manches Mission-Statement: „gelesen, gelacht, gelocht“.

Bei der Formulierung und Kommunikation eines auch ethisch-relevanten Anspruchs wie im Falle eines Code of Conduct kann sich diese Reaktion aber als fatal erweisen. Denn im nächsten Schritt entsteht nicht nur intern schnell der Verdacht, das Unternehmen habe sich damit lediglich ein elaboriertes „Feigenblatt“ zugelegt.

Entscheidend für den Erfolg eines solchen Projektes und für die Entfaltung des beschriebenen Nutzens für Organisationen, sind daher Maßnahmen, Instrumente und Prozesse, die für eine kontinuierliche Umsetzung und Einhaltung der Inhalte des Code of Conduct sorgen bis hin zur Etablierung von Controlling-Maßnahmen, die in regelmäßigen Abständen den Umsetzungserfolg evaluieren.

Die Bickmann & Collegen Unternehmensberatung ist seit über 15 Jahren auf die Gestaltung von Unternehmensidentität und Unternehmenskultur spezialisiert und befasst sich seit Beginn der wirtschaftsethischen Debatte in Europa mit praktischer Unternehmensethik und Wertemanagement. Auf Basis dieser Erfahrungen haben wir das Beratungsangebot „Corporate Code of Conduct“ entwickelt, das einen Teilbereich unseres Gesamtangebots „Corporate Ethics“ als in sich abgeschlossenes Modul anbietet und die nachfolgend aufgeführten Schritte umfasst.

Diese Schritte haben exemplarischen Charakter. So KÖNNTE man vorgehen. Entscheidend für dieses wie für alle unsere Beratungsangebote ist unser Anspruch, Unternehmen dort abzuholen, wo sie gerade stehen. Daher legen wir großen Wert darauf, Konzepte und das konkrete Projektdesign nur nach Durchführung einer „Fact Finding“-Phase und in enger Kooperation mit unseren Kunden zu erarbeiten. 

Abb.2: Der Prozess der Entwicklung und Implementierung eines CCoC

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Für weitere Fragen zum Thema Corporate Code of Conduct steht Ihnen 
Frau Dr. Annette Kleinfeld, Bickmann & Collegen Unternehmensberatung, unter Tel. 040/ 525 000 25 oder per Email unter annette.kleinfeld@bickmann.de gerne zur Verfügung.

Weiteres zu diesem Thema: Unser Beratungsprodukt  Werte- und Integritätsmanagement mittels EFQM