«Soft» wird «Hard»

In und um Unternehmen lösen sich traditionelle Organisations­formen auf. Mit ihnen verschwinden zugleich auch institutionell geregelte Interaktions- und Ver­haltensweisen. Dadurch erhalten die sogenannten «Soft Factors» (Klima, Kultur, Umgangs- und Führungsstil) einen neuen Stellenwert. Allerdings sollte es dabei nicht um eine isolierte Neubewertung gehen.

Traditionell sind Soft und Hard Factors in den Unternehmen differenziert organisiert. Heute dagegen ermöglicht nur ihre integrative Sicht eine angemessene Einschätzung und damit eine Entscheidung über Unternehmensanliegen. Nicht nur die «soft skills» werden bei allen Mitgliedern der Organisation immer wichtiger, sondern eine ethisch reflektierte, werteorientierte Unternehmensführung und –politik insgesamt. Warum?

Kooperation setzt Vertrauen voraus

Die neuen Organisationsformen sind an entsprechend neue Rahmenbedingungen gebunden: Führung und Zusammenarbeit in offenen, hierarchiearmen, global vernetzten Strukturen setzen auf seiten der Organisationsmitglieder eine grund­sätzliche Fähigkeit zu Kooperation und offener Kommunikation voraus, auf seiten der Organisation selbst die Fähigkeit, Integration, Orientierung und Sinnerleben zu stiften. Die Schlüsselqualifikation der «New Economy» heißt Kooperation und alles, was dafür die Basis schafft. An erster Stelle gehört dazu die Entwicklung einer Ver­trauenskultur. 

Vertrauen bringt ökonomisch gesehen eine Reihe von Vorteilen: Senkung von Transaktionskosten durch Abbau von Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit, höhere Motivation, Steigerung der Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz usw. – frei nach Stalin: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist billiger. Im Zeitalter der «New Economy» wird Vertrauen jedoch darüber hinaus zur unverzichtbaren Bedingung ökonomischer Prozesse überhaupt.

Neuer Konsens: «Corporate Ethics»

Oberste Voraussetzung für Vertrauen ist eine Verlässlichkeit der gegenseitigen Handlungs- und Verhaltenserwartungen von Akteuren. Auf gesellschaftlicher Ebene sorgen für diese Stabilität und Verlässlichkeit traditionellerweise Institutionen wie Recht, Gesetze und die politische Rahmenordnung. Die Basis dieser Institutionen bildet jedoch wiederum ein moralischer Konsens zwischen allen Gesellschaftsmit­gliedern: gemeinsame Werte und ethische Normen, denen sich alle gleichermaßen verpflichtet fühlen.

Gerade dieser moralische Konsens kann heute immer weniger vorausgesetzt werden. Die Unternehmen können dieses Dilemma nur lösen, indem sie es thematisieren, reflektieren und für die erforderliche Stabilität, Verlässlichkeit und Orientierung und damit für den Aufbau von Vertrauen in der spezifischen Sub-Kultur ihrer Organisation sorgen.

Unter «Corporate Ethics» versteht man Initiativen von Unternehmen, die dieser Herausforderung vorausschauend begegnen. Dazu gehören Maßnahmen die ethische Wertorientierungen und Verhaltensstandards durch entsprechende Selbstverpflichtungen (Unternehmensleitbild, Aufstellung eines Ethik-Kodex und bereichsspezifischer Leitlinien) für alle Unternehmensmitglieder, aber auch für alle externen Vertrags- und Netzwerkpartner verbindlich machen, implementieren und zum Bestandteil ihrer Corporate Identity werden lassen.

Bedarf an Ethik im Unternehmen

Ethisch relevante Fragen entstehen überall da, wo Menschen handeln und interagieren und wo andere Menschen (oder soziale Systeme) von diesem Verhalten mittelbar oder unmittelbar betroffen sind.

Gelebte Ethik im Unternehmen beginnt daher beim alltäglichen zwischenmenschlichen Umgang miteinander, bei der Einhaltung elementarer Höflichkeitsregeln oder der Fähigkeit, Fehlverhalten anderen gegenüber einzuge­stehen und sich dafür zu entschuldigen. Sie setzt sich fort in der Sensibilität für moralisch relevante Situationen, vor allem aber in der Zivilcourage, gegen identifizierte Missstände wie Mobbing oder sexuelle Belästigung konsequent vorzugehen.

Unternehmensethische Fragen kommen darüber hinaus bei der Umsetzung zentraler moralischer Prinzipien und Werte wie Gerechtigkeit, Respekt vor der Freiheit und Würde anderer oder sozialer und ökologischer Verantwortung in den verschiedenen Managementbereichen und Branchen zum Tragen. So zum Beispiel im

·         Personalmanagement als Frage nach gerechten Beurteilungs- und Entloh­nungskriterien, als Frage der Gleichbehandlung von Mann und Frau oder von Ausländern;

·         Wissensmanagement als Frage, wie sich klassische Barrieren gegen die Bereitschaft zur Vernetzung und Teilung von Wissen abbauen lassen;

·         Bereich F&E beispielsweise in Pharma- und Chemieunternehmen durch die Anwendung umstrittener Biotechnologien oder anderweitig ethisch/ökologisch problematischer Verfahren (Tierversuche, Gefahrstoffe etc.);

·         PR-Bereich durch die Frage, ob und inwieweit wirtschaftskriminelle Delikte von Organisationsmitgliedern oder potentiell gesundheitsgefährdende technische Pannen der Öffentlichkeit vermittelt werden sollten (Krisen-PR), wie viel Transparenz und welche internen Kommunikationsmaßnahmen (im Falle eines Arbeitsplatzabbaus) einer Vertrauenskultur zuträglich sind, etc.

Internationaler Kontext

Darüber hinaus sind vor allem transnational tätige Unternehmen (etwa bei der Einbindung eigener Tochtergesellschaften im Ausland) in wachsendem Masse mit explizit moralischen Fragen konfrontiert, die sich in multikulturellen Kontexten begünstigt durch abweichende Rechtslagen (Arbeitsrecht) oder fehlende Um­welt- und Sozialstandards ergeben (Kinderarbeit, die kulturell unterschiedlich verankerte Frauenrolle, der Umgang mit Bestechung).

Ein Bedarf an moralischer Integrität ergibt sich heute außerdem vor dem Hintergrund einer stetig wachsenden Wirtschaftskriminalitätsrate auch auf nationaler Ebene. Durch Initiativen der EU zur Corporate Social Responsibility oder Regelungen Im Wettbewerbsrecht («Schwarze Liste» für Vergabe von öffentlichen Aufträgen), wird die Notwendigkeit für Unternehmen, sich um geeignete Präventionsmaßnahmen zu be­mühen, sicherlich größer.

In den USA hat sich dieser Trend schon Anfang der neunziger Jahre etabliert, nachdem Präventivmaßnahmen in Form von Ethik-Programmen bei Organisationsverschulden als strafmildernd anerkannt wurden. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass ein solcher Implementierungsprozess nur langfristig Wirkung zeigt. Unternehmen, die sich heute aktiv um «Corporate Ethics»-Maßnahmen bemühen, sichern sich somit wertvolle Wettbewerbsvorteile.

Modernes Managementverständnis

Notwendigkeit und Nutzen unternehmensethischer Initiativen lassen sich folgender­maßen zusammenfas­sen:

1.       Als adäquate Antwort auf moralisch zunehmend sensibel reagierende Konsumenten und eine kritische Öffentlichkeit, die Unternehmen unter massiven Druck setzen können.

2.       Um durch eine Vertrauenskultur die Basis für eine funktionierende «New Economy» zu schaffen:

·         durch ein firmenspezifisches Commitment zu moralischen Werte- und Verhaltensstandards, die für alle Organisationsmitglieder und Vertragspartner verbindlich gemacht werden;

·         durch eine konsequente Umsetzung dieser Werte und Prinzipien im alltäglichen Handeln, im Umgangs- und Führungsstil.

3.       Um der wachsenden Bedeutung des Menschen als «ganzer Persönlichkeit» zur Sicherung der un­ternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs Rechnung zu tragen.

4.       Zur Kompensation einer im Weltmaßstab erodierenden Wirtschaftsordnung durch freiwillige Selbstverpflichtung und die Durchsetzung von Mindeststandards;

5.       Als Prävention von Wirtschaftskriminalität und Organisationsverschulden durch eine Stärkung der moralischen Integrität und Gesetzestreue auf individueller wie institutioneller Ebene.

Umsetzung - der entscheidende Schritt

Die Allgemeinverbindlichkeit von ethischen Wertestandards in Unternehmen lässt sich nicht allein durch die Aufstellung von Ethik-Leitlinien erreichen. Gleichwohl bilden diese Maßnahmen einen ersten unverzichtbaren Schritt in Richtung einer moralisch sensiblen und integeren Unternehmensorganisation.

Ein Beitrag zur Stärkung der Unternehmensintegrität wird damit jedoch nur dann geleistet, wenn das Handeln aller Organisationsmitglieder auch tatsächlich daran gemessen wird, zum Beispiel indem ethische Aspekte Eingang in die Leistungsbewertung und in Recruiting-Programme finden und in firmeneigene Personalentwick­lungsprogramme integriert werden.

Die Haltung der Geschäftsleitung im Falle etwaiger Verstöße muss klar und unmissverständlich kommuniziert werden, vor allem aber müssen Führungskräfte und Top-Management die darin formulierten Selbstver­pflichtungen täglich vorleben. Um dies zu erreichen, braucht eine Organisation konkrete Handlungsrichtlinien und Maßnahmenkataloge für die verschiedenen Managementbereiche des Unternehmens.

In der EFQM-Terminologie setzt ein Ethik-Management also bei den Enablern an. Es geht um ein klares Commitment der Führung und die Berücksichtigung von ethischen Gesichtspunkten bei der Formulierung von Geschäftspolitik und –strategie, in der Mitarbeiterführung sowie bei der Gestaltung von Partnerschaften. Dies gilt es, in Prozessen abzubilden und klare Maßstäbe zur Bewertung der ethischen Performance einer Organisation zu entwickeln.

Die Umsetzungs-«Tools», die dafür zur Verfügung stehen, unterscheiden sich der Form nach nicht wesentlich von bekannten Instrumenten der Organisations- und Personalentwicklung oder auch des Qualitätsmanagements wie zum Beispiel Workshops, Assessment-Programme, Mitarbeiterbefragungen, usw.. Auch für den Bereich des Controlling gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, wie Ombudsmänner, anonyme Meldesysteme (Hotlines) oder firmeneigene Ethik-Komitees. Das Besondere an der Entwicklung und Einführung unternehmensspezifischer Ethik-Programme ergibt sich aus ihrem inhaltlichen Focus und dessen Verbindung mit der jeweiligen Kultur, Branche und Corporate Identity eines Unternehmens.