Grundsätzlich spricht nichts gegen Unternehmensfusionen (Mergers & Acquisitions). Gute Gründe für den derzeitigen "Fusionswahn" gibt es viele, von der Unternehmenswertsteigerung über die Sicherung der globalen Wettbewerbsfähigkeit bis hin zur Risikostreuung durch diversifizierte Portfolios. Alles gute Gründe. Leider entspricht die Realität des "neuen" Unternehmens jedoch oft nicht den Erwartungen, und über die Hälfte aller Fusionen scheitern rundweg. Es ist eben nicht so einfach, zwei Unternehmen kurzerhand und per Beschluss zu einem großen zusammenzuschließen. Vielmehr gilt die u.a. von Dr. W. Wiedeking, Vorstandsvorsitzender der Porsche AG, formulierte Einsicht: "Man muss die unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und Organisationsformen der Unternehmen zusammenbringen."
"Kultur" meint hier die Gesamtheit aller in den Unternehmen wirksamen Basisannahmen, Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen. Die Kultur stellt somit den zentralen Erfolgsfaktor jedes gelingenden Zusammenschlusses dar. Entsprechend müssen vor der Fusion oder der strategischen Partnerwahl die Kulturen der beteiligten Unternehmen gründlich analysiert werden. "Übergeordnet und unerlässlich ist die Prüfung, ob die beiden Wertesysteme ausreichend übereinstimmen. Im Fall der Akquisition von Bankers Trust durch die Deutsche Bank hat uns eine frühzeitige Untersuchung mit entsprechend positivem Ergebnis die gewünschte Sicherheit gegeben, den richtigen Partner gefunden zu haben", sagt Heinz Fischer, Bereichsvorstand Personal bei der Deutschen Bank AG, Frankfurt. Im Falle zu großer Differenzen drohen massive Koordinationsprobleme. Orientierungslosigkeit, Motivationsrückgang und Bürokratisierung machen sich breit und fügen dem neuen Unternehmen großen Schaden zu.
Genau dies zu vermeiden, hat sich die Bickmann & Collegen Unternehmensberatung in Zusammenarbeit mit dem Sozialwissenschaftlichen Institut Schad (S.W.I.) zur Aufgabe gemacht und ein neues Produkt entwickelt: die Cultural Due Diligence. Dabei wird die im Mergerprozess übliche Due Diligence ("gebührende Sorgfalt") um die kulturelle Perspektive erweitert. Im ersten Schritt werden die beteiligten Unternehmenskulturen analysiert und bewertet. Es folgt eine Abschätzung der auf der Identitäts- und Kulturebene absehbaren Chancen und Risiken des weiteren Fusionsprozesses. Soll der Merger weitergeführt werden, können im nächsten Schritt aus dieser Kulturdiagnose die erforderlichen situationsadäquaten kulturellen Lern- und Integrationsmaßnahmen entwickelt werden. Zudem wird der Integrationsprozess durch ein kontinuierliches Integrationsmanagement gestaltend begleitet.
Idealerweise kommt die Cultural Due Diligence sehr früh im Fusionsprozess zum Einsatz und sichert ihn während des gesamten Verlaufs ab. Auf Grund ihres modularen Aufbaus bietet sie ebenfalls die Möglichkeit zur gezielten Intervention in einem sich abzeichnenden krisenhaften Verlauf.

Bei der Cultural Due Diligence lassen sich zwei Hauptphasen unterscheiden: (a) die Kulturdiagnostik in Form der Begleitung der vorvertraglichen Prä-Phase und (b) das Post Merger Cultural Integration Program (PMCIP) in der sogenannten Post-Phase, also der nachvertraglichen Phase des Unternehmenszusammenschlusses.

Bei dieser Kulturdiagnostik werden unterschiedlichste Methoden eingesetzt. Neben schriftlichen Befragungen erstellen wir Zeitanalysen für Führungskräfte, führen Mystery Tests und Interviews unterschiedlichster Art durch und erarbeiten eine Kommunikative Gesamtanalyse. Dadurch wird sowohl die Oberflächenstruktur samt materieller Phänomene als auch die Tiefenstruktur mit ihren immateriellen (mentalen) Phänomenen und Basisannahmen abgedeckt. So kann man vermeiden, dass Unternehmen fusionieren, die sich kulturell nicht auf einer Wellenlänge befinden.

Für weitere Fragen zum Thema Cultural Due Diligence steht Ihnen
Dr. Annette Kleinfeld, Bickmann & Collegen Unternehmensberatung unter Tel. 040/ 897 125 23
oder per Email unter annette.kleinfeld@bickmann.de zur Verfügung.

Weiteres zum Thema: Integration von Neuerwerbungen: die Cultural Due Diligence

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