Die Bankenlandschaft befindet sich in einem Strukturwandel. Betrachtet man die strukturelle Veränderung auf Ebene einzelner Unternehmen, so entstehen verschiedene Optionen, auf die neuen Anforderungen zu reagieren. Eine dieser Optionen ist die Fusion. Bei Banken eine Leichtigkeit. Aus zwei kleinen Instituten entsteht eben ein größeres. Leider ist es nicht so einfach.

Das erste Warnsignal ist die Statistik: Rund 70 Prozent aller Fusionen scheitern. Der Hauptgrund sind oft die (unterschiedlichen) Kulturen der Unternehmen, die nicht zu integrieren waren. Doch liegt es wirklich nur daran? Die hohe Quote gescheiterter Zusammenschlüsse wirft ein Schlaglicht vor allem auf die Beteiligten. So scheinen nur 30 Prozent der Manager, die mit Fusionen zutun haben, dieses Geschäft zu verstehen. Oder auch: Kaum jemand würde einen Weg beschreiten, der zu 70 Prozent im Scheitern endet.

Kultur – schwer zu erfassen
Was hat es also auf sich, mit diesem berühmten Wort der „Unternehmenskultur“? Jeder kann darüber reden, jeder weiß dazu irgendetwas. Aber Kulturen anfassen, sie aktiv gestalten, sie zu integrieren – so einfach scheint das nicht zu sein.Kultur – das ist die Summe der Menschen in einem Unternehmen. Es ist ihr Verhalten, ihre Excellenz, es ist auch der Krankenstand und die Fluktuationsrate. Es sind die Blumen auf der Fensterbank, die Alterversorgungsansprüche ebenso wie die Ausprägung der Hierarchie. Eine Kultur hat ein Profil, hat eine eigene Handlungsqualität. Menschen handeln für das gemeinsame Ganze – für „ihr“ Unternehmen. Sie handeln im Kleinen, also am Stammtisch und im Freundeskreis. Sie handeln professionell – im Kundenkontakt, bei Geschäftspartnern oder bei der internen Abwicklung von Aufgaben der Organisation. All das zusammen und jeder Teil für sich, sind Elemente von Kultur. 

In der Betriebswirtschaft wird versucht, das von vielen Menschen gemeinsam Erarbeitete zu beschreiben, zu messen, zu qualifizieren. Es ist eine etablierte Methode – nur greift sie zu kurz. Schaut man auf die Bilanzen, so liefert die Betriebswirtschaft immer nur eine Rückschau. Sie zeigt auf, was war und erlaubt allenfalls Extrapolation. Auch Managementsysteme – von der Balanced Scorecard bis zum EFQM-Modell – erlauben zwar qualifiziertere Momentaufnahmen, beschreiben aber nicht die Kultur von Unternehmen.

Die Kultur bedarf einer gesonderten Betrachtung. Sie muss selbst als Gegenstand, als Phänomen der Wirklichkeit eines Unternehmens betrachtet werden. Nur: Niemand lernt dies in den traditionellen Ausbildungswegen. Soziologische oder gar psychologische Phänomene gehören nicht in die (Schein-)Rationalität der Unternehmen. Sie sind zu oft ein blinder Fleck des Managements. Dies allein wäre hinnehmbar, aber eklatantes Fehlverhalten wie bei Enron oder gerade erst bei Parmalat machen deutlich, dass es offensichtlich zum Super-GAU führen kann, wenn die Werthaltungen im Unternehmen – jene weitgehend unbekannten „Treiber einer Kultur“ – aus dem Blickfeld geraten. Bei einer „faulen“ oder innovationsträgen Organisation mag man das noch hinnehmen. Werden die „Werte“ eines Unternehmens mit krimineller Energie unterwandert, dann kommt es zu fundamentalen Einbrüchen. 

Blindflug nicht zur Methode machen
Nicht anders ist eine Fusion zu verstehen. Gelingt es den Fusionspartnern nicht, die Mitarbeiter – die Kultur also – mitzunehmen in das „neue Unternehmen“, entstehen Effekte, die erst mit deutlicher Verzögerung betriebswirtschaftlich messbar werden. Etwa Effizienzverluste, deutlicher Anstieg der Fehlerquote, Verlust von Kundenattraktivität, höherer Krankenstand, stärkere Fluktuation etc. Diese Risiken eröffnen sich nicht im Fusionsprozess selbst. Sie sind abhängig von der Art und Weise, wie eine kulturelle Integration angefasst wird. Wer ohne kulturelle Diagnostik versucht, zwei Kulturen zu verschmelzen, erklärt den Blindflug zur Methode. Genau hier liegen die häufigsten Gründe für das Scheitern.

Eine Fusion und erst recht gerade das, was aus einer Fusion entsteht, braucht Akzeptanz, braucht eine positive Strahlkraft und braucht eine begründete Perspektive, um Menschen – die am Ende jede Organisation tragen und personifizieren – zu engagieren, zu motivieren und mitzunehmen. Die Reduktion der Perspektive auf die Addition „Bank 1 + Bank 2 = Bank 3“ wird in den seltensten Fällen wirklich gelingen.

Oft wird auf einer eher kosmetischen Ebene „das Neue“ mit viel Geld dargestellt und argumentiert. Im Vordergrund stehen das neue Corporate Design, Veränderungen an Gebäuden („Corporate Architecture“) oder eine verstärkte Pressearbeit, um positive Öffentlichkeit zu erzeugen. Der verantwortliche Top-Manager zeigt sich gerne als der Gestalter der Fusion: Der Nimbus und die Aura, „Geschichte geschrieben zu haben“, weht durch die Luft. Diese geübte Praxis verniedlicht in der Regel die Komplexität der Aufgabenstellung. Diese scheinbare „Leichtigkeit“ ist die Grundlage für das Scheitern der meisten Transaktionen.

Fünf Voraussetzungen
Die Gestaltung einer Unternehmensintegration ist eine Aufgabe, die verschiedene paradigmatischen Voraussetzungen erfüllen muss, um zum Erfolg zu führen. Fünf Punkte sollen diese Anforderungen greifbar machen:

1. Nur langfristige Konzepte sind attraktiv
Kulturelle Integration ist in der Regel ein Projekt, das man mit einem Zeithorizont von fünf Jahren angehen sollte. Das ist ein langer Zeitraum – gerade in der schnellebigen Wirtschaftswelt von heute. Diese Paradoxie ist wieder einer der Gründe für das Scheitern vieler Unternehmenszusammenschlüsse. Ohne eine langfristige Perspektive bleibt eine organisationelle Entwicklung jedoch Stückwerk.

2. Es geht auch um Sinnfragen
Menschen wollen „Sinn erleben“. Sie wollen weder an einer übertriebenen Shareholder-Orientierung festgemacht werden, noch motivieren rein mathematische Spiele die Menschen (Ausnahmen bestätigen die Regel). Fusionieren zwei Unternehmen, so ist es die grundsätzliche Pflicht des Managements, Rede und Antwort zu stehen für den Ausblick, die Perspektive und den Sinn der Fusion.

3. Authentizität
Nichts ist destruktiver als die fehlende Authentizität der Kommunikation. Legitimationsrhetorik, vordergründige Argumente, so genannte „hidden agendas“, lösen eher Angst denn Identifikation aus. Das betrifft sowohl die Fragen persönlicher Perspektiven, als auch die Perspektive der neuen Organisation. Kirk Kekorian führt momentan einen spektakulären Prozess gegen DaimlerChrysler, dessen Substanz eigentlich nur die Frage der Ehrlichkeit ist.

4. Die Branchenidentität ist nachrangig
Die Vermutung, eine Bank mit einer Bank sei einfach(er) zu fusionieren, ist ein Irrglaube. Da jede Kultur ein unverwechselbares und einzigartiges Original ist, bleibt es auch im Falle der Kongruenz von Geschäftsgegenständen bei der Herausforderung der Integration von Kulturen.

5. Es geht um das „ganze Bild“
Fusionen sind in ihrem Charakter Dinge des komplexen Managements. Eine reduzierte Sicht dieser Aufgabenstellung wird mit hoher Wahrscheinlichkeit eher zum Scheitern denn zum Erfolg beitragen. Das Management sollte sich bewusst sein, dass es sich um eine hochkomplexe Aufgabe handelt. Hier präsentiert sich die „hohe Schule“ unternehmerischen Handelns. Die leider häufiger anzutreffende Selbstherrlichkeit des Managements hat jene 70:30-Relation hervorgebracht. Es ist an der Zeit, ohne Vorurteile darüber nachzudenken, warum es so ist, wie es ist. Verantwortung und Führungsstärke einzufordern ist eine Adresse an das Top-Management. 

„Cultural Due Diligence“ kann helfen
Vor dem Hintergrund dieser Grundanforderungen an einen Fusionsprozess eröffnen sich natürlich auch entsprechende Methoden. Die „Cultural Due Diligence“ ist ein solches Verfahren. Diese Methode – auch als Kulturdiagnose zu bezeichnen – liefert eine Topographie, eine Annährung an die kulturellen Ausgangslagen der beteiligten Unternehmen. Dies wird in der Regel Gutachten, Befragungen, Expertenmeinungen, Fokus-Gruppengespräche und ähnliche Erhebungsmethoden zur Grundlage haben. Die Erkenntnis aus der Cultural Due Diligence aber ist niemals ein mathematisches Konstrukt, sondern ein Meinungsbild. Dieses muss vor dem Hintergrund der zentralen fünf Anforderungen (siehe oben) bewertet und beurteilt werden.

Oft ist auch die Kulturintegrationsprognose Teil der Cultural Due Diligence. Hierbei geht es um den Versuch – oftmals reduziert auf Kostenfragen – die Aufwendungen und die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Zusammenschlusses zu beurteilen. Diese Methode ist sicherlich sinnvoll, aber auch sie hängt von der Urteilsbereitschaft und -fähigkeit der handelnden Akteure ab. „Wishful thinking“ ist keine geeignete Methode, um hierbei zu Bewertungen zu gelangen. Und diese Instrumente taugen schon gar nicht, wenn sie gewissermaßen als „Lendenschurz“ für das Top-Management benutzt werden, um die hohe Schwierigkeit der Herausforderung zu vernebeln. Die kulturelle Integration ist mit Rezepten „aus der Schublade“ nicht zu meistern. An aller erster Stelle steht daher das Assessment der handelnden Akteure, um sie für das, was sie vorhaben, zu sensibilisieren und zu befähigen. Denn: Kulturintegration – aber auch Fusionsprozesse – hat niemand gelernt. Zu der Zeit, als die Akteure ihre Ausbildung genossen haben, stand diese Handlungsoption auf keinem Lehrplan. Auch das ist eine (oft ausgeblendete) Wirklichkeit.

So reizvoll der Weg einer Fusion erscheint, sollte nicht vergessen werden, welch komplexer und unsicherer Weg hier eingeschlagen wird. Alternativen sollten nicht vergessen werden. Gibt es jedoch eine substantielle Begründung für einen Zusammenschluss, dann muss der Kern der Aufgabenstellung erkannt und adäquat umgesetzt werden. Die kulturelle Integration spielt hier eine Hauptrolle. Nur wenn sie entsprechend Beachtung findet, steigt die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg. Es bleibt dabei: Auf die Menschen kommt es an.