Das Schlimme ist: Die Studien haben vollkommen Recht. Allerdings sehe ich – wegen des Mitverschuldens der Berater – nicht, wie man durch noch größere Einkäufe bei den traditionellen Beratern diesen strukturellen Mangel heilen könnte. Ich denke, es fehlt oftmals der zentrale Aspekt bei der Beratung einer Fusion. Es fehlt die Berücksichtigung der menschlichen Komponente, beispielsweise – da wir hier ja stets von vielen Menschen und deren Wechselwirkungen sprechen – der Komponente Kultur. Wenn bei einem M&A-Projekt keine Kulturdiagnose erstellt wird, macht man einen großen Fehler. Unternehmen sind keine Sachen, sondern zunächst einmal soziale Systeme.

Ich nehme an, dass das vor allem mit der herrschenden Art der Untemehmenssteuerung zu tun hat. Innerhalb einer homogenen Firmenkultur orientiert man sich an Zahlen. Das Controlling liefert Ihnen einen verhältnismäßig genauen Überblick über die Ertragskraft und Kostenquellen, eben über die Betriebswirtschaft, in Ihrem Betrieb. Schon das kann schief gehen. Aber nehmen wir der Einfachheit halber an, das Controlling von Firma A sei recht gut entwickelt, vernünftig aufgeschlüsselt und allgemein akzeptiert. Etwas Ähnliches mag für Firma B gelten. Auch sie hat – in Bezug auf ihre geschäftliche Tätigkeit und Tradition – eine Zahlensprache hervorgebracht, die schlüssig ist und im Betrieb akzeptiert wird. Nun will Firma A Firma B. B ist widerwillig, aber die Rahmenbedingungen und Sachzwänge sprechen dafür, dass die Fusion zu Stande kommt. Die Zahlen beider Häuser liegen nun auf dem Tisch. Sie setzen sich aus denselben Ziffern zusammen. Ihre Entstehung beruht auf denselben Axiomen. Sie werden deshalb überall auf der Welt schlicht saldiert und zur Grundlage der Konstruktion von Firma C herangezogen, dem fusionierten Betrieb. Der mathematische oder logische Fehler, der bei diesem Schritt begangen wird, ist der, dass diese Zahlen schlicht so wenig zu addieren sind wie eine Zahl und – sagen wir – eine Farbe. Jedenfalls gilt das in den allermeisten Fällen. Und deshalb ist es zunächst erforderlich, die kulturelle Identität der Firmen herauszuarbeiten. Wofür stehen die Zahlen? Was können sie uns sagen? Was nicht? Und wichtiger noch: Was kann ich aus ihnen lernen bezüglich der richtigen Vorgehensweise bei meinem Fusionsvorhaben?

Die herkömmlichen und vom ersten Grundgedanken her auch weiterhin vollkommen vernünftigen Motive für eine M&A-Transaktion beziehen sich auf eine Unternehmenswertsteigerung. Darunter fallen Dinge wie Vergrößerung von Marktanteilen, Economies of Scale, globale Aufstellung, horizontale Integration im Markt, vertikale Integration entlang der Wertschöpfungskette, Synergien, Forschungsallianzen, Verringerung der Wettbewerbsintensität in einem Nischenmarkt usw. Das sind vollkommen vernünftige Motive. Nur: Ob man sie umsetzen kann oder nicht, erkennt man nicht allein an eindeutig quantifizierbaren Größen wie der Bilanz, der G&V oder an der Analyse des Produktportfolios. Sondern man muss auch weniger präzise Dinge erfassen wie Selbstverständnis, Organisations- und Umgangsformen der Mitarbeiter, Firmentradition, Standortbindung, Umfeldbezüge. Mit dem Wesen eines Unternehmens verhält es sich nicht anders als mit dem Wesen eines einzelnen Menschen: Sie können ihm ins Gesicht schauen, aber nicht so ohne weiteres in die Seele, in den Charakter. Wir unterscheiden deshalb im Rahmen unserer Due-Diligence-Arbeit die materiellen von den immateriellen Eigenschaften der Unternehmung. Oder die sichtbare Spitze des Eisbergs von dem unsichtbaren, großen und gefährlichen Rest; dieser ist zum Beispiel die Unternehmenskultur.

Dafür hat sich – einem psychischen Krankheitsbild ähnlich – mittlerweile ein stehender Begriff herausgebildet: das Merger-Syndrom. Typischerweise erleben wir Koordinationsprobleme, Orientierungslosigkeit, Reibungsverluste bei Absprachen, Missverständnisse in der internen Kommunikation, Blockadehaltung, eine Tendenz zur Bürokratisierung, ausbleibende Synergien. Die subjektiv empfundene Unterbewertung von Mitarbeitern insbesondere in der jeweils übernommenen Firma führt zu einem wachsenden inneren Abstand zur Firma, zu Motivationslosigkeit. Plötzlich werden aus Synergiepotenzialen Bremseffekte. Die Verunsicherung der Mitarbeiter überträgt sich auf die Kunden. Das Extrabisschen Einsatz der Kollegen, das zuvor die fünf Prozent Rendite ausgemacht hatte, wandelt sich in das Extrabisschen Gewerkschaftsdenke, Widerstand, innere Kündigung. Und schon ist alles hin. Das Zerstörungspotenzial ist leider dort am größten, wo die Identifikation mit der Firma am größten ist. Wo die Leute sagen: Das ist meine Welt, meine Firma. Und plötzlich kommt ein anonymer Prozess, ein Merger-Diktat über die Leute: Und sie verweigern sich.

Wir unterteilen die Maßnahmen in zwei Gruppen: in die Beratung bis zur Entscheidungsfindung und in Beratung nach dem Deal. Vorne steht die Kulturdiagnostik. Wir erstellen Kulturprofile von beiden Dealpartnern, wir geben anhand dessen eine Erfolgs- und Integrationsprognose ab, wir weisen auf geeignete Instrumente hin, die eine reibungsarme bzw. Kraft spendende Fusion wahrscheinlicher machen. Diese Prognostik ist integraler Bestandteil der Preisfindung. Nach dem Deal entwickeln wir zusammen mit beiden Fusionspartnern ein mehrphasiges "Post Merger Cultural Integration Program", kurz PMCIP, das seinen Abschluss in einer entsprechenden Erfolgskontrolle findet.

Uns steht an dieser Stelle im Prinzip der ganze Baukasten der empirischen Sozialforschung zur Verfügung. Wir nehmen Befragungen entweder von allen oder von ausgewählten Mitarbeitern vor. Die Textanalyse von Firmenbroschüren, Geschäftsberichten, Expertengesprächen, Memos etc. gibt uns weitere Hinweise. Gruppendiskussion und Rollenspiele ausgewählter Mitarbeiter können Klarheit in schwer zugängliche Einzelaspekte bringen. "Harte" Fakten wie Fluktuation, Gehalt, Gehaltsdynamik, Forschungsintensität, Innovationsgeschwindigkeit, Profitabilität, Gewinnverwendung etc. runden das Bild einer Firmenkultur ab. Man kann hingehen und mit der Kulturdiagnostik zugleich auch den Aspekt der allmählichen Einstimmung der Mitarbeiter auf das Fusionsthema verbinden. Man kann zudem auch schon die Reaktion auf bestimmte Fusionskandidaten abfragen. Das führt im Einzelfall zu ganz erstaunlichen Ergebnissen: So mancher Kandidat scheidet wegen seines Imageprofils, das sich in den Köpfen der Mitarbeiter der übernehmenden Firma herausgebildet hat, aus. Realistischerweise muss ich allerdings hinzufügen, dass zur gewöhnlichen Fusion ein enormer Zeitdruck gehört. Auch unter Zeitdruck lassen sich jedoch noch wichtige Daten gewinnen, die das Gelingen des Deals erheblich erleichtern können.

Ganz vorne steht die Ableitung der Leitidee, des "Mission Statements" der neuen Firma. Die kann sich in bestimmten Formen und Organisationsstrukturen niederschlagen. Personalentwicklung, Führungskräftetraining und eine Neuausrichtung des Controllings können hier wichtige Kultur stiftende Maßnahmen sein. Bezüglich der Mitarbeiter ist an gezielte Teambuilding-Maßnahmen zu denken. Hatten die alten Firmen "Riten" oder markante Symbole? Will man die aufgreifen? Ein offenes, hochaktuelles und detailliertes Integrationsinformationssystem schafft Vertrauen durch Transparenz. Das "Neue" muss auf vielfältige, stets glaubwürdige Weise an die Mitarbeiter herantragen werden. Mitarbeitermagazine "von unten" können dabei helfen. Zu denken ist aber auch an die Außenwelten: die "Financial Community", die überzeugt werden will, und vor allem an die Kunden, die im besten Fall für sich unmittelbare Vorteile aus der Fusion erkennen können sollten. Nach innen, mit den Finanzmärkten und mit den Kunden muss unbedingt mit einer Sprache und mit einer einheitlichen Optik kommuniziert werden - und zwar von Anfang an. Das neue Corporate Image, die Corporate Communication und das entsprechende Design sollten so früh wie möglich, vielleicht schon vor Bekanntgabe des Deals, entwickelt werden, damit von Anfang an das Neue eine identitätsstiftende Form hat.

Es geht darum zu erreichen, dass die beiden Fusionsteilnehmer motiviert werden, die neue Identität des fusionierten Unternehmens wirklich zu wollen. Wird dies nicht erreicht, dann kommt es eben zur Wertvernichtung. Das Dilemma: Das Management, das die Fusion entschieden hat, ist oftmals dann nicht mehr an Bord. Es muss die langfristige Tragfähigkeit der Fusionsidee nicht mehr beweisen. Das ist ein wichtiger Grund, warum so große Transaktionen häufig mit einer unglaublichen Naivität und Euphorie umgesetzt werden. Unterschätzen Sie die weichen Faktoren eines Unternehmenskaufs oder einer Fusion nicht: Das weiche Wasser höhlt den Stein.

(Fragen: Robert Jordan)