I. Einleitung 

Der zentrale Erfolgsfaktor ist der Mensch

Jedes Unternehmen ist ein komplexes soziales System mit der Aufgabe, ökonomisch zu agieren. Dadurch ist es zum Einen Bestandteil der menschlichen Gesellschaft und zum Anderen selbst eine Gesellschaft, d.h. eine Gruppierung von Individuen.

Organisationen werden durch die Menschen, die ihr angehören, definiert. Alle Veränderungen in und an der Organisation betreffen daher die Menschen.

Ein Mergers & Acquisitions-Projekt ist eine Zäsur in der Entwicklung der beteiligten Partner. Das Erreichen der Ziele dieser Veränderung hängt entscheidend von den Menschen der betroffenen sozialen Systeme dieses Projektes ab. 

Die Due Diligence (DD) hat das Ziel, im Vorfeld eines Mergers & Acquisitions (M&A) Entscheidungsgrundlagen in Form einer Risikominimierung durch eine intensive Prüfung aller erreichbaren Informationsquellen zu schaffen.

Cultural Due Diligence berücksichtigt die Menschen

Auf dem Wege der Cultural Due Diligence werden die unternehmenskulturellen Aspekte der beteiligten Organisationen untersucht, um so auch den Menschen als den entscheidenden Erfolgsgaranten eines M&A gerecht zu werden. Die Cultural Due Diligence soll die Due Diligence mit den bekannten Prüfungsgebieten (Finanzen, Recht, Steuern etc.) erweitern und nicht als alleiniges Prüfungsinstrument verstanden werden.

Unternehmenskultur als Blick auf das Ganze

Die finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens werden erst vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur aussagekräftig. Eine Interpretation dieser Zahlen ist immer erst mit Kenntnis von Unternehmensinterna möglich. Andererseits kann die Darstellung der Unternehmenskultur allein ebenso wenig ein Unternehmen umfassend darstellen. Ähnlich wie paarweise angeordnete Augen ein räumliches Bild entstehen lassen,  besteht durch die Perspektiven der allgemein gebräuchlichen Due Diligence und synchron der Cultural Due Diligence die Chance, ein aussagekräftiges vollständiges Bild von einem Unternehmen zu bekommen.

II. Mergers & Acquisitions – Erfolgreicher durch die Analyse der Unternehmenskultur 

Zahlreiche Untersuchungen zu den Zielen von M&A ergaben als am häufigsten genannte Ziele die Vergrößerung der Marktanteile und der Marktpräsenz, das Erreichen von Synergieeffekten und die Sicherung der globalen Wettbewerbsfähigkeit. Durch das immer stärker werdenden Globalisierungsbestreben der Wirtschaft ist zu erwarten, dass der Trend zur globalen Zusammenlegung von Unternehmen und Unternehmenseinheiten eher weiter zunehmen wird.

Bis zu 70% aller M&A-Projekte scheitern – warum?

Bis zu 70 Prozent aller M&A-Projekte scheitern. In der Annahme, dass vor einer Übernahme bzw. Akquisition eine genaue Prüfung des bevorstehenden Deals stattgefunden hat, stellt sich die Frage nach dem Ursprung des geringen Prozentsatzes gelungener M&A.

Die Due Diligence-Prüfung ist das traditionelle Mittel zur Analyse von Unternehmen bei Verschmelzungs- und Übernahmevorhaben. Im Mittelpunkt der Bestimmungen des Aktiengesetzes stehen finanzwirtschaftliche und rechtliche Gesichtspunkte sowie Aspekte des Umweltschutzes. Die Prüfung dieser Felder scheint jedoch nicht ausreichend, um eine höhere Erfolgsquote für M&A zu ermöglichen.

Zahlengläubigkeit verstellt den Blick auf die Komplexität des Unternehmens

In der Komplexität sozialer Systeme manifestiert sich das menschlich verständliche Bedürfnis nach „Greifbarkeit“ oft in einer ausgeprägten „Zahlengläubigkeit“. Sie vermittelt ein Gefühl des Beweisbaren und des Realen. Vielfach dominiert dieser Glaube auch im Vorfeld von Unternehmensentscheidungen wie zum Beispiel M&A. Doch der Glaube, die Unternehmenswirklichkeit werde allein durch Zahlen und Kennziffern repräsentiert, kann zum Scheitern von Veränderungsprojekten führen, da der Blick auf die Komplexität des Unternehmens verstellt wird. 

Das Unternehmen als „Kultur“ zu begreifen, eröffnet eine weitere Form analytischer Denkmethoden. Sie erlaubt einen vollständigeren Blick in das, was ist, als eine Sicht, die sich nur an Zahlenwerken orientiert.

Unternehmenskultur ist ein „General Management“-Thema

Die Erfolgsrelevanz einer Analyse der Unternehmenskultur bei M&A ergibt sich aus der Tatsache, dass die Menschen im Unternehmen die Träger der Unternehmenskultur sind. Daher ist Unternehmenskultur nicht nur ein Thema für das Personalmanagement, sondern vor allem ein Thema für das „General Management“. „Trotz der stets wachsenden Sensibilität für Unternehmenskultur als Risikofaktor im Rahmen nationaler Mergers & Acquisitions verfügt bislang weder die Praxis noch die Forschung über eine allgemein-verbindliche und kritisch-reflektierte Konzeption zur systematischen Früherfassung der unternehmenskulturellen Verträglichkeit der (potenziellen) M&A Partner.“ (Langer, 1999, S. 195).

Folgekosten konterkarieren gewollte Synergien

Folgekosten, die die gewollten Synergien konterkarieren, treten fast ausschließlich im Bereich der Unternehmenskulturen auf. Es ist das sogenannte Merger-Syndrom, welches zu den nur schwer prognostizierbaren Folgekosten führen kann. Oft wird eine unüberschaubare Kette von ungeplanten Kosten über einen längeren Zeitraum ausgelöst, wie beispielsweise Trennungs-, Wiederbeschaffungs- und Trainingskosten.  

Ausdruck des Merger-Syndrom sind die folgende Phänomene:

§         massive Koordinationsprobleme

§         Orientierungslosigkeit

§         Motivationsrückgang

§         Bürokratisierung

§         verunsicherte Kunden.

„Schreckgespenst“ bei M&A: Das Merger-Syndrom

Das Merger-Syndrom wird durch kulturelle Inkompatibiltät verursacht und drückt sich in Widerstandsverhalten der beteiligten Menschen gegen die notwendigen Veränderungen aus. Beobachtbare Symptome sind dann beispielsweise sinkende Produktivität oder Abwanderungen von leistungsstarken Mitarbeitern und Führungskräften. Dies hat eine eindeutige Signalwirkung auf die noch verbleibenden Mitarbeiter – eine fatale Spirale der Demotivation kann sich entwickeln. Letztendlich kommt es durch das Merger-Syndrom zu einem Effizienzverlust, der den Sinn und Zweck des Vorhabens gänzlich in Frage stellen kann. In den schlimmsten Fällen kann durch Nichtbeachtung der Unternehmenskultur der Deal nur noch als gescheitert eingestuft werden bzw. sind die Integrationskosten derartig hoch, dass sich die mit dem Vorhaben anvisierten Ziele nicht in der geplanten Zeit – oder gar nicht mehr – einstellen.

Die Cultural Due Diligence ist keine Zugabe sondern Konzept

Es wird deutlich, dass die Anwendung einer Cultural Due Diligence sinnvoll und erfolgsrelevant ist. Dabei darf die Cultural Due Diligence nicht nur als „Zugabe“ bei einer sonst guten finanziellen Bewertung des zu akquirierenden Zielunternehmens gesehen werden. Mit ihrer Hilfe sollen Instrumente und Maßnahmen aufgezeigt werden, durch die eine kulturelle Integration bei Fusionen und Akquisitionen zur Chance und nicht zum Schock wird.

III. Unternehmenskultur – Schein oder Sein?

Die Beurteilung der Unternehmenskultur ist das zentrale Element der Cultural Due Diligence. Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur? „Sie integriert die unterschiedlichen Ziele von Mitarbeitern bzw. Organisationseinheiten zu einem gemeinsamen Oberziel, zu einer gemeinsamen Denkweise. Sie ist das soziale Bindemittel für globale, diversifizierte Unternehmen und Geschäftsfelder“ (Fischer & Steffens-Duch, 2000). 

Unternehmenskultur – eine Definition

Unsere Definition von Unternehmenskultur ist die folgende: Die Unternehmenskultur besteht aus der Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen, Riten, Symbolen und Umgangsformen, welche die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen. Diese Verhaltensweisen haben sich im Unternehmen so gut eingebürgert, dass sie neuen Mitgliedern als die unternehmensspezifisch geeignete Art des Denkens und Fühlens zur Lösung von Problemen vermittelt wurden und werden.

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