HAMBURG. Augenfällig wird es in der Bauindustrie. Das den bauindustriellen Unternehmen gewissermaßen "abgetrotzte" Geschäftsfeld "Projektentwicklung" führt bei immer mehr Bauunternehmen zu Erosionen. Der jüngste Fall, die Philipp Holzmann AG, ist nur ein erstes Schlaglicht auf die Tatsache, dass es den bauindustriellen Unternehmen offensichtlich nicht gelingt, das Thema "Projektentwicklung" zu managen (aus dieser Tätigkeit stammen wesentliche Teile der Verluste in der AG). Woran liegt es, dass die Unternehmen es nicht schaffen, dieses Geschäftsfeld wirtschaftlich zu betreiben?

Geboren wurde die Idee "Projektentwicklung", um das engere Feld der Bautätigkeit (im Scheinwerferlicht stehen Architekten, Bauherren und Investoren und nicht die bauausführenden Unternehmen) zu verlassen und selbst als Initiator und Entwickler aufzutreten. Das bauindustrielle Unternehmen schafft sich auf diese Weise seine Nachfrage gewissermaßen selbst - zum Teil sind es bereits 20 Prozent der jährlichen Bauleistung. Auch bei sogenannten Betreibermodellen finden sich bauindustrielle Unternehmen in einer neuen Rolle, zum Beispiel der des kommunalen Wasserversorgers, wieder.

Es gibt weitere Beispiele: Die Siemens Transportations Systems (STS) liefert die Planung, den Bau, die Streckenausrüstung, die Fahrzeuglieferung sowie den Betrieb und die Wartung der Bahn von San Juan (Karibikinsel Puerto Rico). Siemens wird so zur Eisenbahngesellschaft in Übersee.

Beide Projekte weisen ein interessantes gemeinsames Merkmal auf: Die jeweiligen Nachfragen zeigen Systemorientierung - übergeben die Verantwortung für die Errichtung, das Management und ebenso für den Erfolg den anbietenden Unternehmen oder werden von diesen vollständig initiiert. Deren ursprüngliche Kompetenz - im jeweiligen Geschäftsgebiet eine Teilleistung zu vollbringen - wird gewissermaßen zwangsweise auf Angebot und Nachfrage ausgeweitet.

Was geschieht durch diese Entwicklung in den Unternehmen? Der eigentliche Fokus, zum Beispiel die Errichtung von Bauwerken oder die Herstellung von Lokomotiven und Gleisanlagen, wird erweitert durch die "Software" - die Dienstleistung, am Ende die komplette Leistung -, ohne dass diese Fähigkeiten ursprünglich zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählten.

Was ist das Ergebnis einer solchen Ausweitung der Ursprungskompetenz? Gelingt die Ausweitung? Die Auftraggeber - und hier insbesondere die öffentliche Hand - werden zum "Dulder" industrieller Tätigkeiten. Sieht man es politisch, so wird die öffentliche Leistung an den Privatbereich zurückdelegiert - gewissermaßen eine Privatisierung zweiten Grades.

Auf Seiten der Auftragnehmer bleibt die Motivation als Kern (zum Beispiel ein Bauwerk zu errichten) erhalten, die vom Markt verlangten weiteren Kompetenzen werden gewissermaßen als ungewollte "Kröte" geschluckt. Die Praxis zeigt: Eben diese Kröte bleibt im Halse stecken, die Kompetenzerweiterung gelingt nicht, und wenn, dann nur teilweise oder unter Hinnahme erheblicher Fehlschläge. Die kulturell völlig anderen Fähigkeiten, zum Beispiel eine neue Rolle der kaufmännischen Leistung im Zuge von Projektentwicklungen, können in Ingenieurkulturen nicht die Entfaltung erfahren, die für einen Erfolg notwendig wären.

Die Systemorientierung mag hinsichtlich großer und größter Projekte für die Unternehmen verlockend sein, manchmal sind diese Projekte gar nicht mehr zu akquirieren. Ob der großen Finanzvolumina wird aber der Blick auf die Risiken dieser Entwicklung, gerade bezogen auf die unternehmenskulturelle Ausrichtung der anbietenden Unternehmen, vernebelt. Präziser gefragt: Kann eine Unternehmenskultur alles? Oder begrenzt die Unternehmenskultur nicht auch die Kompetenzentwicklung? Ist nicht gerade die gescheiterte kulturelle Ausdehnung des Autobauers Mercedes zum integrierten Technologiekonzern Beweis für kulturelle Grenzen?

Das bauindustrielle Unternehmen ist von seiner Natur her eben keine Immobiliengesellschaft, kein Projektentwickler, sondern weist eine vom Bauingenieurwesen geprägte Kultur auf. Nicht anders geht es einem Hersteller wie Siemens: Siemens ist sicher keine Bahngesellschaft. Mag die Größe des Hauses Siemens und die damit einhergehende industrielle Mentalität die Erfolgswahrscheinlichkeit höher erscheinen lassen, so werfen die bauindustriellen Unternehmen mit ihrer größeren Branchenkultur ein Schlaglicht auf die Begrenzung der Kompetenz durch die eigene Kultur.

Schon das Scheitern der Diversifikation der Volkswagen AG mit Triumph Adler in den achtziger Jahren machte deutlich, dass die Spreizung der Unternehmenskultur Grenzen hat. Es geht um die Frage, welche inneren Fähigkeiten das jeweilige Unternehmen überhaupt hat, welche Geschäftsfelder es also noch entwickeln kann und welche schon nicht mehr.

Das Thema gewinnt weit über die Bauindustrie hinaus aktuelle Bedeutung, denn unter der Überschrift der "Informationsgesellschaft" wird von der Konvergenz von zumindest vier Basistechnologiefeldern gesprochen: der Audio-Video-Industrie, der Computer-Industrie, der Telekom-Industrie sowie der Medien-Industrien, die unter dem Schlagwort "Multimedia" oder "Informationsgesellschaft" oder schlicht "online" einen neuen industriellen Block bilden sollen.

Auch hier: Jede Ausgangskultur ist für sich unternehmenskulturell definiert - es gibt ein Ethos des "Telekomers", ebenso wie die AV-Industrie auf eine eigene lange Branchengeschichte zurückblickt. Es ist durchaus die Frage gestattet, ob die vollmundigen strategischen Ankündigungen unternehmenskulturell überhaupt umsetzbar sind. Mögen "on the top" mit Vernunft und langfristigem Horizont Verträge geschlossen werden, Allianzen begründet werden: die Umsetzung jener Verträge muss aber "im Körper", also in der Kultur der Unternehmen, stattfinden.

Und da fällt es schwer, sich vorzustellen, dass beispielsweise eine immer noch von Beamten geprägte Telekom-Kultur ohne weiteres mit Microsoft eine strategische Allianz in Realität umsetzen - mit Leben auf der operativen Ebene füllen kann.

Es ist eine Erfolgsgeschichte von Unternehmen, den Fokus zu wagen, sich auf die vielgerühmten Kernkompetenzen zu konzentrieren. Je kleiner das Kompetenzfeld, desto kleiner sind die Entfaltungsmöglichkeiten des Unternehmens hinsichtlich des Systemgedankens. Je größer jedoch der Kompetenzfokus ausfällt, um so beliebiger sind die Kompetenzaussagen, bis hin zur Unkenntlichkeit.

Das kulturelle Bewusstsein im verantwortlichen Management - zuerst geprüft durch Fragen von "Mergers and Acquisitions" - muss durch die kulturelle Sensibilität für das Machbare, aber auch für die Grenzen des Machbaren erweitert werden. Erst vor diesem Hintergrund kann ein Unternehmen eine angelegte Entwicklung wagen oder aber vernünftigerweise sich nicht durch Märkte oder Kunden kulturell denaturieren lassen. Die Alternative wäre, den Systemgedanken vor allem als Chance zum kulturellen Wandel mit den entsprechenden, langfristigen Maßnahmen zu begreifen. Sonst bedroht tatsächlich die Nachfrage - also die Kunden - die Existenz des eigenen Unternehmens. Voraussetzung für eine solche Sicht der Dinge ist jedoch die schon so oft vermisste unternehmenskulturelle Sensibilität durch die Entscheider. Einmal mehr wird die soziale Kompetenz zum zentralen Erfolgs- und Überlebensfaktor für das Unternehmen.