Das EFQM Excellence Modell beinhaltet in seiner Konzeption eine implizite Werthaltung, die vielfach zunächst nicht im Fokus der Modellanwender steht. Bei genauerer Betrachtung der Grundkonzepte der Excellence lässt sich die im Modell verankerte Werthaltung jedoch sehr gut erkennen. Die Selbstverpflichtung auf diese Grundwerte bildet einen Erfolgsfaktor zur Erreichung von Business Excellence. Träger von Werthaltungen sind die Menschen einer Organisation. Ihre Integrität bildet die Integrität der Organisation. Beides kommt in der Unternehmenskultur der Organisation zum Ausdruck. Ein aktives Werte- und Integritätsmanagement ist daher die Grundlage, um in der Praxis die notwendigen sozialen, kooperativen und kommunikativen Kompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur zu entwickeln. Die einwandfrei nachweisbare Werteorientierung des EFQM Excellence Modells prädestiniert es, genau dieses aktive Werte- und Integritätsmanagement als integraler Modellbestandteil zu gewährleisten. Die Systematik des Self-Assessments nach dem EFQM-Modell eignet sich vorzüglich, um das Werte- und Integritätsmanagement einer Organisation zu evaluieren. Mit dem Self-Assessment kann im Bereich Werte- und Integritätsmanagement ein Standard erreicht werden, der nach einem aktuell entwickelten Auditleitfaden zertifizierbar ist.

Worum geht es beim Werte- und Integritätsmanagement? Dass die Menschen in Unternehmen und Organisationen der Schlüssel zum Erfolg sind, darf heute wohl als unbestritten vorausgesetzt werden – eine typische Binsenweisheit. Um die Herausforderungen, die sich daraus ergeben, effektiv zu meistern,  werden soziale, kooperative und kommunikative Kompetenzen zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Die Grundlage aller Zusammenarbeit kommt im Begriff der „Unternehmenskultur“ zum Ausdruck. Es sind die gelebten Werte und Orientierungen, die das Handeln und Verhalten von Menschen in Organisationen meist implizit und unbewusst steuern. Dies ist nicht per se positiv. Es ist vielfach auch so, dass bestehende Werte und Orientierungen kontraproduktiv wirken können und die effiziente Verfolgung der eigentlich angestrebten Unternehmensziele blockieren. Was in diesen Fällen fehlt, ist zum einen eine Klärung und Kommunikation dessen, was die Unter­nehmensleitung von ihren Mitarbeitern und Führungskräften auf der täglichen Handlungs- und Verhaltensebene erwartet –  zum anderen ein gemeinsamer Handlungs- und Orientier­ungsrahmen, mit dem sich alle identifizieren können und der für alle verbindlich gemacht wird. Folgerichtig heißt es daher auch im Kriterium 1 des EFQM-Modells, dass die Führungskräfte die Vision, Mission und die Werte erarbeiten. Dies ist die normative Ebene, die als Voraussetzung der operativen Ebene zuerst definiert sein muss.

So haben bereits viele Organisationen die Notwendigkeit erkannt, Verhaltensstandards zu erarbeiten, in Form von Leitbildern Leitlinien, Führungsgrundsätzen oder Verhaltenkodizes. Der Nutzen liegt in den damit verbundenen größeren Erfolgsausichten auf der Ergebnisseite bzw. im Bereich der Ergebniskriterien, um in der Sprache des EFQM-Modells zu bleiben. Entscheidend sind im Anschluss an die Formulierung der Absichten die entsprechenden Maßnahmen, Instrumente und Prozesse, die für die kontinuierliche Umsetzung und Einhaltung der Inhalte dieser Absichtserklärungen sorgen bis hin zur Etablierung von Controlling-Maßnahmen. Das EFQM-Modell eignet sich in seiner Ausprägung als integratives umfassendes Managementsystem auch in diesem Fall, um den Transfer in die operative Ebene zu gewährleisten. Der Einsatz weiterer Managementmodelle wird damit überflüssig.

Best Practice, Benchmarks und Standards sind Aspekte, die sich auch im Integritäts- und Wertemanagement finden lassen. So hat das Zentrum für Wirtschaftsethik gGmbH (ZFW) aktuell einen „Leitfaden zum WerteManagmentSystem (WMS^ZFW)[1]“ entwickelt. Von Transparency International-USA (TI) wurde zu Beginn des Jahres eine Studie „Corporate Governance: Code of Conduct/ Compliance Programs – Leading Practices Survey“  veröffentlicht. In einer vergleichenden Untersuchung von Bickmann & Collegen wurde festgestellt, dass das EFQM-Modell zur Strukturierung der praktischen Umsetzung einer Werte- und Integritätsorientierung in einer Organisation eine ideale Systematik bietet. Die Durchgängigkeit des EFQM-Modell-Konzeptes deckt sich mit den Anforderungen an die Systematik eines Wertemanagements, wie sie  in den „Bausteinen“ des WMS^ZFW  formuliert sind. So lassen sich die geforderten normativen Elemente in den Befähigerkriterien finden. Die generelle Anforderung einer fundierten und systematischen Umsetzung bis hin zu kennzahlenbasierten Nachweisen in den Ergebniskriterien im EFQM-Modell erfüllen alle weiteren im WMS ^ZFW definierten Standards. Aus der Best Practice-Übersicht der TI-Studie  lassen sich einige Kernaussagen extrahieren, die sich auch in den Kriterien des EFQM-Modells als Erfolgsfaktoren für Business Excellence wiederfinden lassen.

Die Eignung des EFQM-Modell als integratives Managementsystem zur Sicherstellung eines Managements von Werten bzw. durch Werte in einer Organisation beruht auf der implizit im Modell verankerten Werthaltung. Bereits in den acht Grundkonzepten der Excellence, die die Grundlage der neun Modellkriterien bilden, lässt sich erkennen, dass Business Excellence offensichtlich nur mit der Selbstverpflichtung auf spezifische Grundwerte erreicht werden kann.

Die parallelen Wirkungsmechanismen des Modells für ein werte- und integritätsorientiertes Managementsystem sind also:

¨       Business Excellence kann nur mit einer aktiv gestalteten Werthaltung erreicht werden, deren Grundannahmen im EFQM-Modell fixiert sind.

¨       Das EFQM-Modell befähigt zum Management von Werten in einem Regelkreis von der Implementierung über die kontinuierliche Umsetzung und der Einhaltung im Sinne eines Controllings bis zur kontinuierlichen Verbesserung.

Die Evaluierung eines Werte- und Integritätsmanagements soll etwas genauer beleuchtet werden: Als Evaluierungssystematik bietet sich das Self-Assessments nach dem EFQM Excellence-Modell an. Worauf kommt es bei der Evaluierung eines Werte- und Integritätsmanagementsystems an?

Hat eine Organisation sich beispielsweise für die Implementierung eines Wertekodex (Code of Conduct) entschieden, liegt das Ziel dieser Aktivität darin, dass sich Verhalten und Handeln der Angehörigen der Organisation an den Richtlinien des Code of Conduct ausrichten. Mittel- bis langfristig führt dies zu einer werteorientierten Selbststeuerung der Organisation. Auf diese Weise wird der Wertekodex zum integralen Bestandteil der Organisationskultur. Der Vorteil liegt dann darin, dass die Entscheider in Dilemmasituationen mit größerer Sicherheit im Sinne der mittel- bis langfristigen Unternehmensinteressen entscheiden. Im Self-Assessment müssen also erwünschte und tatsächliche Verhaltensweisen miteinander verglichen werden.

Die Methodik des Self-Assessments nach dem EFQM-Modell stellt sehr systematisch die Fragen danach,  was erreicht wurde und wie dies geschah. Die Vorgehensweise nach der RADAR-Bewertungsmatrix stellt dabei sicher, dass nach Zielen, Trends und Ursachen im Bereich der Ergebnisse gefragt wird. Ebenso werden im Bereich der Befähigerkriterien Fundiertheit und Systematik des Vorgehens, Grad der Umsetzung sowie Lerneffekte und daraus abgeleitete Verbesserungen geprüft. Die neun Kriterien mit den jeweiligen Teilkriterien und Orientierungspunkten leiten die Assessoren bei ihrer Bewertung. Aus der Analyse der sich so ergebenden Stärken und Verbesserungspotenziale werden die notwendigen weiteren Aktivitäten zur Zielerreichung entwickelt.

Existieren bereits Erfahrungen in der Durchführung von Self-Assessments lässt sich quasi „aus dem Stand“ das nächste Assessment mit einem Schwerpunkt in der Bewertung des Zustandes des Werte- und Integritätsmanagements gestalten. Dazu wurde von Bickmann & Collegen eine entsprechende Adaption des Self-Assessment-Prozesses entwickelt. Aus der Auswertung des Self-Assessments lassen sich der Status Quo feststellen und spezifische Aktivitäten zur erfolgreichen Umsetzung ableiten. Dies kann beispielsweise als erster Schritt die Entwicklung und die Einführung eines Code of Conduct sein. Damit wäre die Einführung eines Integritäts- und Wertemanagement integraler Bestandteil im Unternehmenszielsystem und würde von Beginn an durch die eingeführten und bekannten Managementinstrumente gesteuert.

Weitere Informationen zum Thema:  

Bickmann & Collegen nutzt das Managementsystem nach EFQM - warum?

Link zum Artikel "Managementsysteme/EFQM-Modell"

Link zur European Foundation for Quality Management

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