Unternehmen, die in ethisch sensiblen Umfeldern arbeiten, sind in besonderem Maße der öffentlichen Kritik ausgesetzt und stehen häufig – nicht immer zu Recht – im Kreuzfeuer von NGOs und Interessengruppen.

Abgesehen von etwaigen Reputationsverlusten nach außen haben ethisch sensible Geschäftsgegenstände natürlich auch immer Auswirkungen im Unternehmen. Mitarbeiter, die in entsprechenden Bereichen tätig sind, konfrontieren ihre Führungskräfte verstärkt mit moralischen Bedenken bei der Durchführung von bestimmten Tätigkeiten, wenn diese – oder auch nur „verwandte“ Aktivitäten - in öffentlichen Debatten in Frage gestellt werden.

Unternehmen sind gut beraten, wenn sie sich frühzeitig und proaktiv diesen Herausforderungen stellen: zum einen, indem sie eine unternehmenseigene ethische Position formulieren und kommunizieren, zum anderen, indem sie spezifische Werkzeuge für ein bewusstes Management ethisch relevanter Fragen entwickeln und implementieren.

Beispiel: Biotechnologie-Branche

Wie eine für die EU durchgeführte Studie innerhalb der Biotechnologie-Branche gezeigt hat, gehen europäische Unternehmen – anders als in den USA – mit den ethischen Implikationen ihrer Geschäftstätigkeit noch eher informell um. Die Erfahrungen stark wachsender Unternehmen zeigten aber gleichzeitig, dass sich dieses Vorgehen nur bis zu einer bestimmten Größe als praktikabel erwiesen hat. Als kritische Größe wurde dabei eine Mitarbeiterzahl zwischen 50 und 100 genannt.

Biotech-Unternehmen, die sich infolgedessen für ein professionelles und institutionalisiertes Ethik-Management entschieden haben, sahen darin einen deutlich effizienteren und erfolgreicheren Weg, um sich den Herausforderungen ihrer Branche zu stellen.

Angehörige des Top-Managements europäischer Biotechnologie-Unternehmen vertreten zudem die Auffassung, dass sich die öffentlichen (gesellschaftlichen wie politischen) Vorbehalte gegen biotechnologische Unternehmungen mittelfristig nur dadurch abbauen lassen, dass sich im Markt ein auch ethisch verantwortungsvoller Umgang mit entsprechenden Aktivitäten durchsetzt, der von allen stakeholdern als glaubwürdig empfunden werden kann. 

Reputation Risk Management

Das Sprichwort „Ist der Ruf erst ruiniert, lebt sich’s völlig ungeniert“ mag für die Protagonisten aus der Yellow Press weiterhin zutreffen, in marktwirtschaftlichen und unternehmerischen Kontexten jedoch ist der Ruf eines Unternehmen ein herausragendes asset für den Erfolg. Das zeigen auch die Erfahrungen aus anderen Branchen: die Kosten, die insbesondere durch ethisch konnotierte Reputations­schäden entstehen, sind nicht nur für börsennotierte Unternehmen erheblich. Denn die Folgen wirken meist sehr nachhaltig – Vertrauensaufbau ist generell ein schwieriger Prozess, Wiederherstellung verlorenen Vertrauens umso langwieriger.

Prävention durch substanziell wirksame Maßnahmen bilden daher die deutlich „günstigere“ Alternative zur etwaigen nachträglichen „Imagekosmetik“.  Denn es gilt auch hier: „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance“.

Voraussetzung dafür wiederum ist, dass Unternehmen selbst durch proaktive Maßnahmen innerhalb der Branche ein Zeichen setzen und sich bewusst von etwaigen „schwarzen Schafen“ abgrenzen. An erster Stelle gehört dazu eine klare Positionierung und die Etablierung institutioneller Maßnahmen, die dafür sorgen, dass die ethische Selbstverpflichtung in allen Bereichen konsequent umgesetzt wird.

Auf dieser Grundlage gilt es gezielt ein Vertrauensverhältnis auch mit den externen stakeholdern aufzubauen. PR-Maßnahmen alleine reichen dazu nicht – viel wichtiger ist Transparenz, verbunden mit einem offenen Stakeholder-Dialog, der nicht nur strategischen Interessen dient, sondern Ängste und Befürchtungen ernst nimmt. Auch für diesen Prozess gibt es eine Reihe bewährter Werkzeuge. 

Proaktives Ethik-Management als Wettbewerbsfaktor

In einer „Wachstumsbranche“ wie der Biotechnologie gehört zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren die nachhaltige Gewinnung von „high potentials“, die in der Regel einem sehr anspruchsvollen Anforderungsprofil genügen müssen.

Nicht minder anspruchsvoll ist jedoch diese Zielgruppe von hochspezialisierten „Wissens-Arbeitern“ selbst, wenn es um die Auswahl ihres Arbeitsplatzes geht. Die Frage, wie der künftige Arbeitgeber mit ethisch sensiblen Themen umgeht, spielt dabei eine immer größere Rolle. Das kritische Reflexionsniveau und das Bedürfnis, einer „ethisch sauberen“ Tätigkeit nachzugehen, nimmt entsprechenden Studien zufolge proportional zum persönlichen Marktwert und Bildungsgrad zu. Zudem: Strebt ein junger „high potential“ aus wissenschaftlicher Neugier oder Interesse in ein eher schwieriges Umfeld, dann sollte eben dieses ökonomische Umfeld die Erklärung der eigenen Position eher erleichtern als durch ein unklares Image weitere Argumentationsnöte bescheren.

Auch zur Rekrutierung und Bindung des unverzichtbaren „intellectual capitals“ kann sich daher eine souverän und als verbindlich kommunizierte Positionierung zum  firmeneigenen Umgang mit den ethisch relevanten Implikationen der Geschäftstätigkeit als deutlicher Wettbewerbsvorteil erweisen.

Ansätze und Instrumente eines professionellen Ethik-Managements

In der Praxis hat sich eine Kombination aus „schließenden“ (festlegenden) und „öffnenden“ (kommunikationsorientierten) Maßnahmen als „best practice“ beim Management ethischer Fragen herauskristallisiert.

Die „schließenden“ Maßnahmen dienen der Klärung der Unternehmensposition im Umgang mit den firmenspezifischen ethischen Fragen sowie der Orientierung der internen und externen stakeholder.

Dazu gehört zum Beispiel:

-          die Formulierung von Unternehmensleitlinien als Bestandteil der Geschäftspolitik, die die ethische Position des Unternehmens darlegen;

-          die Entwicklung und Implementierung eines Code of Conduct (Verhaltenskodex), der neben allgemeinen Maßstäben gewünschten Verhaltens der Unter­nehmensangehörigen auch konkrete Handlungsorientierungen für den Umgang mit den ethisch relevanten Aspekten der Unter­nehmensaktivitäten umfasst; 

-          die Etablierung einer Steuerungsgruppe oder eines Ethik-Komitees auf höchster Ebene (u.U. mit externem Support durch geeignete Experten), die die Umsetzung der unternehmenspolitischen Position unterstützen (z.B. bei Entscheidungen über die Anwendung neuer, ethisch relevanter Forschungs- oder Produktionsverfahren oder bei strittigen Fragen in laufenden Prozessen);  

-          die Entwicklung eines internen Controlling-Systems, das die Einhaltung des Code of Conduct und der Unternehmensleitlinien prüft und sicherstellt (z.B. durch ein entsprechendes monitoring-System, durch Integration in ein bereits vorhandenes (Qualitäts-)managementsystem, in die vorhandenen Führungssysteme etc.).

Die „öffnenden“ Maßnahmen dienen der internen Sensibilisierung für einen bewussten Umgang mit ethisch relevanten Fragen und der Förderung einer offenen Dialogkultur nach innen wie nach außen. Ein entscheidender Faktor ist die Institutionalisierung dieser Maßnahmen, um im Innenverhältnis Routine sowie Handlungs- und Entscheidungssicherheit beim Management ethischer Fragen zu entwickeln – im Außenverhältnis Glaubwürdigkeit und damit Vertrauen aufbauen zu können.  

An erster Stelle gehört dazu die Benennung eines „Kümmerers“, d.h. einer Art internen Ethik-Beraters, der je nach Themenlage und Ausgangssituation des Unternehmens beispielsweise folgende Aufgaben wahrnehmen kann:

-          Process Owner für den Implementierungsprozess des Code of Conduct und/ oder der Ethikleitlinien des Unternehmens – denn beides muss zum „living document“ werden, um sich als wirksam zu erweisen (allem voran durch ein umfassendes Kommunikationskonzept und die Integration in Personalmanagementprozesse aller Art);

-          Erarbeitung und Weiterentwicklung unterstützender Maßnahmen zur Anwendung des Code of Conduct in den verschiedenen Unternehmensbereichen (z.B. Organisation und Konzeption von geeigneten Trainings bzw. Schulungsunterlagen mit Fallbeispielen aus dem Unternehmen; Ableitung von spezifizierenden Leitlinien und Entscheidungshilfen etc.);

-          Ansprechpartner und Berater für die Führungskräfte und Mitarbeiter bei „kniffligen“ ethischen Fragen bis hin zur Weiterleitung an das interne Ethik-Komitee, sofern vorhanden;

-          Initiator und Organisator von internen Seminaren, Workshops, round tables (evtl. mit Experten von außen) zu aktuellen, ethisch relevanten Themen;

-          Initiator und Organisator des Dialogs mit externen stakeholdern (z.B. mit Vertretern von Verbraucher- und Umweltschutzverbänden, öffentliche round tables und Diskussionsveranstaltungen; Kontakte mit Schulen und Universitäten etc.).  

Nicht alle der hier vorgestellten Maßnahmen und Instrumente eignen sich für jedes Unternehmen zu jedem Zeitpunkt. Ihre jeweilige Adäquanz hängt von Faktoren wie Unternehmensgröße, Reifegrad, Historie, vor allem aber von der vorhandenen Unternehmenskultur ab, die wiederum - gerade bezogen auf ethische Themen - im jeweiligen landeskulturellen Kontext betrachtet werden muss.       

  Abb. 1:  Ansätze Ethik-Management

Unser Beratungsangebot

1.       Fact Finding / Vorstudie

a.       Workshop oder Gespräch auf der Ebene der Geschäftsleitung zur Klärung beispielsweise folgender Fragen:

-             Gründe und Hintergründe für das Vorhaben „Ethik-Management“

-             damit verbundene Wünsche und Ziele

-             Exploration des IST-Zustandes/ Kulturcheck:

·     explizite oder implizite Werte per heute;

·     ethisch relevante Themen und Aktivitäten; 

·     akute Fragen und Herausforderungen;

·     Vorstellungen über Soll-Kultur und zukünftige Ausrichtung der Unter­neh­mens­identität;

·     Vision, langfristige Ziele, strategies und policies.

b.       Dokumentenanalyse zur Untermauerung der Erkenntnisse aus a.

-             Imagebroschüren, Vision, Mission, Leitbild o.ä., sofern vorhanden; 

-             interne und externe Kommunikationsmittel (Inter-/ Intranet, Mitarbeiter-/ Kunden­zeitschriften etc.)

-             Ergebnisse von Mitarbeiter-, Kunden- und externen Stakeholder-Befragungen, Marktanalysen oder andere    Evaluierungsergebnisse, sofern vorhanden.

c.    Erarbeitung eines Projektdesigns

-             Entscheidung über die konkrete Vorgehensweise und die gewünschten Projektinhalte vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus a. und b.

-             Entwurf eines Projektdesigns und Abstimmung.

2.    Mögliche Projektinhalte und -module

a.      Erarbeitung und Einführung von Unternehmensleitlinien

-             Konzeption und Durchführung von Workshops mit Vertretern der Geschäftsleitung und Repräsentanten der relevanten Unternehmensbereiche zur Erarbeitung der Inhalte firmeneigener Ethikleitlinien;

-             Ausarbeitung, Abstimmung mit den vorhandenen Unternehmensstrategien/ Aussagen zur Unternehmenspolitik - Verabschiedung durch die Geschäftsleitung;

-             Entwicklung eines Kommunikations- und Einführungskonzepts der Leitlinien für intern und extern;

-             Bildung eines Projektteams und/ oder einer Steuerungsgruppe für den Einführungsprozess, die u.U. als internes „Ethik-Komitee“ fortbesteht und für die Einhaltung und Umsetzung der Leitlinien sorgt;

-             Coaching des Projektteams/ „Ethik-Komitees“.

b.      Erarbeitung und Einführung eines

     „Corporate Code of Conduct“

-             Konzeption und Durchführung von Workshops zur Erarbeitung der Inhalte und Struktur eines „Corporate Code of Conduct“ (vor dem Hintergrund der Ethikleitlinien, sofern bereits vorhanden);

-             Auswertung und Dokumentation der Workshops sowie Ausarbeitung einer Nullversion – Abstimmung und Verabschiedung durch die Geschäftsleitung;

-             Entwicklung eines Einführungs- und Kommunikationskonzepts;

-             Begleitung und Gestaltung der Einführung (z.B. im Rahmen regulärer social events und/oder besonderer cultural events);

-             Unterstützung der internen Kommunikation (z.B. Durchführung von Kommunikationskaskaden, Aufbereitung für Mitarbeiterzeitung, Intranet etc.);

-             Unterstützung bei der externen Kommunikation (PR-Approach, Kunden-Events, externe stakeholder-Information etc.).

Unterstützung bei der Entwicklung, Abstimmung und Etablierung eines umfassenden Umsetzungsprogramms, das z.B. folgende Elemente umfassen sollte:

-            Integration in die vorhandenen Prozesse und Instrumente des Personal­manage­ments sowie der Personal-, und Führungskräfteentwicklung (Recruitment, Assessment, Einführungsprogramme, Leistungsbewertung, Trainee- und Entwicklungsprogramme etc.);

-            Integration in die vorhandenen Management- und Führungssysteme (Qualitätsmanagement auf der Basis von TQM/ EFQM, Balanced Score Cards, Risk Management etc.);

-            Konzeption und Durchführung von speziellen Trainings- und Workshops (Sensibilisierung für ethisch relevante Fragen/ Konflikte; Arbeiten mit dem „Code of Conduct“ als Klärungs- und Entscheidungshilfe; Anwendung auf spezifische Fragen in den verschiedenen Unternehmensbereichen etc.);

-             Entwicklung von Selbstschulungsunterlagen und/oder intranet-basierten Trainingseinheiten.

d.      Etablierung von speziellen institutionellen Maßnahmen zur Förderung eines professionellen Ethik-Managements

·    Unterstützung und Coaching eines internen „Ethik-Beraters“, der als Ansprechpartner für Fragen, identifizierte Konfliktpotentiale etc. zur Verfügung steht sowie ggf. das Umsetzungsprogramm des „Code of Conduct“ und/ oder der Ethikleitlinien in der Zukunft betreut und weiterentwickelt;

·    Unterstützung bei der Etablierung einer Steuerungsgruppe/ eines internen Ethik-Komitees auf höchster Ebene, das sich regelmäßig trifft, um über neue bzw. strittige Fragestellungen zu beraten und zu entscheiden – je nach Themenlage mit externem Support;

·    Unterstützung bei Konzeption und Organisation eines kontinuierlichen Stakeholder-Dialogs über ethisch relevante Aspekte der Firmentätigkeit (Reporting-System, Diskussionsforen, round tables, Expertengespräche, Implementierung in der allgemeinen Unternehmenskommunikation etc.);

·    Konzeption und Implementierung von firmenspezifischen Controlling-Maßnahmen, die die Einhaltung von Ethikleitlinien und Code of Conduct sicherstellen helfen (z.B. durch ein spezielles Monitoring-System, Self-Assessments, extern durchgeführte Audits etc.).

              Abb. 2:  Mögliche Projektmodule