Weit über 90% der Unternehmen in Deutschland sind im Besitz einer oder mehrerer Familien, die oft auch das Unternehmen operativ führen. In den kommenden fünf Jahren müssen sechzig- bis achtzigtausend Unternehmen pro Jahr die Nachfolge regeln. Leider werden viele Unternehmen nach einer kurzen Phase der Suche einer Nachfolge letztlich doch an einen Wettbewerber verkauft oder gänzlich liquidiert.

Das ließe sich teilweise sicher vermeiden, wenn der Generationswechsel von der Unternehmensführung rechtzeitig angegangen und als Chance der Zukunftssicherung statt als existenzielle Bedrohung, die es hinauszuzögern gilt, gesehen würde. Dies ist auch Tenor aller Verbände, der Kammern und der Länder bis hin zum Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, deren Informationsangebote zum Thema Unternehmensnachfolge die Brisanz der Thematik verdeutlichen.

Ein ausreichender zeitlicher Vorlauf ist eine Grundvoraussetzung für eine gelingende Unternehmensübergabe. Auch sind die Hausbank, der Steuerberater und der Rechtsanwalt wichtige und notwendige Partner. Steuer- und Finanzmodelle sowie vertragliche Regelungen sind jedoch selten Hinderungsgründe für einen reibungslosen Führungswechsel.

Eine wesentliche Ursache des Scheiterns liegt in der Nichtbeachtung der zum Zeitpunkt der Nachfolge bestehenden Unternehmenskultur. Als eine Gesamtheit aller im Unternehmen wirksamen Basisannahmen, Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen ist sie vom Senior-Chef geprägt – oft ein ganzes Arbeitsleben lang.

Es sind die Rollen des Seniors als Inhaber – als Familienvater – und als Top-Manager, die bei ihm möglicherweise ein "Wollen" bzw. "Doch-Nicht-Wollen" verursachen. Dies ist gut nachvollziehbar und menschlich verständlich, handelt es sich doch um den komplexen persönlichen Verarbeitungsprozess, einerseits sein "Lebenswerk" aus der Hand zu geben und andererseits noch nicht zum sogenannten "alten Eisen" gehören zu wollen. Der Eigentümer in ihm könnte eher den emotionalen Blickwinkel darstellen, der den Führungswechsel am liebsten hinauszögern möchte. Der Top-Manager in ihm könnte eher der vernunftgesteuerte sein, der den Führungswechsel aus vielerlei Gründen der Zukunftssicherung empfiehlt und eigentlich sofort "anpacken" will. Oberhand hat mal der Eigentümer – der Vater auch – und mal der Top-Manager.

Vielfach spielen auch nicht abgeschlossene Eltern-Kind-Konflikte eine Rolle, wenn geplant ist, dass Sohn oder Tochter die Nachfolge übernehmen sollen. Familiäre Konflikte werden dann unweigerlich in die Firma hineingetragen – dies verhindern zu wollen, ist menschlich normalerweise kaum schaffbar – und jede Verweigerung, diese Konflikte zur Kenntnis zu nehmen, zu verschleiern oder geheim halten zu wollen, verschlimmern die Situation für die Betroffenen. Außenstehende Beobachter vermögen den Konflikt vielleicht nicht zu durchschauen, jedoch sind immer merkwürdige Deformationen im Sozialverhalten bei den Konfliktparteien zu bemerken, die letztlich in das schon beschriebene Krisenszenario münden können.

Die Problematik in Unternehmen mit charismatischen Chefs ist die immanente Hierarchie. Auf diese Weise entstehen Betriebe, in denen sich das Überleben im Laufe der Zeit auf eine Person, eben die Person "mit der richtigen Nase" reduziert hat. Die Chancen- und Risikoverteilung für das Geschäft ist dabei ein Thema für sich – ein Führungswechsel jedoch, bei dem solch eine Persönlichkeit zurücktritt, kann nur ein Prozess der Umgestaltung der gesamten Unternehmenskultur sein.

Die beschriebenen Faktoren bestimmen zwar die Unternehmensrealität, sind den Akteuren jedoch größtenteils nicht bewusst. Es bedarf großer Erfahrung und einem Set erprobter Methoden, um die verschiedenen Wirkungsdimensionen einer Unternehmenskultur und der Akteure darin zu erfassen, darzustellen und sodann zielführend gestalten zu können. Hierbei geht es sowohl um die zwischenmenschlichen Bereiche, bei denen die Berater eine hochnotwendige katalytische Funktion einnehmen, als auch um die kulturkompatible Einführung neuer Methoden.

Um ein Ziel sicher zu erreichen und eine Entwicklung in Richtung Ziel nachweisen zu können, muss die Ausgangslage festgestellt werden. Nicht allein Finanzdaten und Gesellschaftsform bringen das Wesen eines Unternehmens zum Ausdruck, viel besser wird dies durch die Beschreibung der Unternehmenskultur erfüllt. Das "gesamte Bild" gilt es zu betrachten.

Der Nachfolger soll in der Öffentlichkeit – intern im Unternehmen sowie auch extern beispielsweise am Ort des Firmensitzes, bei Verbänden, Kammern und natürlich bei Kunden und Partnern – fest "im Sattel sitzen". Dies wird durch geeignete PR-Arbeit und "symbolic events" sehr nachhaltig erreicht.

Statt Risiko wird die Nachfolge somit zur Entwicklungschance für das Unternehmen, da sie an die vorhandene Unternehmenskultur anschließt und unter Wertschätzung der Vergangenheit als ein facettenreiches Element der Kulturgestaltung bewusst inszeniert wird.

Die Bickmann & Collegen Unternehmensberatung ist im Schwerpunkt seit 15 Jahren in Projekten der Unternehmenskulturentwicklung tätig. Die speziellen Erfahrungen in den Bereichen der Unternehmenskultur und Unternehmensidentität führten uns zu der Einschätzung, dass ein Generationswechsel in einem Unternehmen ein durch dieses Ereignis ausgelöstes Kulturgestaltungsprojekt ist. Unter dem Blickwinkel dieser Prämisse gesehen ist das Gelingen eines Generationswechsels mit einer höheren Erfolgsrate belegt. Dies haben eigene Projekterfahrungen bestätigt.

Für weitere Fragen steht Ihnen Dr. Annette Kleinfeld unter Tel. 040 / 897 125 23 oder unter annette.kleinfeld@bickmann.de gern zur Verfügung.