Ein Generationswechsel ist für viele Unternehmen ein "Kulturschock". Um den Schock zur Chance werden zu lassen, sollte die Nachfolgefrage als langfristiger Prozess geplant werden. Ein Unternehmer mit Weitblick, der sich frühzeitig mit der Nachfolgefrage auseinander setzte, ist Helmuth K. Unger.
Die Geschichte als Familienunternehmer begann, als Helmuth K. Unger 1983 den Leuchtenhersteller Wila aus dem Konkurs kaufte. 1998 und 2001 erwarb er mit Hartmann & Unger und Bruck zwei weitere Firmen der Branche. Die drei Unternehmen, deren 530 Mitarbeiter im Jahr 2001 knapp 82 Millionen Euro erwirtschafteten, sind seit Anfang dieses Jahres in der Holding Unger AG zusammengefasst.
Mit der Umwandlung in die Holding übergab der 63-jährige auch endgültig das Ruder: Sohn Thomas (35) ist seit 2002 Vorstandsvorsitzender der Unger AG. Er und seine beiden Brüder Andreas (37) und Christian (24) wurden bereits vor einigen Jahren durch Schenkung an den Unternehmen beteiligt. Der Senior bleibt aber auch nach der Stabübergabe Hauptgesellschafter und erhält nach seinem Ausscheiden neben der üblichen Geschäftsführer-Pension Ausschüttungen aus den Unternehmen. So sind nicht nur Fragen der Altersvorsorge geklärt, sondern den Unternehmen bleibt zudem das Know-How von Helmuth K. Unger erhalten: In der Funktion des Aufsichtsratvorsitzenden wird er das Unternehmen mit seinen Erfahrungen beratend begleiten.

Junior muss sich erst beweisen
Thomas Unger stellte mit der Wahl seines Studiums (Lichttechnik, Feinwerktechnik, Elektronik) die Weichen zur Nachfolge. Zunächst sammelte er aber drei Jahre lang bei der Firma HL Technik-Lichtplanung in München Erfahrung. Grundlage für seine bewusste Entscheidung, die Firma zu übernehmen, waren die folgenden "Lehrjahre" bei Wila unter der Regie seines Vaters. Er durchlief die folgenden Stationen:
· sechs Monate Produktmanager
· ein Jahr Leiter des Technischen Labors
· zwei Jahre Leiter des Produktmanagement für Bürobeleuchtung und des Lichtmanagement
· kurzzeitig kommissarische Leitung des Marketing
· 1,5 Jahre gemeinsame Geschäftsführung mit dem Vater bei Wila

Als Thomas Unger im Sommer 2000 Mitgeschäftsführer von Wila wurde, schaltete die Familie die Bickmann & Collegen Unternehmensberatung ein, um die Nachfolge zu gestalten. Der Zeitpunkt des endgültigen Ausscheidens der Eltern wurde für Ende 2001 festgelegt und für die Zeit des Übergangs ein genauer Zeitplan aufgestellt:

- Sommer 2000: Grundsatzgespräche mit der Familie Unger, inklusive den Söhnen Christian und Andreas, um Erwartungen und Zukunftspläne abzuklären;
- Weihnachtsfeier 2000: Verkündigung der neuen Wila-Vision durch das Ehepaar Unger und Sohn Thomas Unger, inszeniert als gemeinsame "Grundsteinlegung" der alten und neuen Generation für die Neuausrichtung von Wila; Ankündigung des geplanten Ausscheidens der Eltern im Laufe des Jahres 2001;
- Frühjahr 2001: Planung der neuen Unternehmensstruktur nach der Übernahme von Bruck; Planung einer Holding-Gründung mit Aufsichtsrat, der Unger Senior vorsitzen soll; Nachfolgesuche für Frau Unger (Personalleitung);
- Juni 2001: Kommunikation der neuen Struktur und der Zukunftspläne an die Mitarbeiter aller Unternehmen der Gruppe;
- ab Juli 2001: Einarbeitung des neuen Personalleiters durch Frau Unger (dreimonatige Phase, mit dem Ziel, auch informelles Wissen weiterzugeben); Übergabe ihrer sonstigen Aufgabengebiete (Allgemeine Dienste, Einkauf) an Mitarbeiter des Unternehmens;
- ab August 2001: sukzessive Übergabe aller Unternehmensbereiche von Mutter und Vater Unger auf Sohn (in Verbindung mit strukturierter Ist-Aufnahme als Grundlage für die Implementierung der neuen Unternehmensziele und Ableitung von Bereichszielen);
- Dezember 2001: Verabschiedung / Würdigung der Leistung der Eltern durch Sonderausgabe der neuen Mitarbeiterzeitschrift im Rahmen der Weihnachtsfeier 2001.

Führungsstil umkrempeln
Auf den Junior kam nun ein Berg von Aufgaben zu: Er wollte den Generationswechsel mit einer strategischen Neuausrichtung verbinden und eine neue Unternehmensidentität und -kultur gezielt gestalten. Angesichts des Wachstums waren sich Vater und Sohn einig, dass der herrschende Management- und Führungsstil an seine Grenzen gestoßen war. Im Zuge der Umstrukturierung wurde die alte Familiengeschäftsführung des Stammunternehmens Wila abgelöst. Die beiden Posten in der Geschäftsführung wurden mit Nachfolgern aus dem Unternehmen, aber auch durch einen externen Bewerber besetzt. Diesen Prozess nutzte der Sohn zur grundsätzlichen Neuorientierung zu einem kooperativen Führungsstil:
· Delegation von Entscheidungskompetenzen
· Förderung von Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter.

In Konflikten zusammenreißen
In der Praxis gestaltete sich die Veränderung der Führungsstils allerdings nicht so einfach. Durch die Überschneidung der Geschäftsführertätigkeiten von Vater und Sohn existierten zeitweilig der "alte" und der "neue" Führungsstil nebeneinander. Unterschiede traten offen zutage und Konflikte kamen zwangsläufig auf.
Welche Hürden mussten überwunden werden? Für den Senior war zunächst schwer nachvollziehbar, warum Mitarbeiter auf allen Ebenen in Entscheidungen mit einzubeziehen sind oder wenigstens um ihr Verständnis geworben werden sollte. Er sorgte sich, dass der Umsatz auf der Strecke bleiben könnte, wenn die Mitarbeiter sich zu sehr mit diesen "anderen Dingen" beschäftigen würden.