Manch einer wird es nicht mehr hören können, die hektischen Verkündungen der allerneuesten buzz words, der angeblichen und tatsächlichen Trends, der Heilmittel und Rezepturen, Gefahren und Chancen, auf der einen Seite der schrille "Alarmismus" (Sloterdijk), auf der anderen die apologetische Zukunftsbegeisterung.

Aus diagnostischer Perspektive sind diese Aufgeregtheiten bloße Symptome, oberflächliche Veranschaulichungen der Unsicherheiten, die unterhalb brodeln. Die Wirtschaftswelt – und nicht nur die! – ist im Fluß: Fusionen und Übernahmen allenthalben, Branchengrenzen verschwimmen, die Innovationszyklen werden immer kürzer, die Märkte immer offener und internationaler. Zu fällende Entscheidungen sind und waren schon immer per definitionem Entscheidungen unter Ungewissheit, doch diese Ungewissheit samt ihrer Chancen und Risiken wirkt an der Jahrtausendwende potenziert.

Kein Wunder also, daß Schlagwörter und Modeansätze, die die Bewältigung oder zumindest die Handhabung dieser Komplexität versprechen, sich die Klinke in die Hand geben. Doch eines stört. Es stört, dass der Modus dieser Handlungsanleitungen und Rezepturen der gleiche ist wie vor 50 Jahren. Es stört, dass in scientistischer und positivistischer Tradition lineare Ursache-Wirkungs-Beziehungen postuliert werden, mittels derer die überhaupt nicht linear verlaufenden Entwicklungsstränge in den Griff bekommen werden sollen. Es stört, dass Managementtheorien konzipiert werden, die immer noch die Illusion der rationalen Kontrollierbarkeit sozialer Prozesse und Systeme versprechen – von Technokraten, für Technokraten.

Vielleicht haben wir den entscheidenden geistigen Schritt von den fraktalen, zersplitteten Entwicklungen um uns herum zu adäquaten Denkmustern im Umgang mit der gesteigerten Turbulenz noch nicht gemacht. Vielleicht fehlt uns im Bereich der Managementdenke das Grundverständnis, die neue Unübersichtlichkeit, um einen Habermas’schen Terminus zu borgen, zu verarbeiten. So lange das so bleibt, genügt es, zu diesem Dilemma Hans Magnus Enzensberger das Wort zu erteilen:

"Jeder, der sich die Mühe macht, den Jahrmarkt des Bewusstseins eine Zeitlang zu beobachten, kann sich ohne weiteres von der Gültigkeit der folgenden Faustregeln überzeugen: Je mürber die eigene Identität, desto dringender das Verlangen nach Eindeutigkeit. Je serviler die Abhängigkeit von der Mode, desto lauter der Ruf nach grundsätzlichen Überzeugungen. (...) Je weicher der Brei, desto fester die Prinzipien, und je hilfloser das Gezappel, desto inständiger die Liebe zur Konsequenz."

Doch wie müsste es aussehen, wenn man seine Gedanken zu Helden und Institutionen der Zukunft vor dem Hintergrund des "weichen Breis" und des "Gezappels" formuliert? Wie müsste ein Text aufgebaut sein, der seinen schwer zu prognostizierenden, ungewissen und der Turbulenz unterworfenen Gegenstand wirksam rezipiert? Hier soll der Versuch gewagt werden, durch den Aufbau des Textes seine inhaltlichen Implikationen zu verdeutlichen; er soll demonstrieren, was er beschreibt: Nicht-Linearität, offene Fragen, Gedanken- und Themensprünge – ein Mosaik zu Helden und Institutionen im Zeitalter der Turbulenz. Auf geht’s!

Wenig erkannt, gleichwohl wirksam, erodieren traditionelle Organisationen mit der flächendeckenden Einführung der Technologien der Informationsgesellschaft. Für den Buchhandel bereits erkennbar (Th. Middelhof, Chairman von Bertelsmann, formuliert das strategische Ziel "Größter Player im Printing on Demand" zu werden), für den Autohandel bereits sichtbar (Honda kündigt die komplette Handelsstruktur in Deutschland), ergreift es wohl zunächst die Wirtschaftsunternehmen. Was da für den oberflächlichen Betrachter lediglich als "Netzauftritt" daher kommt, ist die Neudefinition des Organisationsbegriffs.

"Wissen ist der 5. Produktionsfaktor", wer wollte diesen Satz in einer Rede am fin de siècle vermissen? Bleibt nur die Frage offen, wer vor diesem Hintergrund die Betriebswirtschaft neu schreibt. Nicht anders geht es einer Sentenz wie "life-long-learning", von jedermann wohl gelitten, aber ohne jedwede Abbildung in den öffentlichen Bildungssystemen, oder in betrieblichen Konzepten. Noch immer sind die Teilnehmertage an Fortbildungsveranstaltungen die Meßlatte, wenn es um betriebliche Fortbildung geht. Hier fehlt es an schlüssigen Konzepten, die die Kosten der kontinuierlichen Bildung am Ende auch in der betrieblichen Rechnung abbilden. Bildung ist integraler Bestandteil der Entwicklung der Unternehmenskompetenz. Andernfalls programmiert man die Selbststeuerung in die 2. Reihe.

Die "Buzzwords" beherrschen die Szene, Handlungsdruck mit Ausnahme der Banken, Reisebüros und Telekommunikationsindustrie scheinen die traditionellen Organisationen nicht zu erreichen. Die Industrienationen denken wohl, dass der Satz "everything, everytime, everywhere" still und heimlich um den Appendix zu verlängern sei "as long as it comes from west to east and from north to south". China wird jedoch nicht nur Mitglied der WTO werden, sondern verfügt bereits heute über 10 Millionen Internet-Nutzer, so viel wie Deutschland. Die Arbeitsleistung einer jeden Volkswirtschaft wird über das Internet jeden Tag weltweit angeboten werden.

Ein anderer Blickwinkel: die Technologieentwicklung. Zu Beginn des neuen Jahrtausends verschränken sich drei wissenschaftliche Basisrevolutionen: Die Quantenphysik, die Informationstechnik und die Molekularbiologie. Alle drei genannten Ebenen wirken zusammen, beschleunigen sich gegenseitig und verstärken sich somit. Das Ziel dieser Technikverschränkung ist die Vernetzung von allem und jedem – in der Produktion, im Auto, im Haus, überall. Es geht eben um intelligente Umgebungen.

Vernetzung! Darüber wird noch zu sprechen sein.

Die Quantentheorie hat im Laufe der dieses Jahrhunderts den Bauplan der Materie enthüllt. Durch das Fortschreiten von der Mikro- zur Nanotechnologie werden wir bald in der Lage sein, mit Materie weitgehend nach Belieben umzugehen.

Mit der Informations- und Kommunikationstechnologie begann die Revolution der Datenverarbeitung, der Speicherung von Daten und deren Übertragung. Die Perspektive weist auf eine vernetzte, intelligente Umgebung hin, Wissen wird zu einem omnipräsenten Quasi-Rohstoff.

Die dritte und jüngste Revolution kommt aus der Molekularbiologie. Sie ist dabei das Geheimnis des Lebens zu entschlüsseln. Damit entsteht die Grundlage, und die Fähigkeit das Leben zu manipulieren. Alle erinnern sich an die aufgeregte Diskussion um das geklonte Schaf Dolly, in Deutschland führte die Thematik zu einem medienwirksam ausgetragenen Philosophenstreit. Manche sprechen bereits von der "Ära der Biologie".

Weitere Schlüssel- und Querschnittstechnologien müssen genannt werden: da sind die Mikrotechniken, die Optoelektronik, die Schicht- und Oberflächentechnik, die Materialforschung, die Mikromechanik und die Gen- und Bioverfahrenstechnik. Oft nennt man diese Technikfelder die "Enabler technologies", da sie in den unterschiedlichen Feldern die Sprünge erst möglich machen.

Schon bald werden sog. Mikrosysteme alle Lebensbereiche durchdringen. Mit dieser Technologie kommt Intelligenz in die Gegenstände. Ein klassisches Mikrosystem ist der Airbag. Riesige Anwendungsfelder sind der Medizin erkennbar.

Wir stehen keineswegs am Ende der Technikentwicklung, in gewisser Weise stehen wir am Anfang. Früher war die Technik, die wir heute als zentrale treibende Kraft der Entwicklung identifizieren, noch stark in die traditionellen Lebenswelten und – kulturen eingebunden.

Die Technologieentwicklung muss sich von niedriger Technologie zu höherwertiger Technologie ausrichten.

Die Komplexität moderner Technikentwicklung erlaubt aber nicht mehr ein Denken im traditionellen Spezialistentum. Beispiel Mikrosystemtechnik: Eine Querschnittsdisziplin aus Mikromechanik, Chemie, Oberflächentechnik und Physik. Sie zu gestalten, zu entdecken, geht nur über interdisziplinäre Teams, über interdisziplinäre Strukturen; dies in einem transnationalen Zusammenhang. Wissenschaftsinstitute müssen mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Einzelkönnern und Investoren fremder Gebiete kooperieren können: eine einzigartige soziale Herausforderung. Hyperwelten brauchen Hypertypen!

In einer zementierten, undurchlässigen, institutionell durchorganisierten Gesellschaft sind diese Prozesse nicht mehr zu gestalten. Hochtechnologie entsteht heute nicht mehr durch den Einzelkönner, sondern ist per Definition nur im Orchester zu haben. Prüft man die Mentalität der Unternehmen und Organisationen im Abendland, so erahnt man den Flexibilisierungsbedarf, der Voraussetzung für das Erreichen hochtechnologischer Ziele ist – individuell und institutionell.

Die Technologie verändert gesellschaftliche Strukturen. Man denke an "online-communities" oder die Sozialisation im Netz. Welche Bedeutung die Technik für das Leben hat wird am besten klar, wenn man sich unser Leben heute ohne Telefon vorstellt: Technologie und der Umgang damit werden die Eintrittskarte für das soziale Leben unserer Tage sein.

Die Industrienationen werden ihre Zukunft nur im Sinne eines Dienstleisters gestalten können; die Dienstleistungsgesellschaft ist die Durchgangsstufe zur Wissensgesellschaft.

Nur auf diesem Weg eröffnet sich die Chance das brennende soziale Problem der Arbeitslosigkeit in Europa in den Griff zu bekommen. Nur auf diesem Wege kann das soziale Niveau gehalten oder gar ausgebaut werden.

Produktion kann man rationalisieren, Dienstleistungen nicht in diesem Maße. Nach Zahlen der Fraunhofer Gesellschaft in Deutschland hat die Beschäftigung in der Wirtschaft bezogen auf die USA zwischen 1970 und 1998 um 70 % zugenommen. In Europa waren es lediglich 5 %. Der Dienstleistungsbereich in den USA wird heute mit 74 % angegeben, in Deutschland beträgt er unter 60 %.

Eine Dienstleistungsgesellschaft hat einen anderen Bedeutungszusammenhang als eine industrielle Gesellschaft. Bisher fiel alles, was nicht in den primären Sektor, also Landwirtschaft und Bergbau, oder dem sekundären Sektor, also der sog. Industrie, zugeordnet werden konnte, in das Sammelbecken "Dienstleistung". Jetzt wird das Sammelbecken, vergrößert durch neue Anwendungsbereiche wie die Betreibung von Datennetzen und die Unternehmen der multimedialen Unterhaltung, zum ausschlaggebenden Sektor für die Zukunft.

Wir bewegen uns in einer Ära der "Entmaterialisierung", also auf dem Wege von der Hardware hin zur Software, in all ihren Erscheinungsformen. Nicht mehr die Herstellung von Produkten erlaubt Zukunftspositionen, sondern die Erfindung, die Entwicklung und die Betreuung von Produkten und Systemumgebungen.

Pointiert ausgedrückt heißt dies – wir werden uns daran gewöhnen müssen, dass unser Fokus nicht mehr "made in xy country" sein kann, sondern es muß heißen "created in...", "engineered in...." oder besser noch "innovated in.....".

Traditionelle Globalisierungsstrategien sind zumeist quantitative Modelle. Globalisierung heißt in gängiger Praxis "more of the same" und steht damit diametral dem Ansatz "one-to-one-marketing", einem essential der Internet-Idee, gegenüber. Niemand der heute so bezeichneten "global player" hat darüberhinaus einen "added value" – für den Kunden – bisher - gezeigt, der Fokus ist immer der Shareholder; eine Simplifizierung und damit Verniedlichung der tatsächlichen Entscheidungskaliber.

Es ist keineswegs hilfreich, die Frage der Globalisierung als eine Herausforderung nur für die großen Unternehmen zu verstehen. Die wirtschaftliche Topographie z.B. in Deutschland besteht zu 99% aus klein- und mittelständischen Betrieben, die 70% der Erwerbstätigen beschäftigen. Dieses Rückrat der Wirtschaft muss sich der Globalisierungsfrage stellen. Denn gerade die Wiedervereinigung hat deutlich gezeigt, dass eine prosperierende Marktwirtschaft mit einem prosperierenden Mittelstand einhergeht. Dieser Mittelstand wird seinerseits seine Kunden über das Netz weltweit finden, geopolitisch jedoch findet er seine Heimat in der Schweiz, in Finnland und nimmt dort am sozialen Leben teil.

Über das Internet hat jeder Anbieter auf dieser Welt Zugang zu den regionalen Märkten. Amazon.com ist einer der wichtigsten Wettbewerber meines Buchhändlers an der Ecke. Niemand kann sich den weltwirtschaftlichen Zusammenhängen entziehen, es besteht allenfalls die Chance, diese mitzugestalten.

Wie sind unsere Assoziationen zu den Begriffen der Zukunft? Größe und Wissen? Größe und Vernetzung? Größe und Geschwindigkeit? Größe und Intelligenz? Größe und Innovation? Größe und Interdisziplinarität? Größe und Subsidiarität?

Sprechen wir lieber von Vernetzungen, und verabschieden wir ein überkommenes Paradigma. Größe ist in einer vernetzten Welt eine sehr relative Sache. Traditionell verbinden wir Größe mit verschiedenen Konnotationen: Größe ist langlebig, Größe ist institutionalisiert, Größe ist der Erfolg von Durchsetzung, Größe signalisiert Macht und Einfluss, Größe siegt über das Kleine. All diese Konnotationen sind heute allenfalls noch teilweise richtig, mit dem Ausblick in eine vernetzte, teilvirtuelle Welt jedoch Kennzeichen retroperspektiven Denkens.

Das Denken und Handeln in dezentralen, vernetzten Strukturen setzt eine andere Attitüde voraus, als das schlichte Streben nach Größe. Leider ist auch der öffentliche Diskurs über organisationelles Handeln von den Qualitäten der Vergangenheit geprägt. Niemand redet von Vernetzungsintensität, Knowledge-Values, der Entwicklung von technologischen Assets oder dem Zuwachs von Prozesskompetenz.

Schließen sich 10, 20 oder 30 Unternehmen zu einem Netz zusammen, so erreichen sie sehr schnell eine beachtliche Größe, ohne jedoch groß zu sein, individuell groß werden zu müssen.

Eine klassische Methode Größenvorteile zu erreichen sind zum Beispiel die großen Franchiseketten. Sie liefern ein frühes Beispiel für die Vernetzung. Mc. Donalds, aber auch ARAL oder ESSO oder eine Textilkette wie Benetton sind nichts anderes als der Zusammenschluss von vielen einzelnen Unternehmen des Mittelstands. Mit einer klaren Aufgabenteilung, sicher auch noch getränkt mit der Macht des Franchisegebers.

Die Rede soll sein von virtuellen und vernetzten Organisationen. Bislang ist ein eher statischen Organisationsbegriff festzustellen. Unternehmen werden in Standorten, Häusern und Orten beschrieben. Man spricht von der Zentrale, der Konzernverwaltung, der Niederlassung, der Tochtergesellschaft. In der Vorstellung existiert immer die Idee einer Kernkompetenz und des dazugehörigen Unternehmens, das im Rahmen seiner Kernkompetenzen handelt. Beides zusammen, also vorgestellte Kernkompetenz und Institutionalisierung, ergeben das Bild der Organisation. Diese "Statik" von Organisationen impliziert auch den Hang zur Bürokratisierung, die Verstetigung von Prozessen, den Hang zur Repetition – als "cultural asset", unbewertet in den Raum gestellt.

Aber: Wer in turbulenten Weltmärkten bestehen will, braucht ein Höchstmaß an Flexibilität. Was bedeutet Flexibilität in praxi? Es bedeutet, dass die den Organisationen inhärente Unflexibilität nicht mehr hinzunehmen ist. Bürokratieerscheinungen wie das "not invented here-Syndrom" kann sich ein Unternehmen, z.B. der Computerindustrie mit einer Halbwertszeit von Produkten in der Größenordnung von 6 Monaten oder einem Jahr schlicht nicht leisten.

Neue Unternehmensformen müssen entstehen, entstehen bereits. Ihr Wesen? Der Prozess steht im Vordergrund, nicht die betriebliche Organisation, nicht die Institution, noch nicht einmal das Kapital. Und dieser Prozess hört auf Namen wie "production on demand" oder auch "one-to-one" marketing. Was heißt das konkret? Wir werden neue Formen wirtschaftlicher Organisation haben. Die alten hierarchischen betrieblichen Modelle stehen vor der Auflösung, sie sind aus sich heraus nicht mehr schnell genug.

Das neue Paradigma ist das fraktale Unternehmen, das sich aus selbständig handelnden Einheiten zusammensetzt.

Das ist nicht wirklich neu. Denken wir an die Organisation in der Bauindustrie, so finden wir dort schon sehr lange und traditionell die Aufgabenteilung in Gewerke. Als generelle Metapher industriellen und wirtschaftlichen Handelns wird es einen wesentlichen Unterschied z.B. gegenüber der bauindustriellen Tradition geben: Die Netzwerke der Neuzeit agieren nicht notwendigerweise mit einem Generalunternehmer. Diese Rolle kann, man nehme das Beispiel des SMART (ohne die Konzernanbindung zu meinen) als Allegorie, von einer motivierenden Idee dargestellt werden, die dann ihre Mitstreiter, ihr Netzwerkpartner, auch ihre Finanziers, findet. Der Hierarch von morgen ist der Inhaber des Wissens über den Markt.

Diese neuen Unternehmen werden nicht mehr zwangsweise durch einen festen Standort beschrieben sein. Die Helden dieser neuen Organisationen sind nicht mehr die ortsfesten, treuen und langjährig gebundenen Mitarbeiter. Im Gegenteil. Der Soziologe Richard Sennett hat festgestellt, daß ein durchschnittlicher College-Abgänger in den Vereinigten Staaten in seinem Berufsleben 4 unterschiedliche Professionen durchläuft, und 11 Jobwechsel etwas ganz Normales sind.

Hierbei handelt es sich noch nicht um Vernetzungen, nicht um "self-employed"-People. In Relation zur Gesamtbevölkerung gibt es in einem Land wie Deutschland etwa eine Selbständigenquote von 5 - 7 %. Diese Quote, Ausdruck von gesellschaftlicher Unselbständigkeit, wird sich substantiell nach oben verändern müssen, wenn eine Volkswirtschaft die mentalen Voraussetzungen für das Arbeiten in vernetzten Kontexten schaffen möchte.

Das Leitbild von Organisationen der Zukunft? Im Vordergrund wird die Zusammenführung der Teilprozesse stehen und das in einem internationalen Ausmaß. Diese Teilprozesse werden von kleinen Unternehmen abgebildet sein, von Sub-Netzen bis hin zum self-employed-member. Die "Mitarbeiter" arbeiten von verschiedenen Standorten aus, von zu Hause, von unterwegs, die Telearbeit wird dramatisch zunehmen.

Über diese flexiblen Einheiten entstehen dynamische und bürokratiearme Strukturen. "Mitarbeiter" werden oft unterschiedliche Aufgaben und Prozesse mitgestalten – man könnte auch sagen, sie werden parallel in verschiedenen Vereinen spielen.

Markttechnisch werden diese Organisationen beispielsweise in einer analogen Idee zum Franchising unter einem (möglicherweise lizensierten) Markenbegriff arbeiten. Die AEG ist als Unternehmen inexistent. Die Marke AEG kann jedoch von jedermann lizensiert werden.

Die Identitätsthematik verschiebt sich und wird zu einem ausschlaggebenden Erfolgsfaktor, da jeder, der "self-employed" ist oder in einem kleinen Unternehmen arbeitet, sich im Grunde so verhalten muss, dass er weltweit identifizierbar ist.

Auf der anderen Seite verlangt das Management von temporären, vernetzten, virtuellen Strukturen ein neue Qualität von Institutionalisierung, die nicht mit den Artefakten der traditionellen Organisationen vergleichbar ist. Die Führung muss sich an die Menschen unmittelbar richten. Die heute oftmals wenig ernsthaft gebrauchte Forderung nach der sozialen Kompetenz wird zur Kernkompetenz der Unternehmen von morgen. "Shared ideas" initiieren Kulturen und nicht Abhängigkeitsverhältnisse.

Die heutigen Führungseliten in den Unternehmen sind zumeist die Protagonisten vergangenen Denkens, denn wie sonst würde es zu einem solchen Mangel an modernen Unternehmenskonzepten kommen. Es fehlt nicht an Hoffnungsträgern aus der Szene der Start Up–Firmen, es fehlt an Signalen aus dem Establishment, die Zeichen der Zeit verstanden zu haben und zu handeln. Die fehlende Transformationsfähigkeit könnte die Stimmung gründlich verderben.

Es gibt also keine Zeit mehr zu warten: Über die Idee des Internet werden sich die Organisationen von innen heraus verändern. Frühzeitig muss versucht werden, das Sinnbild des Netzwerkes im Sinne der Organisation abzubilden. Die Zukunft gehört nicht mehr den Wertschöpfungsketten, sondern den Wertschöpfungsnetzen.

Die Frage, wann die Netzrevolution komme, ist ein akademischer Exkurs. Sie ist längst da. Wenn Organisations- und Unternehmensstrukturen zu verändern sind, dann muss von einem Zeithorizont von 3 – 5 Jahren ausgegangen werden.

Die Internationalisierung über das Netz wird einen dramatischen Druck auf die Vertriebsorganisationen auslösen. Das gleiche gilt für den Wettbewerbsdruck durch eine globale Geschäftstätigkeit.

Kapital ist kein wirklicher Engpass mehr für wirtschaftliche Prosperität. Die modernen Finanzmärkte suchen dringend nach Anlagemöglichkeiten und finden sie in StartUp-Unternehmen.

Jeder, der für eine traditionelle Organisation Verantwortung trägt, muss die Frage beantworten, wie seine subjektive Antwort auf die Netzwerke der Zukunft aussieht. Also seine Lösung für sein Unternehmen finden. Es gibt keine Standards, keine Schablonen.

Die europäische Politik ist offenbar nicht in der Lage, die Entwicklung begleitend zu gestalten. Vor über 5 Jahren waren es der amerikanische Präsident Bill Clinton und sein Vize Al Gore, die die Netztechnologie als "Core competence" für das 21 Jahrhundert beschrieben haben.

Die genannten Implikationen werden auch die politischen Systeme nicht außer Betracht lassen. Der Rahmen dieses Aufsatzes erlaubt nur die Illustration einiger interessanter Aspekte.

Das schreckliche Thema Kinderpornographie tritt immer im Zusammenhang mit dem Internet in Erscheinung. Erkennbar werden die unendlichen Mühen der Rechtssysteme, diesem Phänomen mit den Mitteln des territorial gebundenen Rechtsstaates Herr zu werden. Auch hier stehen wir vor neuen Fragen, und die Sorge ist sicherlich berechtigt, ob die staatlichen Systeme ausreichend schnell auf die Herausforderungen unserer Zeit mit den klassischen Mitteln des Rechtsstaates antworten können.

Exemplarisch für viele Politikbereiche lohnt es sich, das Politikfeld Bildung genauer zu betrachten. Es grenzt an eine Paradoxie: Jeder wird gerne zustimmen, wenn die Forderung erhoben wird, dass es um eine Bildungspolitik gehe, die unter der Überschrift "life-long-learning" zu konzipieren ist.

Analysiert man jedoch die Ist-Situation der Bildungssysteme, dann ist festzustellen, dass sehr vieles, was unter Bildung verstanden wird, unter der Überschrift "ABSCHLUSS" zu suchen ist. In den Systemen werden also Abschlüsse erworben und und nicht life-long-learning Konzepte verfolgt.

Man versteht die Größe der Aufgaben sehr schnell, wenn man sich vergegenwärtigt, welcher herkulischen Anstrengungen es bedarf, um die Bildungssysteme vom Grundsatz her zu reformieren, und dennoch: Das Bildungssystem, das dieses zuerst erreicht, schafft die Helden von morgen, mit veränderter Methode, veränderter Mentalität, anderer Prozessgeschwindigkeit und wahrscheinlich auch – mit veränderter Werthaltung. Das Kind, das über interaktive, in den USA entwickelte Edutainmentprogramme Politikkenntnisse erworben hat, wird anders gelernt haben mit diesen Inhalten umzugehen, als das Kind, das in Einbeck die gleichen Inhalte über Frontalunterricht erfahren hat.

Basisinnovationen lösen eine Fülle von Folgeinvestitionen aus. Der Nutzen ist ein lang anhaltender, substanzreicher Wirtschaftsaufschwung. In diesem Zusammenhang und den daraus folgenden Konjunkturwellen hat der russische Forscher von den nach ihm benannten "Kontradieff-Zyklen" gesprochen, die jeweils 20 bis 60 Jahre dauern können. Die Dampfmaschine, die Eisenbahn, die Elektrifizierung, das Automobil sind Beispiele solcher Basisinnovationen. Jede dieser Erfindungen hat eine lange Periode der wirtschaftlichen Prosperität ausgelöst und zu einer weitreichenden Umorganisation der Gesellschaft geführt.

Gegenwärtig befinden wir uns am Beginn des fünften Kontradieff-Zyklus. Die Impulsgeber sind die Informations- und Kommunikationstechniken. Alles Neue ist grundsätzlich traditionsfeindlich, denn es greift das Bewährte, das Gelernte an und verdrängt es. Daher die Erkenntnis von Schumpeter, der bei Innovationen von den schöpferischen Zerstörungskräften sprach.

Betrachten wir unsere Gemeinwesen, dann sehen wir nach m.E. zu wenige Erosionen, zu wenige kreative Zerstörungen. Der Zeitgeist erinnert eher an einen trägen Brei, dem es an Form und an Geschmack fehlt und an dem schon überlange gerührt wird. Das Alte wird sich immer zäh halten. Die Eisenbahn gegen die Postkutsche, das Segelschiff gegen die Dampfschiffe, die Schreibmaschine gegen den PC. Die große Industrie gegen das Netz?

Bisher unterscheiden wir das Leben in Abschnitte: Es gibt einen Ausbildungsabschnitt in der Jugend bis hin zum 22, 25. Oder 30. Lebensjahr – je nach Ausbildung. Danach kommt die Arbeitszeit als zweiter Lebensabschnitt und schließlich die Zeit der Rente, als der sog. dritte Lebensabschnitt.

Anstelle des Abschnittmodells empfiehlt sich der Gedanke, das Bild eines Strahles, weil wir es z.B. nicht mehr leisten können, Ausbildung als Abschnitt zu verstehen. Lernen und Bildung gehört als Parallele, eben als Strahl zu unserem täglichen Leben und zwar über das ganze Leben hinweg.

So wird es in Zukunft auch nicht möglich sein, einen linearen Schnitt mit 65 oder 60 zu machen. Das Leben wird sich nicht mehr durch statische Schablonen gestalten lassen.

Der Arbeitsbegriff ist gleichermaßen in der Auflösung begriffen. Sabatticals sind Auszeiten für Manager, Telearbeit, Jahreszeitkonten führen zu der Auflösung des klassischen Arbeitsverhältnisses. Das Einfinden in den Kontext temporärer Unternehmen heißt, sich – auch als abhängig Beschäftigter – ständig in neuen Konstellationen wiederzufinden.

Das Leitbild des Selbständigen ist nicht mehr der Gewerbebetrieb alleine, das sog. "self employment" wird die erste Stufe einer selbständigen Arbeitswelt werden.

Wenn Europa und die Europäer diesen kulturellen Wandel in den Köpfen nicht schaffen, dann gerät Europa im internationalen Wettbewerb ins Hintertreffen.

Diejenige Kultur, die mit den neuen Technologien am schnellsten umzugehen lernt, hat kaum einholbare Wettbewerbsvorsprünge.

Europa ist von einer fragmentierten Marktstruktur geprägt. Diese Tatsache muss als ein Vorteil gemünzt werden. Europäer haben gewissermaßen die Erfahrung in der Vermarktung in fragmentierten Strukturen. Um nichts anderes wird es sich handeln, wenn sich diese Fragmente netzgestützt herausbilden werden.

Es liegt also einmal mehr an jedem Einzelnen, ob die Zeichen der Zeit erkannt werden, die richtigen Fragen gefunden und dann zu Antworten im Sinne von Verhaltensänderungen umgemünzt werden können. Einen gesellschaftlichen Veränderungsdruck, auf den zu warten es sich lohnt, wird es nicht geben.

Die Helden der Zukunft sind nicht die Helden, die Organisationen revolutionieren. Die Helden verändern nicht mehr die Systeme, sie schaffen Neue und erodieren damit die Alten. Oft ist man erinnert an die Helden der Revolution in der DDR. Sie waren leise, sie hatten eigentlich keine Führer, sie waren zäh, sie waren klar und vor allem – sie waren hochwirksam.

Wie gehen wir auf einer institutionellen Ebene mit diesen erkennbaren Kräften um? Die gesellschaftlichen Gestalter, ihre Akteure, gerade in der Wirtschaft, profilieren sich nicht im Sinne der Veränderungsfähigkeit, sie frönen vielmehr urzeitlichen Fetischen wie dem Shareholder Value oder dem Primat der Größe, kurz mit "Fusionitis" beschrieben.

Quantität, keine Qualität. Und dies zu einem Zeitpunkt, an dem die brennenden Probleme der Menschheit bedrohlich ungelöst bleiben. Der Mikrokosmos einer Organisation aber wird sich nicht weiter abschotten können von den Entwicklungen seiner Umgebungen. Die zahlen- und quantitätsorientierten Helden von heute bewegen sich schon durch ihre Größe erkennbar in der Gangart der Dinosaurier. Die jüngste Diskussion in Deutschland, wie mit den Opfern der Zwangsarbeit umzugehen sei, verdeutlicht den Grad an Inkompetenz der Akteure jenseits betriebswirtschaftlicher Modelle. Unternehmen sind nicht irgendwelche Subsysteme, sie sind Teil der Gesellschaft.

Ich bedanke mich bei Timon Beyes für seine Mitarbeit.