MANAGEMENT DER ZUKUNFT

Ihr Image ist so schlecht wie nie. Sie stehen im Kreuzfeuer der öffentlichen Kritik — manche sprechen von einer regelrechten «Hexenjagd», die auf sie gemacht werde. Die Rede ist von unseren Topmanagern, heute oft «Abzocker in Nadelstreifen» genannt. Sind sie nur Opfer einer medialen Hetze, zu Unrecht Gejagte und Rufgemordete, oder sind sie Täter — so gierig, egomanisch und unmoralisch wie ihr Ruf—, die ihr längst verdientes «Fett» abbekommen? Die Wahrheit dürfte wie so oft in der Mitte liegen. — Bei differenzierter Betrachtung. Um diese sollte es allerdings gehen, wenn über Menschen und deren ethisches Fehlverhalten geurteilt wird.

Vielleicht sind einige wirklich Opfer. Aber weniger Opfer der Medien als Opfer ihrer eigenen Unzulänglichkeit und Überforderung angesichts fundamental veränderter Rahmenbedingungen. Opfer auch, als Einzelne stellvertretend für das System, dem sie dienen und an dem sie verdienen, an den Pranger gestellt zu werden. Aber werden sie nicht gerade dadurch zu (Unterlassungs-)Tätern, die lieber die Hand aufhalten und «Schweigegeld» kassieren, als sich an den Missständen zu reiben und für Veränderungen einzusetzen? Mehr noch: Die auch dann, wenn ihre Fehlleistungen offenkundig sind, Forderungen stellen, anstatt sich zu ihrer Verantwortung zu bekennen — wie etwa im prominenten Fall des Swissair-Managers Eric Honegger?

SCHWARZE SCHAFHERDEN

Betrachten wir die diskutierten Probleme: Die Unternehmensgewinne steigen, aber nur Aktionäre und Vorstände profitieren; die Basis arbeitet zu Hungerlöhnen, während das obere Management seine Einkommen und Zusatzbezüge ins Unerklärbare hochschraubt. Mit der angedrohten Verlagerung von Arbeitsplätzen werden Politik und Gewerkschaften eingeschüchtert und Sozialdumping gerechtfertigt; und dafür verantwortlich gemacht werden «ökonomische Sachzwänge», bedingt durch verschärfte internationale Wettbewerbsbedingungen und wachsende Anforderungen an Rentabilität, Flexibilität, Mobilität, Eigenverantwortlichkeit, Wissen, Kompetenz, Innovationskraft und Tempo, Tempo und nochmals Tempo.

Das gezeichnete Bild ist klar: Die Globalisierung führt zu solchen Entwicklungen wie zur sich kontinuierlich öffnenden Schere zwischen Arm und Reich, zwischen vergeblich Arbeitsuchenden und «workaholischen» Wissensarbeitern, die mehr verdienen, als sie ausgeben können, weil sie keine Zeit dazu haben. Sie führt zu den «Auswüchsen» der Abzocker-Kaste, die zu den wahren Gewinnern des Global Playing gehört — exemplarisch aufgedeckt durch die «Gehaltserhöhung» von Jürgen Schrempp oder jüngst die «Kickbacks» von Investmentbankern, die sie auch persönlich im großen Stil vom Aktienrausch profitieren lassen. — So oder so ähnlich sieht es zumindest jener Teil der Weltöffentlichkeit, der mit «Globalisierungsgegner» bezeichnet wird und neuerdings Wirtschaftsgipfel aller Art in Terrorszenarien verwandelt.

Aber ist es gerechtfertigt, für all diese Probleme «die globale Wirtschaft» verantwortlich zu machen? Ist es nicht Aufgabe der Politik, für die Rahmenordnung auch im ökonomischen Kontext zu sorgen, sozialer Friede und Gerechtigkeit inklusive? Diese Ansicht vertritt David Henderson, ehemaliger Chef-Volkswirt der OECD, in einem Positionspapier für das Londoner Institute of Economic Affairs. Im Schlagwort der «sozialen Verantwortung» von Unternehmen oder in der Idee nachhaltigen Wirtschaftens sieht er eine reine Verteidigungsstrategie gegen die Kritiker der freien Marktwirtschaft und der Profitmotivation, die im Gewande von Globalisierungsgegnern auftreten. Aufgabe von Unternehmen sei aber genau und ausschließlich das: Gewinne zu erwirtschaften, nicht die Welt zu retten. Dafür gibt es Regierungen.

Geht es am Ende also nur um ein paar schwarze Schafe in den Chefetagen, die man lediglich an die «Hammelbeine» bekommen muss, und schon ist die Welt wieder in Ordnung? Dieser Auffassung ist bis heute die europäische Rechtsprechung — trotz eines EU-Rechtsaktes von 1997, der im Falle von Wirtschaftskriminalität eine Änderung des Strafrechtes nach amerikanischem Muster empfiehlt. Demnach wird nicht der Einzelne, sondern die Organisation, in deren Interesse oder mit deren Einwilligung er handelt, strafrechtlich zur Verantwortung gezogen. So bei Betrug, Korruption, Geldwäsche, Steuerhinterziehung oder Industriespionage — Delikte, die in den letzten Jahren stetig zugenommen haben und eher den Begriff einer «schwarzen Schafherde» nahe legen.

HANDFESTE MASSNAHMEN

Diese Besonderheit des amerikanischen Strafrechts hat in den USA während der letzten dreißig Jahre nicht nur eine theoretische Diskussion zum Thema Wirtschafts- und Unternehmensethik in Gang gesetzt, sondern handfeste Initiativen und Maßnahmen hervorgebracht. Diese bekamen einen zusätzlichen Schub durch die Federal Sentencing Commission Guidelines Anfang der Neunzigerjahre. Neben einer Verschärfung der Strafen etwa für Korruption oder Umweltsünden räumen diese Richtlinien einen deutlichen Straferlass ein, falls ein Unternehmen zeigen kann, dass es sich aktiv um die Prävention von Wirtschaftskriminalität gekümmert hat. Zum Beispiel durch institutionelle Maßnahmen und Strukturen, die die interne Transparenz und Integrität der Mitarbeiter auf allen Ebenen stärken.

Die Basis solcher Corporate Ethics-Maßnahmen ist die Selbstverpflichtung der Unternehmen auf Werte und Grundsätze, die in Form von Vision, Mission und Code of Conduct niedergelegt und für alle verbindlich gemacht werden. Deren Umsetzung und Einhaltung wird institutionell unterstützt und überprüft. Dazu gehören ein Ethics Office mit Ethics Officer als Ansprechpartner und Schlichter heikler Fälle, die Durchführung von Sensibilisierungs- und Dilemmatrainings, ein Ethikkomitee auf höchster Ebene, interne und externe Ethics Audits und eine Hotline, über die Verstöße anonym gemeldet werden können — wenn es etwa um den eigenen Vorgesetzten geht. Nach der Devise «Vorbeugen ist besser als zahlen» haben vierzig Prozent aller Fortune-IOOO-Unternehmen inzwischen ein Ethikprogramm implementiert.

Solche Maßnahmen gewinnen auch in Europa an Bedeutung:

-          Im Sinne des Stakeholder Balanced Management, wie es am Weltwirtschaftsforum Davos gefordert wurde.

-          Im Sinne des Prinzips der Nachhaltigkeit, das ökonomische, ökologische und ethisch-soziale Aspekte umfasst.

-          Im Sinne einer Akzeptanz dessen, dass Unternehmen nicht im wertfreien, luftleeren Raum operieren, sondern Teil einer globalen sozialen Gemeinschaft sind.

-          Im Sinne der Anerkenntnis der daraus resultierenden Verantwortung für die Folgen des eigenen Tuns nach innen wie nach außen.

-          Im Sinne des Wunsches, im globalen Dorf als Good Corporate Citizen zu gelten, statt auf seinem medialen Marktplatz an den Pranger gestellt zu werden.

PARADOX DES ERFOLGS

Natürlich gibt es zu dieser Entwicklung Gegenstimmen. Karl Homann, einer der ersten Wirtschaftsethiker im deutschsprachigen Raum, vertritt eine Position wie Henderson: Der systematische Ort der Wirtschaftsethik liegt für ihn auf der politischen Ebene. Die Verantwortung von Unternehmen reduziert sich darauf, wettbewerbsfähig zu bleiben und politisch vorgegebene Spielregeln einzuhalten respektive sich für deren ethische Modifikation einzusetzen. Alles andere hat nichts mit Geschäft zu tun. Was die Vertreter dieser Position verkennen, sind die radikal neuen Rahmenbedingungen des globalen Marktes: Es gibt keine politische Rahmenordnung im Weltmaßstab, allenfalls Annäherungen, während staatliche Steuerungsmechanismen immer weniger greifen.

Weltkonzerne wie Siemens, Shell, Microsoft oder DaimlerChrysler haben de facto größere Handlungsspielräume und Macht als unter nationalstaatlichen Bedingungen. Und damit haben sie zugleich mehr Verantwortung, ob sie das wollen oder nicht. Zudem sind für international tätige Unternehmen Handlungsnotwendigkeiten entstanden, bedingt durch den Druck einer immer kritischeren Öffentlichkeit und die Tatsache, dass sich skandalträchtige Nachrichten über Fehlverhalten heute in Sekundenbruchteilen über den Globus verbreiten. Wie Sandoz nach der Verseuchung des Rheins oder Shell nach «Brent Spar» und Nigeria, müssen heute Firmen jeder Grösse und Branche entsprechende Lektionen lernen. Aktuell gerade die Textil- und Schuhbranche: Während Nike noch immer mit Vorwürfen zu Kinderarbeit kämpft, steht Deichmann unter Beschuss, weil er am Produktionsstandort in Indien angeblich das Trinkwasser verseuchte, und Charles Vögele sieht sich gezwungen, die Arbeitsbedingungen bei seinen Lieferanten durch neutrale Instanzen überprüfen zu lassen.

Zur kritischen Öffentlichkeit, die solche Dinge aufgreift, gehören nicht nur Medien, Verbände und NGOs, parallel dazu sind nicht minder kritische Konsumenten- und Anlegergruppen entstanden, deren Bedeutung zunimmt. Bereits realisieren über vierzig Prozent aller US-Bürger ihre Konsumentensouveränität dahin, dass sie mit ihrem Kaufverhalten ethisch fragwürdiges Handeln bestrafen. Auch in Europa wachsen solche Tendenzen, wie jüngst der «erste sozial begründete Konsumentenboykott» in Frankreich: Die Ankündigung von Massenentlassungen bei Danone brachte die Franzosen nicht nur auf die Barrikaden, sondern zum großen Teil auch dazu, freiwillig auf ihre Lieblingsmarke zu verzichten. Denn als Hintergrund der geplanten Maßnahmen wurden keine Umsatzeinbrüche gehandelt, sondern steigende Ansprüche der Aktionäre.

Immer mehr Investoren allerdings orientieren sich selbst an ethischen Kriterien, was zu einem Boom bei nachhaltigen Anlagen führte. Laut Öko-Zentrum NRW stieg das Volumen des in Umwelt- und Ethikfonds investierten Kapitals während der letzten zwei Jahre in Deutschland um 6oo Prozent. Anleger fordern heute mehr als Notfallpläne für Krisen-PR. Sie erwarten, dass die ethischen Grundsätze der Unternehmensprospekte auch in Handlungsanweisungen übersetzt werden. So gelten selbst in Analystenkreisen Best-Practice-Leistungen zu Nachhaltigkeitsanforderungen — das Abwägen ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele — als Parameter zur Unternehmensbewertung hinsichtlich langfristigen Erfolgs und Zukunftsfähigkeit. Der Hintergrund dafür ist rein statistisch: Unternehmen, die über ein effektives Ethikprogramm verfügen, haben im Vergleich zu ihren Wettbewerbern eine um 107 Prozent höhere Umsatzrendite.

Liegt also paradoxerweise gerade in dem, was oben als Mangel beklagt wurde — moralische Integrität und ethische Orientierung —, der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg im 21. Jahrhundert?

UNTERNEHMERISCHE FREIHEITEN

Nicht nur am Markt, auch intern sind die Unternehmen unter den neuen Rahmenbedingungen gefordert. Von interkulturell bedingten Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit über Wirtschaftskriminalität bis zu Mobbing, Sexualdelikten und den sensiblen Fragen, die sich aus dem Geschäftsfeld selbst ergeben — etwa in der Biotech- oder Pharmabranche. Darauf zu warten, bis es für diese Problemzonen eine möglichst globale gesetzliche Regelung gibt, wirkt heute eher fatalistisch.

Eine ethische Ausrichtung dagegen ist direkt kompatibel mit dem marktwirtschaftlichen Prinzip unternehmerischer Freiheit. Gerade in der globalen Wirtschaft zeigt sich schnell, wie weit Unternehmen und Topmanager diese Freiheit auch im positiven Sinne begreifen, um sich die Handlungsräume unter den neuen Rahmenbedingungen zu erhalten. Hinzu kommt, dass sich schwarze Schafe und deren Unternehmen nur bedingt über Gesetze und Richtlinien «zur Räson» — zum Überdenken ihres Handelns und dessen, was sie antreibt — bringen lassen. Wo sich Manager nicht die Frage nach dem Sinn und der Legitimität ihres wirtschaftlichen Handelns stellen, verkommen Unternehmen zur reinen Geldmaschine, in der jeder so viel wie möglich zu erwirtschaften versucht — und zwar in die eigene Tasche.

Dass dies nicht das Klima ist, in dem Integrität oder soziales Verantwortungsgefühl gedeihen, liegt auf der Hand. Die Erfahrung amerikanischer Firmen zeigt, dass es wenig bringt, umfangreiche Regelwerke und Richtlinienkataloge aufzustellen und für deren Überwachung zu sorgen. Der Erfolg solcher Compliance Programs, die als Reaktion auf die neue Gesetzgebung eingeführt wurden, bleibt deutlich hinter dem zurück, was Corporate Ethics leisten kann: nämlich eine bewusste Unternehmenskultur zu entwickeln, in der die gewünschte Verhaltensorientierung zur selbstverständlichen Grundlage des Handelns und Entscheidens wird und die beim Eintritt ins Unternehmen als soziale Tertiärprägung kulturell vermittelt wird. Das Bemühen um eine solche Kultur kann zum Erfolgsfaktor für die Herausforderungen durch den Globalisierungsprozess werden. Worin bestehen diese?

PARADIGMENWECHSEL

Das Tempo, in dem sich der Übergang von der rationalen Industriegesellschaft zur globalen Informations- und Dienstleistungsgesellschaft vollzieht, ist eng verknüpft mit der viel zitierten «Revolution» durch I &K- Technologien. Diese führte gesellschaftlich und wirtschaftlich zu Makrotrends wie Parallelisierung und Entmaterialisierung und unternehmerisch zur New Economy. Charakteristika dieses Paradigmas sind: der Abbau von Hierarchien und die Delegation von Entscheidung und Verantwortung nach unten; Zusammenarbeit in multinationalen Teams und vernetzten Strukturen; entterritorialisierte temporäre Arbeitsgemeinschaften; die wachsende Bedeutung informeller Beziehungen sowie die Wettbewerbsfaktoren Mobilität, Flexibilität und Geschwindigkeit. Darüber hinaus erhöht sich die Komplexität der Wirklichkeit in einem nie gekannten Ausmaß, da die Informationsflut steigt und das Spezial- und Faktenwissen immer schneller veraltet.

Was sich allerdings nicht in äquivalenter Form mitentwickelt, ist der Mensch selbst: weder seine intellektuellen noch seine zeitlichen Kapazitäten, die zur Aufnahme und Verarbeitung der Datenmenge nötig wären, wachsen mit. Die Folge ist, dass heute Entscheidungen nicht mehr auf einer umfassenden Wissensbasis gefallt werden können. Das Paradigma, in dem eine Aussage oder Entscheidung die Qualität «richtig» oder «falsch» haben kann, ist damit überholt. Heute kann allenfalls noch über «wahrscheinlich falsch» oder «wahrscheinlich richtig» geredet werden.

Die Auflösung der traditionellen Organisationsformen durch diese Veränderungen auf der Makroebene sind mit einem Verschwinden der institutionell geregelten Verhaltensweisen verbunden. Dadurch erhalten «weiche Faktoren» einen neuen Stellenwert. Allerdings sind diese nicht isoliert zu betrachten: Nur die integrative Sicht von weichen und harten Faktoren erlaubt heute angemessene Einschätzungen. Die in den meisten Firmen verankerte Trennung beider Phänomene ist aufzulösen zugunsten eines Organisationsverständnisses, das die genuine Komplexität sozialer Systeme (wie Unternehmen es sind) anerkennt, statt sie künstlich reduzieren zu wollen. Denn Führung und Zusammenarbeit in offenen, hierarchiearmen und global vernetzten Strukturen setzen aufseiten der Mitarbeiter die Fähigkeit zu Kooperation und offener Kommunikation voraus und aufseiten der Organisation entsprechende Strukturen sowie eine Kultur, die dazu beitragen, für alle Angehörigen sowohl Integration wie Orientierung zu stiften.

NEUE SCHLÜSSELQUALIFIKATIONEN

Unter globalen, (teil-)virtuellen Arbeitsbedingungen bedeutet Management in erster Linie effizientes Raum-Zeit-Management. Die Vorteile der Virtualität leisten nur dann einen Beitrag zum Unternehmenserfolg, wenn sie die Kosten der erforderlichen Koordination nicht übersteigen. Dafür ist eine ausgeprägte soziale und kommunikative Kompetenz erforderlich — die Schlüsselqualifikationen reibungsloser und effizienter Kooperation. Zu Kooperation und Kommunikation gehört jedoch mehr als sprachliche und technologische «Kompatibilität». Beide setzen voraus, dass man sich versteht und sich vertraut. Kommunikation findet nur dort statt, wo der medialen Vernetzung auch eine geistige entspricht: zum Beispiel durch die Orientierung an den gleichen Zielen und Werten.

Unter multinationalen und -kulturellen Bedingungen ist diese gemeinsame Ausrichtung keine voraussetzbare Selbstverständlichkeit, sondern muss bewusst gemanagt werden, um Reibungsverluste aufgrund anderer Wertvorstellungen und fehlender Verhaltensstandards zu reduzieren. Da solche Konflikte meist unter «Opportunitätskosten» abgebucht werden, sind sie selten Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Kalkulation. Tatsächlich entstehen die Kosten, weil es nicht zum konventionellen Managementverständnis gehört, sich diesen qualitativen Überlegungen zuzuwenden. Solidarität, Identifikation, Loyalität und vor allem Vertrauen entstehen nur auf der Basis geteilter Werthaltungen, denn die zentrale Voraussetzung für Vertrauen ist die Verlässlichkeit der Verhaltenserwartung. Auf nationaler Ebene sorgen dafür Recht, Gesetze und die politische Rahmenordnung, deren Basis wiederum der Konsens aller Gesellschaftsmitglieder ist: Werte und Normen.

Solche allgemein verbindlichen Verhaltens- und Wertestandards können aber heute nicht mehr stillschweigend vorausgesetzt werden, weder auf nationaler noch auf internationaler Ebene — angesichts der Auflösung akzeptierter Wertvermittlungsinstanzen, angesichts von Wertepluralismus, kulturellem Relativismus, unterschiedlichen Rechtslagen und politischen Rahmenordnungen. Das ehemals Selbstverständliche, das die Bedingung für Vertrauensbildung und effiziente Abläufe in sozialen Systemen darstellt, ist nicht mehr selbstverständlich. Es wird aber für den unternehmerischen Erfolg unmittelbar relevant. Unternehmen müssen dieses Dilemma lösen — indem sie das, was nicht mehr als selbstverständlich vorausgesetzt werden kann, thematisieren und für die erforderliche Stabilität, Verlässlichkeit und Orientierung in der spezifischen Kultur ihrer Organisation sorgen.

Diese Orientierung und ihr gezieltes Management — etwa im Rahmen von Corporate Ethics-Programmen — bilden eine elementare Voraussetzung für das Führen und Arbeiten in global vernetzten Strukturen. Bewusst gesetzte, finnenweit kommunizierte Wertorientierungen sind darüber hinaus ein wichtiger Faktor bei Veränderungsprozessen. Denn diese benötigen ja einen übergeordneten Sinnzusammenhang, der die Klammer zwischen Altem und Neuem bildet. In Zeiten eines zunehmenden Sinnvakuums können die Unternehmen damit auf der Ebene von Shared Values ihre Angehörigen zu einer Sinngemeinschaft verbinden.

ÜBERFORDERTE ELITE

Elemente für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sind aber nicht nur weiche Faktoren oder Wertemanagement, sondern auch die Erschließung neuer «Humanpotenziale», zu denen neben Kreativität, Innovationskraft, Kommunikationsvermögen und Teamfähigkeit zunehmend auch interkulturelle Lernfähigkeit und ethische Kompetenz gehören. Auf dem PR-Papier wird dies vielfach eingelöst: «Der Mensch ist unsere wichtigste Ressource der Zukunft». Dieser Mitarbeiterorientierung dienen flachere Hierarchien, größere Handlungsspielräume, die Delegation von Verantwortung und Teamarbeit. Auf dem Papier.

Die Wirklichkeit sieht anders aus: Unter den Mitarbeitern herrschen Angst, Verunsicherung, Frustration, Druck durch stärkere Arbeitsverdichtung und wachsende Verantwortlichkeiten sowie die Zunahme «innerer Kündigungen». Die Folge sind nachlassende Produktivität und Arbeitsmotivation, bei Führungskräften Workaholismus, Überforderung und Orientierungslosigkeit. Das Klima wird schlechter. Zur Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes wird an den Stühlen anderer gesägt. Mobbing, egoistisches Konkurrenzverhalten, Suchtprobleme und Tablettenmissbrauch nehmen zu. Einige der deutschen Topmanager, so wird angenommen, sind mittel bis schwer psychisch gestört und nehmen regelmäßig Psychopharmaka zur Bewältigung von Stress und Leistungsdruck. Zum Teil in Dosierungen, die sonst nur in der Psychiatrie üblich sind.

Warum nehmen diese Phänomene zu? Sind wir heute psychisch anfälliger als früher? Andere Ursachen liefert der erwähnte Paradigmenwechsel: So gaben früher feste Strukturen und klares Rollenverhalten einen Orientierungshalt. In einer zunehmend pluralistischen Gesellschaft schwinden einerseits solche Orientierungen, zum anderen steigen die Anforderungen insbesondere an Menschen, die Verantwortung tragen. Diese Anforderungen richten sich nicht mehr primär an physische, sondern vor allem an intellektuelle, emotionale und soziale Kapazitäten. Wo aber Menschen plötzlich als ganze Personen und Persönlichkeiten gefordert sind, brechen vermehrt innere Konflikte auf. Natürlich wurden diese früher genauso mit sich herumgetragen, aber sie konnten hinter Rollen, unantastbaren Funktionen oder autoritären Machtstrukturen versteckt werden — nicht nur vor anderen, vor allem vor sich selbst. Zudem wurden sie durch stabilisierende Institutionen kompensiert. Sind also Führungskräfte und Topmanager unter aktuellen Wirtschaftsbedingungen nicht nur neu gefordert, sondern zum Teil schlicht überfordert? Betrachtet man das Anforderungsprofil, das sich für den idealen Entscheidungsträger der Zukunft ergibt, dann liegt dieser Verdacht nahe.

MANAGER DER ZUKUNFT

Fassen wir zusammen: Ein auf die Bedürfnisse einer globalisierten Wirtschaft und deren veränderte Rahmenbedingungen angepasstes Profil für Führungskräfte muss auf neue Aspekte Rücksicht nehmen. Dazu gehören:

 - Kooperation und Kommunikation: Die beiden Erfolgsfaktoren der neuen Ökonomie bedeuten, dass Führungskräfte immer stärker zu Kommunikatoren und Beziehungsmanagern werden müssen, vielfach auch zu Mediatoren und Moderatoren. Voraussetzung dafür sind Werte wie Verlässlichkeit, Transparenz, Respekt, persönliche Integrität und Authentizität — also Glaubwürdigkeit — sowie eine integrative statt eine polarisierende oder dominanzorientierte Persönlichkeit. Es geht nicht mehr darum, bestimmte Positionen «durchzusetzen», sondern zwischen verschiedenen Meinungen und unterschiedlichen Wissens- und Kompetenzträgern zu vermitteln und sie zielführend zu vernetzen.

- Führen: Im Unternehmen der Zukunft heißt führen immer mehr, Orientierung zu geben und Richtung zu weisen — und zwar nicht per Anordnung, sondern durch vorleben. Die Implementierung wertebasierter Leitbilder ist ohne «moral and social leadership» wertlos. Die Führungskraft hat zudem eine Schlüsselrolle bei der Kulturentwicklung, zum Beispiel beim Schaffen einer Vertrauenskultur für vernetztes Wissen.

- Kulturkompetenz: Führungskräfte müssen heute eine ausgeprägte Sensibilität für interkulturelle Unterschiede mitbringen, etwa für kulturspezifische Differenzen in multinationalen Projektteams. Dazu gehört die Kenntnis der eigenen kulturellen (Wert-)Prägungen wie derjenigen der Partner und der Gastgeberländer, dazu gehören Toleranz und Aufgeschlossenheit für andere Verhaltens- und Denkweisen, die von den eigenen abweichen, aber eine durchaus profitable Quelle des Lernens sein können.

- Motivieren: Die Führungskräfte von morgen müssen andere mitreißen und begeistern können. Aber nicht durch die platten Motivationsmethoden, mit denen charismatische Trainer durch die Lande reisen, sondern durch Ideen und Sinnstiftung. Das heißt nicht zwingend, dass sie selbst Visionäre sein müssen, aber sie müssen mit anderen gemeinsam Perspektiven entwickeln und umsetzen können. Diese Aufgabe fällt leichter, wenn das Unternehmen selbst über Visionen, Leitziele und Werte verfügt, die — vermittelt von Führungskräften und Kader — eine treibende Kraft des Alltagsgeschäfts sind. Dies bezeichnet Management by Values, dem auf der Ebene des General Management das bewusste Management of Values vorauszugehen hat.

- Wahrheitsanspruch: All- und Herrschaftswissen sind im Zeitalter der Informationsgesellschaft definitiv überholt und keine Basis mehr zur Legitimation eines Führungsanspruchs. Die eigentliche Aufgabe von Führungskräften sind heute keine Ja/Nein- Entscheidungen, sondern Richtungsentscheide, denn die zu verarbeitende Datenmenge sprengt schlicht unsere Kapazität. Was unter komplexen Bedingungen letztlich als Entscheidungsbasis bleibt, ist das unternehmerische Gefühl oder auch der Instinkt. Aber wer würde das offiziell zugeben oder als legitime Methode anerkennen? Die genuin menschliche Fehlbarkeit und Begrenztheit ist nicht salonfähig. So braucht es Mut, in komplexen Zusammenhängen zu emotionsgeleiteten Entscheiden zu stehen. Dieser Mut ist selten. Stattdessen herrscht nach wie vor das «TTV-Prinzip»: täuschen, tarnen und verpissen — Letzteres mit aufgehaltener Hand, wie oben gesehen.

Verantwortung zu übernehmen in des Wortes eigentlicher Bedeutung, wird unter diesen Voraussetzungen immer schwieriger. Eine Folge davon sind die aktuellen «Auswüchse». Allerdings ist es ein Irrglaube, dass sich das Gros der Betroffenen dabei in seiner Haut wohl fühle. Menschliches Fehlverhalten, auch unmoralisches oder kriminelles Handeln, resultiert nicht a priori aus schlechtem Charakter oder Unfähigkeit, sondern in vielen Fällen aus Überforderung und strukturellen Gegebenheiten wie impliziten Erwartungshaltungen, Unternehmenskulturen, Arbeit in unpersönlichen Netzwerken und kurz befristeten Projektteams. Einzelne repräsentativ für das Ganze anzuprangern, mag zwar auf Missstände hinweisen, zur Lösung der Ursachen trägt es wenig bei. Entscheidender ist die Frage nach den organisationalen und strukturellen Rahmenbedingungen, die es Führungskräften ermöglichen, ein den heutigen Bedürfnissen angepasstes Profil zu entwickeln und zu leben.

INTEGRITÄT ENTSTEHT INTEGRATIV

An erster Stelle gehört dazu die Klärung und Erklärung der Erwartungen gegenüber allen Mitarbeitern — zum Beispiel im Rahmen einer Sinn stiftenden Vision, die auch Werte und Orientierungen umfasst. Doch solche Statements erweisen sich für den Einzelnen nur dann als glaubwürdig und verbindlich, wenn sie erkennbar die Geschäftspolitik und die Unternehmensentscheide prägen.

Zum Zweiten geht es um die Beseitigung von Grauzonen im Grenzbereich der Legalität (Umgang mit Interessenskonflikten, Annahme von Geschenken, Korruption) sowie bei anderen ethischen Fragen (Umgangs- und Führungsstil, Verhältnis zu Stakeholdern, Leitlinien für Produktsicherheit, Umweltschutz etc.). Auch dabei geht es letztlich um unmissverständliche Äußerungen von ganz oben, die einen klaren Handlungs- und Orientierungsrahmen abstecken, in dem sich der Einzelne bewegen kann; etwa in Form eines Code of Conduct.

Der dritte, entscheidende Schritt ist die Implementierung der Selbstverpflichtungen und handlungsrelevanten Inhalte ins Tagesgeschäft — und zwar in allen Bereichen. Dabei gilt es, die harten Faktoren, das Controlling, die internen Abläufe und Prozesse, die Managementsysteme etc. zu durchleuchten und Inkonsistenzen zu beseitigen. Denn es sind gerade solche Widersprüche, die Entscheidungsträger wie Ausführende zu moralischem Fehlverhalten führen oder zur Spaltung in ethisch orientierte Privatmenschen und knallharte Geschäftsmänner, «die zur Not auch über Leichen gehen». Integrität im Wortsinn bedeutet das Gegenteil: Selbstübereinstimmung, innere Konsistenz, Authentizität.

Und genau darum geht es auch für Unternehmen, die eine Kultur entwickeln wollen, die medienwirksame «Auswüchse» vermeidet: um Identität, um Übereinstimmung von Worten und Taten, von Innen und Außen, von Anspruch und Wirklichkeit. Dies kann mittels Firmenprogrammen und Managementsystemen erreicht werden, die die Umsetzung des qua Vision, Mission und Code of Conduct formulierten Anspruchs garantieren und prozessbegleitend überprüfen. Eine Schlüsselrolle hat dabei das Personalmanagement. So kann Bottom-up-Befragungen ein erheblicher Stellenwert bei der Bewertung und Beförderung von Führungskräften zukommen oder für den Nachweis von Führungserfolg überhaupt. Und die Orientierung an Leitwerten und Verhaltensgrundsätzen kann in Zielvereinbarungssysteme integriert werden, die eine Rolle spielen bei der Vergütung und Beförderung oder bei Entwicklungsprogrammen.

In jüngster Zeit haben sich etliche Trainingsangebote auf die Stärkung von Soft Skills und Persönlichkeitsentwicklung spezialisiert. Auch die Sensibilisierung für soziale oder ethische Fragen, die kritische Reflexion des eigenen Handelns und seiner Beweggründe oder die Einsicht, dass und weshalb gewisse Verhaltensweisen anderen vorzuziehen sind, können in Trainings erlernt werden. Allerdings nützen diese nur dann etwas, wenn sie sich im Rahmen eines Organisationsentwicklungskonzepts und einer Unternehmensausrichtung bewegen, die auf eine entsprechende Kulturentwicklung abzielen. In wertemässig nur vom Shareholder-Gedanken getriebenen Unternehmen lässt sich keine Kultur der Sensibilität für zwischenmenschliche Belange entwickeln, denn die Anforderungen im Tagesgeschäft konterkarieren jegliche Entwicklung im Bereich sozialer, ethischer oder interkultureller Kompetenz. Solche Unternehmen sollten sich teure Maßnahmen sparen — abgesehen vom Glaubwürdigkeitsverlust nach innen und außen, der durch die Defizite in der kommunizierten Unternehmensidentität entsteht.  

Den "Manager der Zukunft" wird man jedoch in einer Kultur finden, die sich nicht nur an ökonomisch-materiellen Werten orientiert, sondern in der soziale, ethische und zwischenmenschliche Werte gleichberechtigt sind. Dafür sind Management of and by Values, Ethikprogramme und die gezielte Identitätsgestaltung und Kulturentwicklung unverzichtbar.