1.       Der Begriff „Managementsystem“

Der Begriff Managementsystem gehört heute zu jenen Begriffen, die zwar häufig gebraucht werden, wobei aber nicht sicher ist, ob die beteiligten Gesprächspartner auch tatsächlich alle dasselbe darunter verstehen. In den meisten Fällen werden die Gesprächspartner aus der Unternehmenspraxis an die zertifizierbaren Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme der ISO 9000 und ISO 14000 denken.

Nähert man sich dem eher vagen Begriff analytisch, so wäre zunächst zu klären, was mit Management gemeint ist. Im Rahmen des alltäglichen Sprachgebrauches der Wirtschaft ist damit gemeinhin die Leitung eines Betriebes, einer Unternehmung oder allgemein einer Organisation bzw. einer Organisationseinheit gemeint. Einige Quellen erweitern dies um den Zusatz „unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten“. Dies ist jedoch im Bereich der nonprofit-Organisationen nicht von vorrangiger Relevanz. Es geht also im weitesten Sinne eher um das Führen und Leiten als solches.

Dieselbe Frage nach der Bedeutung wäre für den Begriff System zu stellen. In den gängigen Nachschlagwerken findet man dafür Erklärungen wie Aufbau, Gefüge, Gesamtheit, gegliedertes, geordnetes Ganzes.

Der für Managementsystem oft synonym verwendete Begriff Führungssystem erhält so bereits eine gewisse Kontur. Die Erklärung, dass unter Managementsystem eine formal verankerte Systematik für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung  einer Organisation verstanden werden sollte (vgl. M. Schwaninger, Managementsysteme, Campus, 1994), erscheint unmittelbar einleuchtend. Ein Managementsystem beantwortet offensichtlich die Frage, wie ein Geschäft pragmatisch betrieben werden soll.

2.       Sinn und Zweck von Managementsystemen

Der Zweck eines Managementsystems liegt darin, durch strukturelle Vorkehrungen einen grundlegenden Beitrag zu einer möglichst weit in die Zukunft reichenden Sicherung der Lebensfähigkeit und Entwicklung der Unternehmung zu leisten (vgl. M. Schwaninger a.a.O.). Der Aspekt der strukturgebenden planerischen Führung einer Organisationseinheit unter dem Begriff Managementsystem bleibt trotz dieser Erklärungen weiträumig, so dass die oben genannte Vielfältigkeit des Verständnisses des Begriffes nicht wesentlich eingeschränkt wird. Darüber hinaus werden vielfach Instrumente zur Führung von Teilbereichen wie die des Finanz- und Rechnungswesens oder Managementfunktionen wie Planungsmodalitäten, Controlling oder auch Werkzeuge wie Projektmanagement unter dem Begriff Managementsystem subsumiert.  Es scheint daher für die weitere zweckgerichtete Betrachtung richtig, ein Gewicht auf den Begriff Führung zu legen. Dies kommt ja bereits durch das verwendete Synonym Führungssystem zum Ausdruck.

3.       Ableitung einer Definition

Sieht man also den Führungsaspekt im Vordergrund, so kann der entsprechende Führungsprozess als Lenkungsprozess und Regelkreis mit den Phasen: Entscheiden – Ingangsetzen – Kontrollieren dargestellt werden (vgl. M. Schwaninger, a.a.O.). Die kybernetische Sichtweise  (Lehre der technischen u. biologischen Steuerungs- und Regelungsvorgänge) auf ablauforganisatorische Regelkreise einer Unternehmung läßt folgende Elemente entstehen:

·         Input = Produktionsfaktor,

·         Regelstrecke = Prozess,

·         Stellgröße = Vorgabe oder Sollwert bzw. Korrektur,

·         Regler = Lenkungs- oder Steuerungsinstanz, z.B. Führungskraft,

·         Messfühler = Istwert-Aufnahme,

·         Output = Leistung.

In der Kybernetik zweiter Ordnung ist die Steuerungsinstanz selbst Bestandteil des Systems. Kybernetisch gesehen handelt es sich dann um einen selbststeuernden, selbstreferenziellen Regelkreis. Diese Sichtweise entspricht dem realen Bild sozialer Systeme, in dem eigene Ziele selbstständig verfolgt werden, eher, als eine technokratische Sichtweise, bei der die Regelungsinstanz außerhalb des Systems des Regelkreises steht.  Begriffe wie Autonomie, Selbstorganisation und Selbstmotivation befinden sich in der erstgenannten Sichtweise im widerspruchsfreien Zusammenhang. Der Einbezug eines Managementsystems und insbesondere der dadurch agierenden Manager in ihrem Selbstbild in das System als wirkender Bestandteil der Organisation ist eine wichtige Voraussetzung zur Optimierung des Führungsverhaltens.

Um Management im Sinne von Führung systematisch wahrnehmen zu können, ergeben sich gewisse Anforderungen an ein Managementsystem. Im Rahmen der Regelkreislogik müssen die Funktionen

·         Wahrnehmung,

·         Erkenntnisgewinnung (Voraussicht),

·         Orientierung,

·         Strukturierung und

·         Steuerung und Regelung

wirksam erfüllt sein ( vgl. M. Schwaninger, a.a.O.), um als Managementsystem gelten zu können.

Besonderer Beachtung bedarf der hier erstmalig genannte antizipatorische Aspekt, da Steuer- oder Regelkreise üblicherweise lediglich vergangenheitsbezogen, also nach Eintritt der Störung, korrigierend wirken. Um der Anforderung „möglichst-weit-in-die-Zukunft-wirkend“ zu genügen, ist dieser Aspekt prinzipiell erforderlich und hat z.B. auch im Rahmen des Themas Risikomanagement seine Berechtigung.

4.       Was ist wichtig für Bickmann & Collegen? Wechselwirkungen zwischen Kultur und Managementsystem

Bei der Analyse bestehender Unternehmenskulturen ist die Klassifizierung des Managementsystems des Unternehmens oder der verschiedenen dort angewendeten Instrumentarien ein wichtiger Indikator für die kulturelle Ist-Situation der betrachteten Organisation. Der jeweilige Reifegrad des Unternehmens lässt ebenfalls Rückschlüsse auf die bestehende Unternehmenskultur zu. Gomez  und Zimmermann beschreiben vier typische Organisationsstrukturen, die ein Unternehmen in seinen Lebensphasen durchläuft: Es sind die Phase des Pionierunternehmens, des Wachstumsunternehmens, des Reifeunternehmens und die des Wendeunternehmens (siehe P. Gomez/ T. Zimmermann, Unternehmensorganisation, Campus, 1993 ; vgl. auch E.H. Schein, Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, Campus, 1995, S. 205). Die Beschreibung ist ein diagnostisches Hilfsmittel . Die Phasen werden in diesem Modell nacheinander durchlaufen, jedoch ist die Verweildauer in den Phasen individuell unterschiedlich. Weil die Organisationsstruktur eng verbunden ist mit dem von ihr geprägten Führungssystem, ist es logisch, dass auch Führungssysteme Entwicklungsphasen durchlaufen, die zum jeweiligen Reifegrad der Organisation passen müssen – zumindest, wenn sie „funktionieren“ sollen.

Da wir es bei Unternehmungen mit Sozialsystemen zu tun haben, in deren Zentrum sich der Mensch bewegt, muss für deren Befindlichkeit ein Kontinuum gefunden werden: die Unternehmenskultur besteht aus der Gesamtheit aller Grundannahmen, Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen der Menschen in einer Organisation. Dies bestimmt ihre Verhaltensweise und prägt das Erscheinungsbild der Organisation (vgl. Bickmann, Chance: Identität, 1999). Die Menschen bringen unter anderem mit dem angewendeten Managementsystem – so sie denn eins verwenden – das Erscheinungsbild ihrer Organisation zum Ausdruck.

Beispiel: Kosten- versus nutzenorientierte Kulturprägung. Die Aufmerksamkeit, die die Führung auf bestimmte Aspekte des Wertschöpfungsprozesses (vgl. Bleicher, Das Konzept Integriertes Management, Campus, 1992, S.171) richtet, manifestiert sich u.a. auch in den bevorzugten Managementinstrumenten und im Managementsystem. Einige Unternehmenskulturen sind geprägt von Instrumentarien fortwährender Reduzierung des mengen- und wertemäßigen Einsatzes von Produktionsfaktoren. Typisch im Entwicklungsverlauf ist vielfach, dass zunächst temporäre Kostensenkungsprogramme zu sogenannten Wertmanagementsytemen (Wert im Sinne von Geldwert) weiterentwickelt wurden. Die damit einhergehende Kulturentwicklung verläuft entsprechend und hat den Einsatz und den Ausbau bestimmter Instrumentarien begünstigt. Die Kulturausprägung ist meistens rationalisierungsgetrieben, Rechnungswesen und Controlling sind eher dominant und Investitionen werden primär als Kapitaloptimierung gesehen. Menschen, die den Kundennutzen als primären Antriebsfaktor ihres Handelns verstehen und Investitionen unter der Ägide einer längerfristigen existenziellen Unternehmenssicherung sehen, werden es in diesem kulturellen Umfeld nicht leicht haben, ihre Ideen umzusetzen.

Es ist leicht zu erahnen, welche der beiden Kulturausprägungen eher zu einem Pionierunternehmen und welche eher zu einem Reifeunternehmen gehören könnte. Auch die Zuordnung, welche der beiden skizzierten Kulturausprägungen eher in einem Familienunternehmen und welche eher in einer anonymen Kapitalgesellschaft anzutreffen ist, fällt nicht schwer. Diese Darstellung ist sehr „schwarz-weiß-gefärbt“ und in der Praxis nicht in dieser Einfachheit und Extremausprägung anzutreffen. Sie dient hier lediglich der Verdeutlichung der Zusammenhänge.

5.       Bedeutung des Managementsystems für die Unter nehmenskulturgestaltung

Die bisherigen Ausführungen machen die gegenseitige Durchdringung von Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und Managementsystem bzw. die Anwendung von Managementinstrumentarien deutlich. Vielfach verlaufen Entwicklungsprozesse in kleinen Schritten, und die Anwendung eines neuen Instrumentes oder die Anpassung der Organisation an neu aufgestellte Erfordernisse lässt sich im Nachhinein nicht mehr klar begründen. Die Menschen der Organisation stellen bisherige Entwicklungen nicht in Frage, wenn sie in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben bzw. wenn die Vergangenheit als Erfolgsgeschichte wahrgenommen wird. Die selbst erschaffene Innenwelt prägt sie in ihrem Verhalten und ihren Denknormen (vgl. auch E.H. Schein, a.a.O.). Dies bringt wieder weitere Entwicklungen von Managementinstrumentarien und Organisationsformen auf der vorhandenen kulturellen Basis hervor. Dieser Prozess ist endlos und birgt die Gefahr des Kontaktverlustes zur sich ebenfalls verändernden Umwelt.

Die Bickmann & Collegen Unternehmensberatung hat einen wichtigen Beratungsschwerpunkt in der Gestaltung der Unternehmenskultur. Dabei wird der vielfach angenommene Automatismus, „Unternehmenskultur entstünde einfach so und wäre halt da“ (Zitat eines Kunden zu Beratungsbeginn) durchbrochen. Unternehmenskultur lässt sich auf vielfältige Weise gestalten und zielgerichtet entwickeln. Sie ist kein Zufallsprodukt.

Durch die gezielte Auswahl beispielsweise eines Managementsystems und durch Änderungen in der Organisationsstruktur vollzieht sich die gezielte Entwicklung entweder in kleinen Schritten eher evolutionär oder in größeren Schritten eher revolutionär – je nach der Ist-Situation wie beispielsweise der Lebensphase der Organisation und der Belastbarkeit der Organisation sowie einiger weiterer Einflussfaktoren der jeweiligen Ausgangslage.

Der eingangs dargestellte Gedanke, dass unter „Managementsystem“ eine formal verankerte Systematik für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der jeweiligen Organisation verstanden werden sollte sowie die erwähnte Regelkreislogik, die ein kontinuierliches Controlling beinhaltet, macht ein Managementsystem zum wirksamen Instrument der Unternehmenskulturentwicklung. Im Umkehrschluss sollte immer bedacht werden, dass die Einführung eines Managementsystems immer auch eine Beeinflussung der Unternehmenskultur bedeutet und diese prägt. Da in der Unternehmenskultur die Grundannahmen, Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen der Menschen des Unternehmens zum Ausdruck kommen bzw. verankert sind, ist die Kultur ein Indikator für das mögliche Widerstandspotenzial, das entstehen kann, wenn Managementsysteme einer Organisation ohne Berücksichtigung der Kultursituation „übergestülpt“ werden.

6.       Handlungsfelder der CI-Gestaltung im Sinne von Bickmann & Collegen

Wir sprechen bei Bickmann & Collegen von der Gestaltung der Unternehmensidentität bzw. der Gestaltung der Corporate Identity (CI). Der Zusammenhang zwischen Unternehmensidentität und  Unternehmenskultur besteht darin, dass sich die Unternehmensidentität aus der Konsistenz zwischen der Unternehmenskultur und der Art und Weise, in der sich das Unternehmen nach innen und außen verhält, ergibt. Im Idealfall sind die kulturelle Ausrichtung und das Auftreten des Unternehmens widerspruchsfrei und konsistent (vgl. Bickmann, a.a.O.). Die CI-Gestaltung umfasst somit diejenigen Dimensionen und Werkzeuge, die der Herstellung und Kommunikation dieser konsistenten Corporate Identity dienen. Dimensionen der Identität einer Organisation sind Vision, Leitbild, Führungsgrundsätze, Symbolik, Corporate Language, Corporate Marketing, Corporate Design, Corporate Controlling.

7.       Anforderungen an ein Managementsystem im Sinne von Bickmann & Collegen

Die kulturprägende Wirkung des verwendeten Managementsystems selbst ist aus den bisherigen Ausführungen deutlich geworden. Darüber hinaus besteht die Anforderung, das umfassende Feld der dargestellten Gestaltungsdimensionen der Unternehmensidentität und damit der Unternehmenskultur zu managen. Greift man beispielhaft die Dimensionen Vision, Leitbild und Führungsgrundsätze heraus, so ist hier die Transferleistung in den Unternehmensalltag gefragt. Dies ist eine Managementaufgabe, die entsprechend der oben genannten Regelkreislogik realisiert werden muss und systematisch mit einem Managementsystem geschehen sollte.

8.       Deckung der Anforderungen mit dem EFQM-Excellence-Modell

Das Managementsystem der EFQM (European Foundation for Quality Management) wird zumeist im Rahmen der Total Quality Thematik erwähnt. Der Ursprung liegt im Qualitätsmanagement und der Entwicklung der Philosophie des Total Quality Managements (TQM). TQM ist zu einer Denkhaltung geworden, mit der eine Organisation geführt und geleitet werden kann und umfasst die Qualität sämtlicher Geschäftsprozesse einer Unternehmung. Sehr anspruchsvoll sind in diesem Zusammenhang die Bewertungskriterien des EFQM Excellence Modells: Einmal jährlich vergibt die EFQM den European Quality Award (EQA) an ein Unternehmen einer definierten Klasse. Falls die Bewerber innerhalb einer Unternehmensklasse nicht die erforderliche Punktzahl erreicht haben, wird der Preis in dem Jahr nicht verliehen. Doch nicht der Preis ist vorrangiger Nutzeffekt, vielmehr geht es um das System der neun Kriterien, die alle relevanten Themenbereiche eines business excellence abdecken. Die Anwendung des EFQM Excellence Modells basiert auf der Selbsteinschätzung, dem Self-Assessment, zur Feststellung der individuellen Ausprägung des Grades der excellence im Bereich jedes Kriteriums. Die Organisation hat die Möglichkeit, den Status quo der Ist-Situation nachvollziehbar und wiederholbar festzustellen. Aus dem Vergleich zum Modell (Sollwert) lassen sich Handlungsfelder der Konsolidierung und der Verbesserung ableiten, deren Umsetzungserfolg im periodisch stattfindenden nächsten Self-Assessment festgestellt werden kann.

9.       Die konkrete Bedeutung des EFQM-Modells als Managementsystem bei der CI-Gestaltung

Die Durchgängigkeit der Kriterien, beginnend mit der Führung, der Politik und Strategie, der Berücksichtigung der Mitarbeiter sowie der Partnerschaften und Ressourcen, schließlich der Prozesse der Organisation bis hin zu den Ergebnissen in den Bereichen der Mitarbeiter, der Kunden, der Gesellschaft sowie entsprechender finanzieller oder anderer Schlüsselergebnisse, umfassen die wesentlichen Leistungsfelder einer Unternehmung, um im europäischen Vergleich als ein exzellentes Unternehmen zu gelten.

Das Self-Assessment beinhaltet ausgeprägt die Regelkreislogik von Managementsystemen und den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung durch eine Form des Controllings, die über die übliche Beschränkung der rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung weit hinausgeht. Beispielhaft sei hier das Kriterium der Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit genannt.

Beim EFQM Excellence Modell handelt es sich um ein „nonprescriptive framework“. Die Kriterien bieten eine Grundstruktur und eine Anregung. Ausdrücklich gefordert wird von den Architekten des Modells, die Kriterien mit Unternehmensspezifika zu füllen. Nur darin liegt der Sinn des Modells und nur dies kann zu einem exzellenten Unternehmen führen, das Aussicht auf eine Auszeichnung hat.

Diese Rahmenstruktur des Modells kommt bei Bickmann & Collegen dem Gedanken der Einzigartigkeit jeder Organisation ebenso entgegen wie der Denkhaltung, dass es kein universell gültiges Patentrezept gibt. Für Veränderungsvorhaben jeglicher Art ist entscheidend, dass eine Eigentümerhaltung entsteht. Durch unternehmensspezifische Anpassungen gelingt es im Zuge der Einführung leichter, unvermeidliche Akzeptanzbarrieren, die im Zusammenhang mit Veränderungen immer auftauchen, niedrig zu halten und schließlich zu überwinden. Ein Modell bleibt ein Modell - erst durch Aneignung entsteht ein unternehmensindividuelles Managementsystem. Von Vorteil ist, dass diese Vorgehensweise bereits im Sinn und Zweck des EFQM Excellence Modells prinzipiell verankert ist.

Ein Managementsystem auf Basis des EFQM Excellence Modells ist entwicklungsfähig und kann im Zuge der Kulturveränderung als Initiator, als Katalysator wirken. Es lässt es aber auch zu, durch die Kultur rückgeprägt zu werden und so zum akzeptierten eigenen Bestandteil der Organisation zu werden und damit zu einem Träger des Ausdrucks des Selbstverständnisses der Organisation. Von der Beraterseite her kann einerseits auf die Ausgangslage der Organisation eingegangen werden und andererseits ein Entwicklungsprozess mit definiertem Ziel aktiv angesteuert und controlled werden. Diese Möglichkeiten sowie die umfassenden Themenfelder der Kriterien unterscheiden das EFQM Excellence Modell als Managementsystem von anderen Ansätzen und prädestinieren es für die Realisierung der Transferprozesse, insbesondere bei Fragen der CI-Gestaltung.  

Weitere Informationen zum Thema:  

Artikel Werte- und Integritätsmanagement mittels EFQM Excellence Modell

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