Dokument-Info:
Autor:	Roland Bickmann
Quelle:	Neue Wirtschaft, S. 73-81
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Wie man Marken und Unternehmensidentität in der New Economy managt

 -  Der Produktionsfaktor » Wissen« ist erkannt und erhält zunehmend die führende Rolle.

 -  Die Unternehmen haben die Bedeutung des Internets erkannt und leiten einen entsprechenden Wandel in der  Organisation und am Markt ein. 

 -  Die Unternehmen reagieren auf die netzbedingte Internationalisierung und deren Auswirkungen auf die Preispolitik und die Kundenbeziehungen. 

Mit diesen Vorbemerkungen ausgestattet wenden wir uns dem eigentlichen Thema zu:

Die Marke wird im Zeitalter der digitalen Kommunikation noch an Bedeutung zunehmen. Der Markenschirm, also all das, was man mit einer Marke verbindet, wird seine prägende Kraft auf das Unternehmen weiter erhöhen. Um so wichtiger wird die Markengestaltung als Triebkraft der Kernkompetenzen eines Unternehmens. Durch die Entwicklung des everything, everytime, everywhere ist nur ein globaler markentechnischer Ansatz sinnvoll. Das bedeutet: Die Marke muss wie in der realen Welt auch in ihrem virtuellen Umfeld gestaltet und gemanagt werden.

A. Die Markenidentität in der New Economy

A.l. Die Marke als Vermarktungsplattform 

Eine Marke ist direkt und unmittelbar wirksam. Wer sich Kleinwagen, Tütensuppen oder Druckmaschinen kaufen will, wird über das Web und eine Suchmaschine fündig werden. Dann stehen 20 Namen nebeneinander. Nun wird derjenige Hersteller das größte Interesse hervorrufen, der sich den mit Kleinwagen, Tütensuppen und Druckmaschinen verbundenen Begriffen und Vorstellungen am besten anpasst - als Marke eine optimale »Fitness« mit der Nachfrage liefert.
Ob das klappt, hängt von folgenden Faktoren ab: 

-  Designauftritt des Unternehmens (Corporate Design, Marken-Design) 
-  Webdesign 
-  Kommunikationsmanagement und Elemente des Marketings  
-  Logistik 

Ein neues Produkt wird de facto nicht mehr regional oder in Stufen eingeführt werden können, sondern ist zu einem beliebigen Zeitpunkt gleichzeitig auch für den Weltmarkt verfügbar. Sobald etwas Neues im Netz auftaucht, kann es weltweit nachgefragt werden. Darauf müssen Unternehmen vorbereitet sein, sonst entsteht das Gegenteil eines positiven Brand Management. Die Marke muss so stark sein und sich im Bewusstsein der Kunden so klar formulieren, dass der interessierte Verbraucher den direkten Weg zum Hersteller sucht oder eben - bei einer Suchmaschinenauswahl - die Marke als Favorit erkennt. Mit der zunehmenden Macht der Marke verändern sich die gesamten Geschäftsprozesse. Dies soll am Beispiel der Wiederverkäuferstruktur verdeutlicht werden.
Alle traditionellen Wiederverkäuferstrukturen - wie etwa Einzelhändler - stehen vor einem Umbruch. Ihr Selbstverständnis wird durch die direkte Kommunikation zwischen Hersteller und Kunden berührt – ihre klassische Vermittlungsrolle verliert an Wichtigkeit. Schließlich werden sich einige Hersteller fragen, was sie an Distributionskosten einsparen können, wenn eine direkte - und damit markenauthentische - Kommunikation mit dem Endverbraucher gelingt. Die Fluggesellschaften beispielsweise sorgen mit ihren Direktvertriebsformen im Web dafür, dass das klassische Reisebüro ein erstes Opfer der Restrukturierung werden könnte. Ein Risiko, das vielen Wiederverkäuferstrukturen droht. Und zwar ganz gleich, ob es Business-to-Business (B2B) oder auch Business-to-Customer (B2C) betrifft. Immer dann, wenn commodities, also Massenprodukte, vermarktet werden, wird der direkte, margensparende Weg des Herstellers zum Konsumenten durchs Netz an Attraktivität gewinnen.
Zudem haben etwa die Telekom - sowie Logistik-Unternehmen als Lieferanten der neuen Infrastruktur ein großes Interesse daran, dass sich diese Entwicklungen durchsetzen. Wenn man eine Reise nur noch kostengünstig bekommt, wenn man sie online bucht, dann wird dies Millionen weiterer Nutzer ins Netz treiben. Und wenn man die Milch nicht mehr im Supermarkt kauft, sondern via Online-Lebensmittelmarkt ins Haus liefern lässt, dann entstehen neue Märkte für Anbieter von logistischen Dienstleistungen. Der Versandhauskonzern Otto schuf jüngst mit seiner Haushalts-Direktbelieferung mit Lebensmitteln ein Beispiel dafür.
Aber es gibt weitere Konsequenzen für die Präsenz der Marke im Netz, vor allem für Konzerne. High-Tech-Mischkonzerne wie Siemens werden das Problem haben, ihre heterogene, vielfältige Unternehmenswelt markenförderlich auf den Bildschirm zu bringen. Solche Unternehmen müssen ihre Komplexität im Netz »eindampfen«. Das wird zu einer Belebung des Markengedankens führen. Die Henkel-Tochter Persil oder die Beiersdorf-Tochter Nivea können eine eigene Homepage haben; die Mutterkonzerne, gerade wenn sie Konglomerate sind, können ihre Anliegen durch ein Unternehmenskonzept jenseits der einzelnen Marken darzustellen versuchen.
Marken werden eigene Persönlichkeiten.
Wenn sich der Trend zur immer stärker auf den individuellen Kunden zugeschnittenen Produktgestaltung durchsetzt, wird es für die Unternehmen immer wichtiger werden, über Marken mit einem starken Charakter zu verfügen. Es kommt also zunehmend darauf an, dass die einzelnen Marken sauber definierte inhaltliche und qualitative Perspektiven bieten, da sie sonst schlicht ohne Beachtung bleiben. 

A.2. Die Marke als Integrationskraft 

Wenn aber die einzelne Marke immer stärker wird, was bedeutet das für die innerbetrieblichen Prozesse und die Motivation, sich für eine immer abstrakter werdende Sammelmarke zu engagieren? Es besteht die ernstzunehmende Gefahr, dass sich die markengestützte Vertriebsplattform zu weit vom konkreten betrieblichen Geschehen entfernt. Ein extremes Beispiel dafür ist die Marke AEG, hinter der nicht eine einzige »eigene« Fabrik mehr steht. Die Produkte unter dem Label AEG sind nur noch lizensiert. Die Marke wird von vielen Herstellern als Plattform genutzt. In der Tendenz werden die Fertigungsbetriebe wohl zunehmend auf Marken als Identitätsstifter verzichten müssen. Heute produziert das Videorecorderwerk XY GmbH für Sony und übermorgen für Grundig.
Für die Technologieentwicklung und die Unternehmenskultur hat dies weitreichende Folgen. Den Herstellbetrieben entgleitet durch diese Entwicklung ein wichtiges Mittel zur Motivation der Mitarbeiter: die Identifikation mit und der Stolz auf die Marke. So entsteht die Notwendigkeit, Unternehmen und ihre Produktionen mit einem horizontalen Schnitt zu betrachten, gewissermaßen die Fertigung »außer Acht« zu lassen. Oberhalb des gedachten Schnitts befinden sich die marktnahen Kräfte, die Marken managen, und unterhalb markenferne Produktionsstätten, die auf der Basis eines eigenen Managementansatzes erfolgreich geführt werden müssen; sie müssen Subkulturen sein.
Die Marke ist also ein » Etwas« mit Eigenleben. Die Hersteller kreieren immer weniger selbst Marken. Vielmehr werden Marken als »Selbstläufer« - losgelöst vom Produktionsprozess - geschaffen. Das stimmt heute schon für AEG, Davidoff und Smart. Die New Economy wird die Abstraktheit der Prozesse nochmals nachhaltig steigern. Um den Qualitätsanspruch an eine Marke zu sichern, bedarf es eines eigenen Markenmanagements. Wenn nämlich kein »ownership« der Marke mehr durch ein Unternehmen existiert, das in der realen Welt an den ihr zugrunde liegenden Produkten arbeitet, dann fehlt der Marke heute noch eine wesentliche Funktion. Wenn Sony Notebooks für Apple fertigt, dann mag das noch angehen: Eine starke Marke produziert für eine starke Marke. Was aber, wenn hinter einer bekannten Marke ein oder viele No-Names stehen? Der Kunde zweifelt.

B. Die Unternehmensidentität in der New Economy 

Anonymisierung der Unternehmen ist eine zentrale Vokabel in einer zunehmend virtuellen Welt. Wer weiß, welche Menschen hinter Davidoff stehen? Wer weiß, wer die Mode hinter der Marke CAT verantwortet? Wer weiß wirklich, dass AEG nichts anderes mehr ist als eine Marke und keine Fabrik, und wer versteht die Menschen hinter der »Arbeitsgemeinschaft Golden Toast«? Diese Belege für die fortschreitende Anonymisierung sind gleichzeitig auch Belege dafür, dass die Motivation im Unternehmen nicht mehr allein von der Marke abzuleiten ist. 

B.l. Über die Renaissance der Fabrik 

Unternehmen, und zwar jeder einzelne Standort, brauchen eine eigene identitätsstiftende Führung. Unternehmen wie Sony zeigen, dass man auf verschiedenen Hochzeiten tanzen kann: im B2B-Bereich (Broadcasting-Equipment) ebenso wie im B2C-Bereich (die klassische Kompetenz von Sony). Sony ist aber auch ein schon traditioneller Komponenten-Lieferant (Laufwerke bis hin zu ganzen PCs). Neben die eigene Vermarktung tritt also die schlichte Fertigungskompetenz eines Herstellers, der über den eigenen Bedarf hinaus produziert.
Das ist heute bei Siemens, bei den Herstellern im Automobilgeschäft (Porsche für Mercedes, oder, mit einiger Tradition, Karmann für VW) oder natürlich im PC-Geschäft gang und gäbe. Die Beispiele zeigen jedoch alle immer noch die Nähe zur Marke. In der Informationsgesellschaft werden die Fabriken, wenn sie in der Lage sein werden, die Visionsaussage »One-to-one-marketing« zu adressieren, ein neues Eigenleben erhalten. Die Fertigungstechnologie wird selbst eine der Kern-Kompetenzen werden. Hersteller können selbst mit neuen Kommunikationsverfahren den Markt erreichen. Dabei verliert der Hersteller zunächst an Einfluss. Doch das ist lediglich ein Übergang; die Zukunft gehört einer neuen Arbeitsteilung: Auf der einen Seite »Matchmaker«, die Marken kreieren oder adaptieren und damit die »Nachfrage« generieren, und auf der anderen Seite hochtechnologische Hersteller, die in der Lage sind, Großserien zu fertigen, aber auch geringste Mengen eines bestimmten Produkts herstellen können - zu einem »One Piece Output« fähig sind.
Diese Perspektive zeigt eine ganz andere Seite der New Economy. Sie ist wesentlich grundsätzlicher als die Einführung eines neuen Börsensegments wie den Neuen Markt. Dieser Wandel betrifft alle. Das Vehikel dieser neuen Entwicklung ist das Netz. Mit Rückblick auf die letzten hundert Jahre Wirtschaftsentwicklung ist das Netz in der Tat eine strukturelle Innovation. Bislang sind allenfalls Anfangseffekte sichtbar. Wenn so viele Menschen das Web nutzen wie das Telefon, wird sich ihr Konsumverhalten ändern.

B.2. Neue Unternehmen und ihre Identität 

Traditionell werden Unternehmen nicht als Projekte - mit von vornherein begrenzter Dauer - gegründet, sondern als »endlose« Organisation. Temporäre Unternehmen werden in Zukunft zum Normalfall. Die Variabilität der Produkte wird entscheidend zunehmen. Die Regel, Großserien zu denken und zu planen, wird an Bedeutung verlieren.
Das Primat der neuen Ökonomie wird in der Fertigung der »Losgröße I« liegen. Diese Entwicklung wird die Fabrikation, so wie sie heute bekannt ist, schlicht auf den Kopf stellen. Die Nachfrage für diese extrem individualisierte Fertigung wird die Unternehmen im Sinne einer »flatterhaften Nachfrage« erreichen. Eine Fernsehsendung kreiert eine Reihe von Produktideen: T-Shirts, Kaffeetassen, Kugelschreiber. Diese Produkte sind kurzlebig. Ihr Impulsgeber ist nicht der »Markt«, sondern der Querstimulator Fernsehsendung. In Zukunft wird als »Mediator« der neuen Produkte das Netz die Produktion stimulieren. Die Idee des Individual-to-Business (I2B) dient hierzu als Leitbild: Zehn Menschen wollen ein Auto, dass vorne aussieht wie das Modell A, hinten wie das Modell B. Der Motor sollte aus dem Typ C stammen. All das wird seine Hersteller und Kunden finden.
Vor dem Hintergrund, dass bei Investitionen in Fertigungstechnologien, Gebäude und in die Bereitstellung des notwendigen Personals von einer Durststrecke bis zur Gewinnschwelle von mehr als zehn Jahren auszugehen ist, ist es notwendig, diese Überlegungen schon heute anzustellen, um Fehlinvestitionen zu verhindern. Und: Die Entwicklung von der Serienfertigung bis hin zur Idee des Individual-to-Business braucht Zeit, damit der Wandel ohne Erosionen erfolgen kann. 

B.3. Über die Renaissance der Ethik 

Zwei Begriffe werden häufig im Zusammenhang mit der New Economy genannt: Shareholder Value und Globalisierung.
Natürlich müssen ökonomische Modelle auf der Basis der Rentabilität operieren. Doch Rentabilität besteht aus mehreren Dimensionen. Wo nur Shareholder Value im Fokus steht, wird das mittelfristig nicht reichen. Was aber nun hält temporäre Organisationen in ihrem Inneren zusammen? Die Antwort ist einfach: Shared Values. Die Attraktivität eines Unternehmens ist der Motivator für das Zustandekommen der Vernetzung. Werte sind attraktiv.
Werteorientierte Verbünde aber und ihr Management verlangen neue Qualifikationen. Diese neuen Qualifikationen sind generell als »soziale Kompetenz« zusammenzufassen. Nichts Neues, fürwahr. Nur, diese soziale Kompetenz ist mehrstufig: Eine shared »vision« verlangt ein Zukunftskonzept, das dem Anspruch einer motivierenden Vision genügt. Die Vision muss in einer Weise etabliert werden, dass sie sinnstiftend für alle Beteiligten wirkt. »Führen« ist eine zentrale soziale Kompetenz. Was gute Führung bedeutet, entscheiden in diesem Fall die Mitarbeiter. Nur hatte man bisher den Eindruck, dass die Promotion der sogenannten »weichen Werte« nur in zweiter Linie den erfolgreichen Businessman ausmacht. In Zukunft wird die »soziale Kompetenz« zur Kernkompetenz; denn nur auf diesem Wege sind eher flüchtige Organisationen in ein kohärentes System zu fügen. Und nur solche Systeme werden verlässlich und auf hohem Niveau zum Beispiel Produktionserfordernisse bedienen.
Es wird nicht bei Kosmetik bleiben. Es wird Erdrutsche und Revolutionen geben, damit ganz im Schumpeterschen Sinne der kreativen Zerstörung das Neue entstehen kann. Wir als Träger der Wirtschaft sind im Zeitalter der »Krise der Institutionen« -und damit auch der Unternehmen - aufgefordert, in ausreichender Radikalität die »richtigen Fragen« zu stellen. Ein erster Schritt, die richtigen Fragen zu stellen, ist es, die sogenannte New Economy in ihrer tatsächlichen Tragweite für das System Wirtschaft zu sehen und ihre Identität zu verstehen.

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