1.   Einführung

Fusionen und Firmenkäufe sind für Unternehmen immer noch ein beliebtes Mit­tel, um sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigene Markposition zu verbessern. Dieser Trend ist nicht nur ungebrochen, sondern wird durch die in der Steuerreform enthaltenen Vergünstigungen sogar noch verstärkt. Trotz dieser „Fusionitis" gilt immer noch: Die Mehrzahl der Fusionen trägt nicht dazu bei, den Wert der Unternehmen zu steigern, zumindest wenn man den Börsenwert als Indikator nimmt. Eine im Mai 2002 von KPMG Deutschland veröffentlichte Studie kommt zu dem Ergebnis, dass in nur 38 Prozent der in den Jahren 1998 bis 2001 untersuchten Fälle ein Anstieg des Aktienkurses zu verzeichnen war - gemessen jeweils an der Entwicklung eines Branchenindex.' Das bestätigt erneut internationale Studien der vergangenen Jahre, die die Erfolgsquote bei Mergers & Acquisitions zwischen 20 und 40 Prozent beziffern. Ein aktuelles Beispiel ist die harsche Kritik der Allianz-Aktionäre an der Übernahme der Dresdner Bank.² Fusionen werden so nicht zum „Zaubertrank", der alle Probleme löst und strategische Vor­teile, Umsatzsteigerungen und Synergien einbringt. Gerade die „sogenannten Einsparungen aus Synergieeffekten' geben immer zu millionenschweren Hoffnungen Anlass, werden aber in der Realität gerne von den viel höheren Kosten durch unkooperative Unternehmenskulturen, starre Bürokratien und viel Unbeweglichkeit ersetzt."³

Verantwortlich für den ökonomischen Misserfolg sind Schwierigkeiten im Inte­grationsprozess, die wenig mit finanziellen, steuerlichen oder juristischen Faktoren zu tun haben, die bei Fusionen so peinlich genau überprüft werden. Die größten Stolpersteine sind vielmehr die vermeintlich „soften" Faktoren einer Fusion. Der Integrationsprozess kann nur gelingen, wenn er von den Menschen im Unternehmen unterstützt und vorangetrieben wird. Sie wollen die in ihrem Unternehmen geprägten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen - kurz ihre Unternehmenskultur - auch nach einer Fusion noch vorfinden. Die Realität sieht oft anders aus, wenn zwei Unternehmenskulturen mit je unterschiedlichen Wertewelten aufeinanderprallen und es Konflikte zwischen differierenden Wert- und Moralvorstellungen gibt. Spätestens dann stehen auch ethisch relevante Fragen auf der Agenda.

"They don't think there will be any problem merging our Company cultures."

Courtesy of: Addison Bfanding & Communications

2.   Ökonomische und Unternehmens-Ethik

Ethik fragt als praktische Philosophie nach dem Guten und Richtigen, d.h. nach dem moralisch legitimen Handeln. Sie versucht, Werte und Prinzipien zu begründen, die menschliches Verhalten und Interaktion innerhalb eines sozialen Systems bestimmen sollen. In der Wirtschaftsethik konkretisiert sich allgemeines ethisches Denken in einem bestimmten Handlungsbereich, also der Ökonomie.

Wirtschaftsethik ist nichts Neues. Zu Beginn der Moderne, in der Zeit der Indu­strialisierung, am Ende des Feudalismus, kurz: vorwiegend an Wendepunkten des bis dahin etablierten ökonomischen Systems haben sich Philosophen wie Ökonomen - bis in das 19. Jahrhundert hinein häufig in einer Person vereint — nicht nur über ein gut funktionierendes ökonomisches System Gedanken gemacht, sondern auch über die damit verbundenen ethischen Implikationen, so etwa über das Ökonomisch „Gute" im Sinne des Gemeinwohls. Vor rund 20 Jahren änderte sich dann der Fokus. Im Vordergrund wirtschaftsethischer Überlegungen stand nicht mehr die theoretische Auseinandersetzung mit den Ideologien Kapitalismus, Liberalismus, Sozialismus oder Marxismus. Die Untersuchungen setzen seitdem in erster Linie auf der betriebswirtschaftlichen Ebene an - analysiert werden die ethischen Fragen, die sich aus der betrieblichen Praxis im Unternehmen ergeben. Als Teilbereich der Wirtschaftsethik ist die Unternehmensethik ein Thema der Praktischen Philosophie, wird aber längst nicht mehr nur von Philosophen betrieben. Ökonomen, die in ihrem ökonomischen Handeln täglich mit ethischen Fragen konfrontiert werden, tragen zunehmend nicht nur zum wissenschaftlichen Diskurs über Wirtschaftsethik, sondern auch zur Umsetzung unternehmensethischen Denkens in den Betrieben bei.

Ähnlich wie die Diskussion um die „Managementtheorie" wird die Debatte zur Unternehmensethik in den USA schon wesentlich länger geführt als in Europa. Das hat auch dazu geführt, dass Unternehmen auf der anderen Seite des Atlantiks gerade in Fragen der Implementierung erheblich weiter fortgeschritten sind: In den USA ist es längst die Regel, dass Unternehmen ein Integritäts- und Wertemanagement haben und eine Verständigung auf gemeinsame ethische Verhaltensstandards (Wertekodex, Corporate Code of Conduct) stattfindet. Das heißt nicht, dass die Amerikaner die moralischeren Menschen wären. Grund für die im Vergleich zu Europa schnellere Weiterentwicklung der Unternehmensethik sind vielmehr die kulturellen und juristischen Besonderheiten der USA.⁴

Wie wirken sich Kultur und Rechtsnormen einer Gesellschaft auf betriebswirtschaftliche Fragen wie strategische Planung, Controlling oder Mitarbeiterführung aus? Die Gesellschaftsstruktur der USA ist äußerst heterogen. In ihr sind viele verschiedene Nationalitäten versammelt, in vielen Städten gibt es keine klare zahlenmäßige Majorität einer ethnischen Gruppe. In einer solchen Gesellschaft werden Pluralismus und die Kontingenz aktueller Lebensentwürfe und Orientierungen zu einem prägenden Merkmal der Lebenswirklichkeit, das auch auf die Ökonomie nicht ohne Auswirkungen bleibt. Diese Situation ist in den USA früher eingetreten und - durch die größere ethnische Vielfalt - radikaler als in Europa.

In jedem Unternehmen der USA arbeiten Menschen mit zum Teil sehr unter­schiedlichen kulturellen Traditionen und demzufolge auch Wertesystemen zu­sammen. Das ist ein Nährboden für Konflikte, Missverständnisse und Kommunikationsschwierigkeiten. Wenn sich ein Unternehmen auf ein bestimmtes Ziel hin ausrichten, sein Handeln auf dieses Ziel hin steuert und ständig optimieren will, führt an einer genaueren Betrachtung der Werte der Mitarbeiter und der durch diese gemeinsam getragenen Unternehmenskultur kein Weg vorbei. Der viel beschriebene Wertewandel geht so nicht nur Politik, die Kultur des Landes und die Gesellschaft als solche an, sondern betrifft gleichermaßen Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur bis hin zur Existenz des Unternehmens selbst. Daher kommt auch Unternehmen die Aufgabe zu, Normativität herzustellen, sich darüber klar zu werden, was die Werte der Mitarbeiter sind und die des Unternehmens sein sollen. Und das nicht nur aus Sicht des Top-Managements, sondern auch unter Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen. Wenn dieser Klärungsprozess stattgefunden hat, gilt es schließlich, die Werte des Unternehmens zu formulieren und umzusetzen. Die definierten Werte müssen verhaltenswirksam werden und sich in der täglichen Praxis bewähren. Nur dies ermöglicht in der diversifizierten Unternehmenswelt eine einheitliche strategische Steuerung. Unternehmen stehen also vor einer eindeutig ethischen, das heißt normsetzenden Aufgabe.

Die ethische Frage nach dem guten Handeln im ökonomischen Kontext - allem voran als Frage nach einer auch LEGITIMEN Verfolgung unternehmerischer Ziele - drängt sich vor allem dann auf, wenn das Unternehmen als Akteur ethisch fragwürdig handelt, wie z.B. in regelmäßig bekannt werdenden Wirtschaftsskandalen (aktuell die Beispielfälle Nitrofen-Skandal oder Schmider-FlowTex, generell und in wachsendem Maße Wirtschaftskriminalität aller Art, Vitaminskandale, Verschleierung von Produktrisiken, Kartellbildungen und Preisabsprachen oder Umweltdelikte). Für amerikanische Unternehmen stehen ethische Fragen selbst jedoch zunächst gar nicht im Vordergrund, sondern vielmehr die Abwendung finanzieller Schäden. Schließlich können von Unternehmen Geschädigte in den USA nicht nur sehr hohe Schmerzensgeldsummen erstreiten, sondern das Unternehmen kann für wirtschaftskriminelles Handeln von einzelnen Angestellten zu empfindlich hohen Geldstrafen - durchaus dreistellige Millionensummen - verur­teilt werden. Auf diese Weise werden innerbetriebliche ethische Probleme ganz konkret in der Bilanz spürbar.

Handeln Mitarbeiter wirtschaftskriminell, zieht das nicht nur durch die Handlung direkt verursachte Einbußen und die zum Teil empfindlichen Strafen nach sich, sondern auch eine negative Reputation - bei Kunden, Lieferanten und in der Öffentlichkeit.

Ein hochaktuelles Beispiel ist der Fall der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen. Hier hatten Wirtschaftsprüfer im sogenannten „Enron-Fall" Bilanzen gefälscht und Akten vernichtet. Die amerikanische Gesetzeslage macht es wie gesagt möglich, dass das Unternehmen für das kriminelle Verhalten seiner Mana­ger bestraft wird. Mitte Juni 2002 sprach ein Gericht in Houston die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft der Behinderung der Justiz schuldig. Damit wurde dem Unternehmen faktisch die Existenzgrundlage entzogen. Lapidar teilte die Unternehmensleitung mit: „Der Spruch der Geschworenen wird die Bilanzprüfungstä­tigkeit der Firma beenden."⁵ Damit folgte auf den Vertrauensverlust der Öffent­lichkeit und den Exodus der Kunden aus einem Kriminalfall das Aus eines Unternehmens mit ehemals 27.000 Beschäftigten. Darüber hinaus hatte der Fall Andersen/Enron auch eine internationale Dimension: In den meisten anderen Ländern mussten die Andersen-Tochtergesellschaften mit Konkurrenten fusionieren - eine nicht minder problematische Lösung. Es wird interessant sein zu beobachten, ob aus Fehlern Konsequenzen gezogen werden und zukünftig ein umfassendes Wer­temanagement in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften implementiert wird.

Die Anreize dafür sind in Amerika definitiv vorhanden. Die Business-Ethics-Diskussion in den USA erfuhr durch die U.S. Federal Sentencing Commission Guidelines von 1991 einen weiteren Aufschwung. In Kapitel 8 (Sentencing of Organizations) ist folgendes festgeschrieben: Kann ein Unternehmen nachweisen, dass es sich um die Förderung der Integrität ihrer Mitarbeiter gekümmert hat, um die Implementierung und Einhaltung wirtschaftsethischer Standards bemüht war und so wirtschaftskriminellem Handeln vorgebeugt hat, ist das nicht nur vorbildlich, sondern mindert zugleich die Summe der für die wirtschaftskriminelle Handlung zu entrichtenden Geldstrafe.⁶ Ein umfassendes Wertemanagement hat also bei einem Rechtsbruch Einzelner einen unmittelbaren Nutzen.

Die Erfahrung der Unternehmen in den USA hat gezeigt, dass sich die Einhaltung der rechtlichen Standards ohne ein umfassendes Ethik-/Werte-Management nicht realisieren läßt.⁷ So kamen ethische Überlegungen nicht nur über die moralische Verfasstheit der menschlichen Person, ihrer Selbstwahrnehmung als in einem Sollen stehendes Wesen und ihren eigenen Werthaltungen und Kultur in die Öko­nomie, sondern zusätzlich durch externe, ordnungspolitisch verankerte Anreize in Gestalt der Federal Sentencing Guidelines.⁸

Unternehmensethik beschäftigt sich mit der grundsätzlichen Frage des Verhält­nisses von Gewinn und Moral. Das Unternehmen ist zunächst seinen Kapitalge­bern verpflichtet und schuldet im Sinne der „reinen" ökonomischen Theorie der Gesellschaft einen maximalen Gewinn zum Nutzen aller. Diese Position, wie z.B. von Milton Friedman und ähnlich auch im reinen Shareholder-Ansatz vertreten, übergeht jedoch die Möglichkeit von Konflikten zwischen widersprüchlichen Interessen und Werten, bzw. löst diese zur Gewinnmaximierung hin auf.⁹ Nimmt man die Interessen der von den Entscheidungen des Managements Betroffenen durch den Stakeholder-Ansatz mit hinein in das ökonomische Kalkül, wird das Grundproblem einer jeden Unternehmensethik deutlich. Es kommt schnell zu Interessenkonflikten der verschiedenen Stakeholder: So sind die Kapitalgeber an der Mehrung des von ihnen für die Unternehmung bereitgestellten Kapitals interessiert, gesellschaftliche Interessengruppen und NGOs (non-governmental-organisations) zum Teil an völlig anderen Inhalten und Zielen. Aufgabe der Unternehmensethik ist es dabei, „zur Lösung des Konflikts von Gewinn und Moral in einer ethisch begründbaren sowie ökonomisch implementierbaren Form beizu­tragen."¹⁰

Im Rahmen einer praxisbezogenen Unternehmensethik oder „Corporate Ethics" werden heute Maßnahmen, umfassende Ethik-Programme und - Managementsy­steme entwickelt, die es Unternehmen erlauben, den wachsenden ethischen Herausforderungen adäquat zu begegnen. Die ethisch relevanten Themen, die es dabei zu managen gilt, reichen von der Prävention von Wirtschaftskriminalität wie Betrug, Bestechung, Unterschlagung, Industriespionage etc. (Integritäts- und ethisches Risikomanagement) über die Verständigung auf gemeinsame ethische Verhaltensstandards (Wertekodex, Code of Conduct) oder den Umgang mit branchenspezifischen ethischen Fragen (z.B. im Bereich Biotechnologie) bis zu den zentralen Fragen nachhaltigen Wirtschaftens (ökologische und soziale Verantwortung, Good Corporate Citizenship, Implementierung von global verbindlichen Umwelt- und Sozialstandards wie SA 8000).

Dabei gewinnt ein umfassendes Ethik- und Wertemanagement als Prävention von Wirtschaftskriminalität im Unternehmen - nicht zuletzt vor dem Hintergrund entsprechender Initiativen von NGOs wie Transparancy International oder der internationalen OECD-Richtlinien dazu - auch in Europa immer mehr an Bedeutung. Aufgabe der Forschung ist es, dafür auch die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen zu schaffen. In der Diskussion um Wirtschaftskriminalität geht es vor allem darum, eine klare Abgrenzung zwischen Faktoren zu erreichen, die auf der Ebene des Individuums liegen und solchen, die auf der organisationellen Ebene angesiedelt sind.

Die wissenschaftliche (kriminologische wie wirtschaftspsychologische) Forschung zu diesem speziellen Kriminalitätsbereich konnte bis in die 90er Jahre hinein wenige empirische Untersuchungen aufweisen. Die vorliegenden Studien sind größtenteils deskriptiv (Kriminalstatistiken, Fallaktenanalysen u.a.), Untersuchungen an verurteilten Wirtschaftskriminellen gibt es ausschließlich im angelsächsischen Sprachraum. Eine jüngst durchgeführte Studie an verurteilten Wirt­schaftskriminellen in Justizvollzugsanstalten in mehreren deutschen Bundeslän­dern versucht mit einem integrierten Ansatz Werthaltungen und weitere Persönlichkeitsstrukturen von psychologischer wie wirtschaftsethischer Seite zu beleuchten."

3.   Transnationale Mergers & Acquisitions-Prozesse und ihre ethisch relevanten Fragen

Ein Beispiel ist die Fusion von Daimler Benz und Chrysler: Die Klage des Großaktionärs Kirk Kerkorian wegen der offenkundig gewordenen Unaufrichtigkeit von Daimler-Chef Jürgen Schrempp bezüglich der Hintergründe der Fusion mit Chrysler, stützte sich auf die Corporate Principles des Konzerns, in denen von Transparenz und Ehrlichkeit gegenüber allen Stakeholdern die Rede ist. Das Beispiel zeigt, dass die unternehmensethisch schon etwas länger sensibilisierten Amerikaner - ob als Konsumenten oder Shareholder - die Einhaltung postulierter firmeneigener ethischer Grundsätze sehr ernst nehmen und einfordern. Dies er­folgt üblicherweise durch ihr Kauf- und Investitionsverhalten, im geschilderten Fall sogar vor Gericht.

Richtet sich ein Unternehmen in seiner strategischen Planung an einer Vision, Mission und einem Wertekodex aus und bemüht sich darum, auf dieser Basis seine Unternehmensidentität und -kultur bewusst zu entwickeln, gibt es sich nicht nur eine langfristige Planung und Ausrichtung, sondern begibt sich auch in eine „Gefahr": Denn diese Inhalte werden in der Regel in Form eines Leitbildes und/oder eines Code of Conduct nach innen und außen kommuniziert. Als solche erschöpfen sie sich nicht in der klassischen Erscheinungsform einer Hochglanz-Broschüre, der nicht selten das Schicksal „gelesen, gelacht, gelocht" widerfahrt. Vielmehr können und sollen ethisch relevante Inhalte von intern wie von extern eingefordert werden, wie im o.a. Fall von DaimlerChrysler geschehen. Deshalb ist es von zentraler Bedeutung, dass Wertekodex, Leitbild und Code of Conduct im Unternehmen professionell und mit der gebotenen Ernsthaftigkeit implementiert werden, um auch de facto als verbindlicher Handlungsrahmen für Mitarbeiter und Management zu gelten.¹⁴

Was ein einzelnes Unternehmen mit einem Standort oder mehreren Standorten innerhalb eines Landes durch Visions-, Missions- und Werte-Entwicklung bis hin zum gelebten Leitbild erreichen will - eine gemeinsame, identitätsstiftende Orientierung - gilt für international agierende Unternehmen in verschärfter Weise. In einem transnationalen Unternehmen treffen verschiedenste Wertewelten aufeinander, die unter ein Dach gebracht werden müssen, um eine gemeinsame strategische Ausrichtung entwickeln und umsetzen zu können.

Auch im Falle eines Mergers & Acquisitions-Prozesses stehen die betroffenen Unternehmen vor einer neuen Ausgangslage, die eine entsprechende Neuausrichtung erforderlich macht - in besonderem Maße dann, wenn der Zusammenschluss transnational erfolgt. Der zentrale Problempunkt liegt dabei in den Unternehmenskulturen der Unternehmen, die die Fusion planen.

Unter Unternehmenskultur versteht man die Gesamtheit aller in einem Unternehmen wirksamen Basisannahmen, Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen, die das Verhalten der Mitarbeiter und dadurch das Erscheinungsbild des Unternehmens nach innen und außen prägen. Weil diese Faktoren zwar die Unternehmensrealität in entscheidender Weise definieren, andererseits jedoch den Akteuren größtenteils nur unvollständig bewusst sind, bedarf es einer entsprechenden Sensibilisierung und einer erprobten Methodik, um die verschiedenen Dimensionen einer Unternehmenskultur adäquat beschreiben und zielführend gestalten zu können.

Hinzu kommt, dass sich Unternehmenskulturen im Verlauf der Unternehmensgeschichte zu etwas Einzigartigem entwickeln. Sie sind daher nicht mit jeder anderen Unternehmenskultur von vornherein kompatibel. Aus dieser Perspektive dürfte die Relevanz von shared values als zentraler Bestandteil der kulturprägenden „Tiefenstruktur" eines Unternehmens für den Erfolg von Mergers & Acquisitions schnell ersichtlich sein.

4.   Shared Values als Erfolgsfaktor gelingender Firmenzusam­menschlüsse

Gemeinsame Werte (Shared Values) sind als „immaterielle Phänomene" der Unternehmenskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Zusammen­führung von Unternehmen. Eine gelebte gemeinsame Werteorientierung ist als Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit nach einer Fusion ein wichtiger Baustein einer perspektivisch erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Deshalb sollte bereits vor einer Fusion geprüft werden, ob die potentiellen Partner im Hinblick auf ihre unternehmenskulturellen Voraussetzungen und ihre Werteorientierungen überhaupt zueinander passen. Gefordert ist neben der klassischen Due Diligence auch eine CULTURAL Due Diligence.

Die klassische Due Diligence bleibt von zentraler Bedeutung. Es ist unbestritten wichtig, einen potentiellen Merger nach organisationalen, betriebswirtschaftli­chen und juristischen Aspekten zu prüfen, unternehmerische Kennzahlen, rechtli­che Verpflichtungen oder verborgene Altlasten genauestens zu untersuchen. Dennoch scheitern Fusionen, bei denen all dies durchgeführt wurde. Der erhoffte Erfolg bleibt aus. Marktposition, Umsatzzahlen und Shareholder Value steigen nicht, die erwarteten .Synergien' kommen nicht zur Wirkung. Es ist also offen­sichtlich, dass die Prüfung der üblichen Kriterien zwar notwendig aber nicht hinreichend ist. Durch Einbeziehen der Unternehmenskultur wird eine weitere ent­scheidende Dimension berücksichtigt, die sich eben nicht in Kennzahlen und Paragraphen abbilden lässt. Die Kultur mit ihren genannten unternehmensethi­schen Implikationen ist es jedoch gerade, die für die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter und damit für die Realisierung von Synergieeffekten entscheidend ist. Diese Erkenntnis hat sich in einigen Fällen auch bereits durchgesetzt. Internatio­nal tätige Unternehmen wie die Deutsche Bank, die Dresdner Hypovereinsbank, BASF und TUI prüfen „übergeordnet und unerlässlich [...], ob die beiden Werte­systeme ausreichend übereinstimmen. Im Fall der Akquisition von Bankers Trust durch die Deutsche Bank hat uns eine frühzeitige Untersuchung mit positivem Ergebnis die gewünschte Sicherheit gegeben, den richtigen Partner gefunden zu haben."¹⁵

Die Unternehmenskultur prägt das soziale System Unternehmen und das Verhal­ten seiner Mitarbeiter, während sie selbst wiederum von diesen Faktoren getragen wird. Dadurch erweist sich die Unternehmenskultur als wichtiges Instrument der strategischen Steuerung im Mergers & Acquisitions-Prozess. Durch eine bevor­stehende oder durchgeführte Fusion entstehen bei Mitarbeitern Unsicherheiten bezüglich der Veränderungen oder der Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes. Daraus können Orientierungslosigkeit, mangelndes Commitment zum dann neuen Unternehmen oder der Unternehmensgruppe, Motivationsrückgang und verstärkte Bürokratisierung entstehen. Wird der Mergers & Acquisitions-Prozess jedoch durch Cultural Due Diligence begleitet, können schon im Vorfeld der Grad der Kompatibilität der beiden Unternehmenskulturen geprüft, eventuell notwendige Kulturinterventionen durchgeführt und die Mitarbeiter entsprechend eingebunden werden. So können die oben beschriebenen negativen Effekte der Fusion vermieden werden.

Die Entscheidung zur Fusion sollte durch eine Analyse der kulturellen Integrationsfähigkeit der fusionierenden Unternehmen unterfüttert sein. Das steigert die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Das Fusionsargument „Unternehmenskultur" kann die Akzeptanz und 4ie Unterstützung dieser Entscheidung steigern, weil sie einer rein ökonomischen Argumentation einen gewichtigen Aspekt hinzufügt. Anschließend an diese Analyse sollte ein Konzept für ein umfassendes integratives Wertemanagement erarbeitet werden.

Fehlen im Vorfeld des Zusammenschlusses Analyse und Ansätze für ein Werte­management dieser Art, wird die Einführung im ohnehin schon unternehmenskulturell hochsensiblen Fusionsprozess deutlich schwieriger, bleibt aber für den Erfolg des Prozesses unverzichtbar. Im einen wie im anderen Fall sollte es das Ziel sein, die Mitarbeiter möglichst schnell in den unternehmenskulturellen Integrati­onsprozess einzubeziehen.

Durch die Cultural Due Diligence lässt sich der M&A-Prozess von vornherein problemloser gestalten und die erwarteten positiven Effekte können nachhaltig generiert werden.

5.   Cultural Due Diligence und integratives Wertemanagement - Ansätze, Methoden, Erfahrungen

Im Prozess der Cultural Due Diligence werden zunächst die unterschiedlichen Kulturen und Wertewelten der beteiligten Unternehmen analysiert. Diese Kultur­diagnostik ist ein von sozialwissenschaftlichem Methodenrepertoire getragener diagnostischer Prozess, der sich den Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität verpflichtet weiß und so die hohe Qualität der durchgeführten Diagnostik sichert. Elemente der Diagnostik sind dabei Befragungen (schriftlich oder online), Mitarbeiterinformationssysteme, Kommunikationsanalysen, Interviews (Einzel-, Gruppen-, Tiefen-, qualitative), Mystery-Tests, Soziometrie, Zeitanalysen bei Führungskräften, qualitatives Beobachten sowie 360°-Befragungen. Un­tersucht werden jeweils die Kulturen aller an einem Merger beteiligten Unternehmen. Dabei werden Kulturprofile abgeleitet, eventuelle unternehmenskulturelle Divergenzen erkannt und eine Fusionsempfehlung unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken des weiteren Fusionsprozesses abgegeben. Wenn aus unternehmenskultureller Sicht durch die Cultural Due Diligence, die bereits eine Kultur- und Wertediagnostik beinhaltet, grünes Licht für eine Fusion gegeben ist, kann das Prozessdesign für ein integratives Wertemanagement gestaltet werden. Ziel ist es, einen Handlungskatalog und Managementinstrumente zu entwickeln, die in einem Prozess das Zusammenführen unterschiedlicher Wertewelten ermöglichen und den Boden für eine neue Unternehmenskultur schaffen, in der sich die Mitarbeiter der beteiligten Unternehmen integriert und nicht "übernommen" fühlen (Vgl. Abbildung 4).

Wesentliche Hebel eines integrativen Wertemanagements und strukturelle Elemente der Unternehmenskulturgestaltung sind Vision, Leitbild und Verhaltenskodex:

In diesen grundlegenden Strukturelementen der Identitäts- und Kulturgestaltung (Vgl. Abbildung 3) sollten sich die Werte des Unternehmens wiederfinden. Un­ternehmerische Leitwerte geben die ökonomische wie ethische Ausrichtung des Unternehmens vor. Aus den Leitwerten lassen sich ethische Leitlinien für konkretes Unternehmenshandeln ableiten, insbesondere durch Selbstverpflichtungen und Orientierungen im Umgang mit den verschiedenen Stakeholdern des Unternehmens. Ein Code of Conduct wiederum gibt der Orientierung für den Umgang der Unternehmensangehörigen miteinander und mit externen Partnern vor, kann aber auch konkrete Richtlinien für spezifische, etwa integritätsrelevante Fragen umfassen (z.B. Umgang mit Interessenskonflikten, Bestechung etc.).

Das so angelegte integrative Wertemanagement vereint also Diagnostik und Orientierung. Von der Art und Weise der Entwicklung dieser Grundlagen können bereits entscheidende Signale und Impulse zur Stiftung von Gemeinsamkeit und zur Schaffung eines Zusammengehörigkeitsgefühls ausgehen.

 Deshalb empfiehlt es sich, im Zuge eines Mergers & Acquisitions-Prozesses, die Inhalte von Vision, Leitbild und Code of Conduct möglichst partizipativ zu entwickeln und Mitarbeiter aus beiden Unternehmen gleichermaßen einzu­beziehen. Auch die Maßnahmen zur anschließenden Kommunikation und Implementierung dieser Orientierungen können ganz gezielt zur Integrationsförderung und gemeinsamen Identitätsentwicklung genutzt und entsprechend ge­staltet werden – zum Beispiel durch gemeinsame Social Events (Betriebsfeiern, Messen, Tagungen etc.) oder durch spezielle Cultural Events, bei denen die neuen Werte und Orientierungen auch künstlerisch umgesetzt oder inszeniert werden (durch Theater, Musik, Kunst), durch Ikonisierung und Symbolisierung – vor allem aber durch die Institutionalisierung dialogischer und kommunikativer Maßnahmen (Mitarbeiterzeitung, Chat-Foren im Intranet, „Feedback-Briefkästen“, durch Einrichtung regelmäßiger Gesprächs- und Diskussionskreise abteilungsspezifisch und/oder unternehmensübergreifend etc.)

 Abb. 4: Integratives Wertemanagement

Zu einem erfolgreichen Wertemanagement gehört darüber hinaus im Anschluss an diese einführenden Maßnahmen ein umfassender Implementierungsprozess, der sicherstellt, dass die formulierten Orientierungen Eingang in das tägliche Handeln finden und fester Bestandteil der gelebten Unternehmenskultur werden.

Besonders in und unmittelbar nach der Einführungsphase muss deutlich werden, dass die Werte und Orientierungen aus Vision, Leitbild und Code of Conduct auch tatsächlich Entscheidungen und Verhaltensweisen beeinflussen und als Maßstab der Erfolgs- und Leistungsbewertung insbesondere von Führungskräften fungieren. Entscheidend dafür ist, dass auch die Geschäftspolitik, sämtliche Policies & Strategies des – im Fusionsfall nun ohnehin neu auszurichtenden – Unternehmens mit den formulierten Werten und Orientierungen übereinstimmen respektive darauf abgestimmt werden. In der Konsequenz müssen die „Corporate Values & Principles“ auch zur Grundlage aller relevanten Führungs- und Managementinstrumente (z.B. Balanced Score Cards) werden und Eingang finden in bereits vorhandene Managementsysteme (z.B. TQM), insbesondere aber in alle relevanten Personalmanagementprozesse (vom Recruitment und der Einführung neuer Mitarbeiter über Assessment und Management-Entwicklung bis hin zur Konzeption spezieller Trainings und Schulungen als fester Bestandteil der Personalentwicklung).

Unter dem Strich geht es darum, Maßnahmen, Instrumente und Prozesse zu etablieren, die für eine kontinuierliche Umsetzung und Einhaltung der Werte und daraus abgeleiteten Inhalte sorgen, bis hin zur Etablierung von Controlling-Maßnahmen, die in regelmäßigen Abständen den Umsetzungserfolg, insbesondere die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur evaluieren und die Einhaltung durch die Unternehmensangehörigen überprüfen. Nur unter diesen Voraussetzungen eines umfassenden WerteMANAGEMENTS im eigentlichen Sinn können „Shared Values" die beschriebene positive Wirkung für die Entwicklung einer neuen, gemeinsamen Identität und Unternehmenskultur entfalten.

Wo solche Maßnahmen ausbleiben, wird es schwer sein, die Verbindlichkeit der neuen Ausrichtung glaubwürdig zu vermitteln. Gerade bei der Formulierung und Kommunikation eines auch ethisch-relevanten Anspruchs wie im Falle eines Wertekodex oder Code of Conduct kann sich diese Reaktion aber als fatal erweisen. Denn im nächsten Schritt entsteht nicht nur intern schnell der Verdacht, das Unternehmen habe sich damit lediglich ein hübsches „Feigenblatt" zugelegt.

Dass dieser Verdacht auch im Zuge einer Fusion entstehen kann, bei der ein „ethisch orientiertes" Unternehmen im Vorfeld seinem Wunschkandidaten offenbar nicht eindringlich genug die „Gretchenfrage" gestellt hat, möge das abschließende Beispiel veranschaulichen:

Bei der Fusion von GlaxoWellcome war man von der oben beschriebenen Einsicht getragen gewesen, dass gemeinsame Werte und Verhaltensstandards für ein erfolgreiches Zusammenwachsen zu einem neuen Unternehmen zentral sind: Im Zuge des Integrationsprozesses hatte der neu entstehende Pharmakonzern einen Code of Conduct (Verhaltens- und Wertekodex) entwickelt, der im Rahmen eines umfassenden Ethik- und Wertemanagementsystems implementiert wurde. Vorrangiges Ziel dabei war es, sicherzustellen, dass sich alle Unternehmen der Gruppe in allen Ländern den gleichen ethischen Standards bei der Entwicklung und dem Vertrieb ihrer Produkte verpflichtet wissen.

Bei der folgenden Fusion mit SmithKline allerdings, hatte man offensichtlich den ethisch-kulturellen Aspekt der „Due Diligence" außer acht gelassen, zumindest war GlaxoWellcome nicht mit der nötigen, sprich „geschuldeten Sorgfalt" bei der Prüfung des Fusionskandidaten SmithKline vorgegangen: Der kurz nach vollzogener Fusion in Deutschland aufgedeckte Bestechungsskandal hatte nun natürlich auch imageschädigende Auswirkungen auf den Namen „Glaxo" - für die Unternehmensangehörigen, die sich zuvor als Mitarbeiter von GlaxoWellcome für die Umsetzung und Einhaltung ihres Ethik-Kodex stark gemacht hatten, haben diese Vorkommnisse sicherlich nicht dazu beigetragen, die Identifikation mit dem neuen Unternehmen „GlaxoSmithKline" zu fördern.

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1 Vgl. FAZ, 23.05.02

2 Vgl. FAZ, 13.06.02

3 Beyes(1999), S. 333

4 Vgl. Wieland (1993), S. 19-27

5 Financial Times Deutschland, 18.06.02

6 Vgl. USSC (1991); USSC (1994)

7 Vgl. Wieland (1993), S. 12f., 26f., 82-86 !  

8 Vgl. Kleinfeld (l999)   

9 Vgl. Friedman (1970)

 10 Suchanek (2001), S. 104

11 Vgl. Schlegel (2002)

12 Vgl. Homann (1994)

13 Vgl. Ulrich (1998)

14 Vgl. Kleinfeld (1999)

15 Heinz Fischer, Bereichsvorstand Personal Deutsche Bank AG, Frankfurt