Schon die Sprache der M&A-Szene verdeutlicht den Zynismus, der den Akteuren offenbar zu eigen ist: es geht um Übernahmen, Beherrschung, um „Deals“, um „Opportunities“. Unternehmen degenerieren zu Sachen, zu Filetstücken oder zu „passenden Teilen“. Ob die Menschen sich in dieser Weise „handeln“ oder „behandeln“ lassen, spielt keine Rolle. Ökonomische Beschlüsse, bisweilen gar „im Himmel“ geboren, kommen wie die zehn Gebote direkt von ganz oben daher, offenbar nach geradezu göttlichem Ratschluss!

Je einsamer die Merge-Maßgabe (Schrempp!), desto mystischer jener dahinter bereitwillig vermutete unternehmerische Kompetenz. Eine Auszeit für partizipative  Unternehmensführung, für Involvement – alles Fehlanzeige! Es obsiegt die Lust auf den „einsamen Helden“ mit jener hehren Weitsicht, die Geschichte schreibt. Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist allenfalls noch tauglich, um später als „Generalpardon“ das Scheitern zu erläutern.

Um was geht es nun wirklich? 50 bis 70 Prozent der M&C-Akteure sind diejenigen, die scheitern werden. Das jedenfalls hat uns eine Reihe verschiedener Studien in den letzten Jahren immer wieder nachgewiesen. Als Lackmustest für diese Einschätzung wurde jeweils eine vergleichende Untersuchung der Wertentwicklung der fusionierten Betriebe vorgenommen.

Bei dieser Floprate ist es kein Wunder, dass schon die Sprache der Akteure an der eigentlichen Aufgabenstellung vorbeigeht. Sie ist geprägt von Scheinrationalität, dem Mythos des amerikanischen „what you cannot measure, you cannot marriage“.
Welch eine verkürzte Sicht, welch gefährlich verkürztes Denken! Mag man dies in den USA noch laut sagen wollen, in „good old Europe“ sind wir weiter. Menschen lassen sich nicht zu rationalen Robotern degenerieren. Wenn sie vorher nicht gefragt werden, dann zeigen sie, was sie von der Fremdbestimmung halten. BMW und Rover! Siemens und Nixdorf! Thyssen und Krupp!

Unternehmen, so berichten alle Menschen mit Integrität, sind zunächst einmal soziale Systeme. Viel Geld wird investiert, um Unternehmen Strahlkraft zu verleihen, gesellschaftlichen Nutzen zu zeigen und schließlich auch, um Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu identifizieren. In der Ära der Wissensgesellschaft steckt das tatsächliche Kapital in den Köpfen und in den Herzen der Menschen. Davon wissen erfahrene M&A-Berater ein Lied zu singen. Und jeder Autohändler oder Agenturchef, der genau weiß, dass der Verkäufer oder Creative Director, wenn er geht, seine Kunden zu einem guten Teil mitnehmen kann oder könnte, singt mit.

Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist und bleibt der Erfolgsfaktor. Darin sind sich alle einig, die jene bis zu 70 Prozent Misserfolg konstatieren oder gemessen haben. Doch weiterhin werden entscheidende (und mögliche) Maßnahmen schlicht ignoriert. CULTURAL Due Diligence, die notwendige Kulturdiagnostik, oder Maßnahmen, die die Integration als Chance und nicht als Schock erscheinen lassen.
Drehen wir die Kausalität um: Kein M&A-Manager hätte eine Zukunft, würde er jeden „Deal“ damit begründen, dass dieser „aus dem Bauch heraus“ sinnvoll sei! Hat er jedoch Zahlen, um sein Gefühl zu belegen, ist dann jene Kulturdimension irrelevant?

Der mit der neokapitalistischen Doktrin begonnene Unsinn, genannt Shareholder Value, reicht nun in die Gestaltung der M&A-Prozesse hinein. Die Ausprägung von Unternehmenskompetenzen hat immer etwas mit der Identifikation von Menschen im Unternehmen zu tun, Identifikation aber lässt sich nicht kaufen. M&A ist und bleibt, was es immer war: der Versuch, Menschen aus ökonomischen Gründen eine neue Heimat und Identifikation anzubieten. Diesen Prozess zu gestalten, verlangt andere Menschen als jene windschlüpfrigen Yuppies exzellenter Ausbildung, die alle Demut vermissen lassen, die der Dienst an Identifikationsangeboten für Menschen nun mal verlangt.