Warum reden alle von einer "New Economy", wenn in den Vorstandsstrukturen alles beim Alten bleibt? Ein kurzer Blick auf die anstehende Veränderung zeigt, dass die Organisationen in ihren Ganzheit betroffen sind.

Die künftig notwendigen Kernkompetenzen einer Organisation liegen auf der Hand: Vernetzung, Internationalisierung und Asset Management müssen (neu) verstanden werden, zudem muss eine IT-Strategie entworfen werden, die E-Commerce erlaubt, virtuelle Unternehmensteile unterstützend organisiert und darüber hinaus als Productivity-Tool verstanden wird, nicht länger als Kostenfaktor oder als "Rechenzentrum". Es geht gewissermaßen um die innere und äußere Digitalisierung der Geschäftsprozesse – konzernweit, gemäß dem Motto "everything, everytime, everywhere".

Auch das Marketing, die Beziehung zu Kunden, steht vor neuen Herausforderungen. Kunden-Beziehungen im Zeitalter des Internet sind schließlich etwas gänzlich anderes als das traditionelle Denken in Zielgruppen, Märkten und Segmenten. Neue Schlüsselbegriffe wie Production-on-demand, Cooperative Development, Costumer Relation Management und Production of Prototypes skizzieren diese neue Verbindung zwischen Konsument und Produzent. Hinzu kommt das neue Management der Marken, dass noch sehr viel stärker die Unternehmenskulturen prägen wird. Für konglomeratische Organisationen wird es in der Ära des One-Click immer schwieriger werden, Aufmerksamkeit zu erregen, sodass die Marken verstärkt helfen müssen, Entitäten zu beschreiben, um sie am Markt zu etablieren.

Auf Platz eins dieser Investitionen stehen Marketing und Verkauf über das Internet, danach kommen Kundendienst und die Online-Beschaffung. Wissensmanagement und das Personalwesen befinden sich auf der Prioritätenliste ganz unten, als ob jene Disziplinen "außen vor" wären!

Neue Führungsaufgaben werden wichtig

Wird der erkennbare Wandel im Sinne einer organisationellen und proaktiven Migration geplant, bedeutet dies, dass die Unternehmenskultur sich im Grundsatz verändern muss. Eine Organisation, die damit umgehen kann, dass innen und außen zunehmend verschwimmen, sieht anders aus und muss anders geführt werden als eine traditionelle Organisation, die klar zwischen "wir hier" und "denen da" unterscheiden konnte.

Folge: Ein modernes Führungsverständnis muss die genannten Indikatoren für eine zukünftige Organisation auch auf der ersten Ebene abbilden, gerade weil sie einen Kulturwandel zur Voraussetzung haben. Eine "Betreuung" durch vorhandene Ressortchefs reicht nicht mehr aus. Ein solches Organisationsdesign würde die notwendigen Konflikte, aber auch die neuen Chancen dahin transportieren, wo sie hingehören – auf die erste Ebene.

 

Controlling im Zeitalter der "Floating Organisation"

Controlling in der Ära der digitalen Unternehmen wird künftig in sehr viel größerem Umfang als bisher Wissen liefern, sich gewissermaßen vom Controlling zum Knowledgeing wandeln müssen. Controlling, das wird der Ort sein, wo die neue Komplexität auf Antworten stößt, seien es auch nur Spotlights oder aktuelle Informationen. Die klassische Betriebswirtschaft wird in der Ära des Knowledgeing eine Dimension unter mehreren sein, da bei steigender Prozessgeschwindigkeit und zunehmender Globalisierung gar keine Zeit mehr sein wird, analytisch-historisch zu lernen. Knowledgeing muss der Befähiger werden, der Unternehmensführung Entscheidungen zu erlauben – Und dies über die Betriebswirtschaftslehre in ihrer (neuen) Gesamtheit inklusive der Dimension Vernetzung und unter Einbeziehung von Optionen aus der betrieblichen Vernetzung wie zum Beispiel den Skills von Partnern. Wenn künftig das Kapital in den Köpfen ruht, dann gerinnt der Shareholder-Value zum Human-Resource-Management.

 

HR-Management in der Wissensgesellschaft

Es ist eine Schimäre, zu glauben, dass man Wissen mit den Werkzeugen der Datenverarbeitung managen könnte. Worum geht es denn wirklich? Wissensmanagement heißt doch, das zu einem definierten Zeitpunkt in Köpfen befindliche Wissen für das Unternehmen nutzbar zu machen. Es geht damit um das Erreichen einer Bereitschaft bei den Mitarbeitern, jenseits ihrer arbeitsvertraglichen Verpflichtungen, für das Unternehmen nützlich zu sein. Es geht also um Engagement, um Motivation, um die Lust am gemeinsamen Erfolg. Und damit geht es um Sozialtechniken. Es geht um Vertrauen, um Gruppenerfolg, um die Erkennbarkeit von Zielen und um Partizipation - klassische Ziele der Personalentwicklung also. Die neuen Techniken des Personalmanagements haben die Fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Management von Skills zum Inhalt. Es geht um die Entwicklung vorhandener Professionen.

Die zweite Dimension eines modernen Personalmanagements betrifft die Digitalisierung. Gemeint ist die Entwicklung horizontaler Skills. Das Spektrum reicht hier von Fähigkeiten zum Teamwork bis hin zu den legendären Fähigkeiten der "sozialen Kompetenz".

Eine weitere Dimension ist die Vernetzung: auf der persönlichen Ebene unterscheidet jeder zwischen Menschen, mit denen er gerne arbeitet, und anderen, für die er keine Sympathien empfindet. Innerhalb eines Unternehmens sind diese Disharmonien ein klassischer Ort für Konflikte. Wer aber managt ein Netzwerk auf dieser Ebene und ist zuständig für die kulturelle Anschlussfähigkeit des Unternehmens an (auch externe) Netzwerkpartner? Allgemein wird das Vernetzen als Fähigkeit interpretiert, die ein jeder latent "sowieso" besitzt. Mitnichten! Nicht jedes Unternehmen kann sich mit jedem vernetzen, wenn nur beide es wollen. Die Geschichte der "strategischen Allianzen", aber auch die Erfahrungen mit "Mergers & Acquisitions" (Misserfolgsquote 70 Prozent), machen deutlich, dass das Management von Vernetzungen mehr braucht als einen allgemeinen Willen dazu. Vernetzungsfähigkeit hat zur Voraussetzung, dass jedes Unternehmen die eigene Kultur erkennt, beschreiben kann und netzwerk-orientiert gestaltet. Temporäre Teilorganisationen entstehen, virtuelle Projektteams, Kooperationen auf Unternehmensebene oder auch nur zwischen Einzelnen. Diese flatterhafte Organisationskultur braucht ein anderes Human-Resources-Management als es das herkömmliche "Personalwesen" beschreibt.

 

Production in der Production-on-Demand-Ära

Die Lebenszyklen von Produkten werden immer kürzer, zu erkennen bspw. bei PCs oder etwa Handys, die zum Teil einen Entwicklungshorizont von lediglich 12 Monaten besitzen. Der Regelkreislauf von Hersteller zu Vermarktungsschiene zu Verbraucher jedoch bleibt erhalten. Und: Der Konsument kann nur kaufen, was ihm auch angeboten wird.

One-to-One-Marketing oder Production on Demand sind Begriffe, die das Verhältnis vom Lieferanten oder Anbieter zum Kunden umdrehen. Neue Makler werden sich etablieren, die das "Matchmaking" zwischen individualisierter Nachfrage und den Herstellern bewerkstelligen. Dies bedeutet, dass heute all jene, die in Produktionstechnologie investieren, diese erkennbare Umkehr des Prozesses antizipieren müssen. Vor dem Hintergrund der Langfristigkeit solcher Entscheidungen und der Komplexität der zu ändernden Prozesse, müsste diese erkennbare Zukunft ein Kernthema aller Hersteller sein, sonst gerät man in ein strukturelles Abseits.

 

General Management in Zeiten der Komplexität

Es liegt allerdings auf der Hand, dass neben den eher fachlichen Fragen, auch alle anderen Ressorts vor grundlegenden Fragen stehen. In der Praxis fällt jedoch auch auf, dass die Beharrungskräfte der etablierten Businessprozesse die Innovationsorientierung eher behindern. Zudem wird die Diskussion um die "Online-Gesellschaft" allzu technisch geführt, zu wenig klar liegen die Vorteile im Sinne von Kostenersparnis, Nachhaltigkeit und Ökologie auf der Hand. Fünf Punkte sind im Kern zu beachten:

1) Die Kontur der Unternehmen wird sich weitgehend auflösen, Kernkompetenzen werden helfen, das Unternehmen als Netzwerkknoten zu konturieren, aber prozessorientierte Installationen jedweder Art werden hinzugenommen, ohne dass sich an diese noch betriebliche Interessen binden sollten.

2) Die Neuorganisation der Unternehmen benötigt neue Vorstandsressorts neuen Zuschnitts als Treiber.

3) Corporate Ethics bekommen eine neue Bedeutung, sie profilieren das Unternehmen auch kulturell, sodass das abstractum "corporate" personale Züge erhält. Es sind die "Werte" die Unternehmen zusammenhalten.

4) Der Ansatz "Change" ist zu kurz gesprungen, es handelt sich hier vielmehr um eine Metamorphose.

5) Die stete Beobachtung der aktiven und passiven Globalisierung sowie der Virtualisierungen ist erforderlich. Sog. "Killerapplikationen" können in Monaten ganze Branchen vor die "Gretchenfrage" stellen.

Demzufolge ist es nicht allein mit interdisziplinärem Denken getan. Ein weiterer Schritt ist erforderlich, da die Themenstellungen aus sich heraus transdisziplinär sind. Dies führt zu einem entscheidenden Führungsdilemma, da die Organisationen zumeist disziplinär aufgestellt sind und allenfalls erste Anzeichen von Interdisziplinarität aufweisen. Zudem sind die Disziplinen vertikal organisiert, und bereichsübergreifende Kommunikation ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit.

Fazit: Im Grunde geht es um ein Denken mit gesundem Menschenverstand, das – wenig verkünstelt - die Implikationen für die Organisationen der Zukunft erschließt. Einziges Problem dabei ist, dass viele der heutigen Organisationen durch ihre "déformation professionelle" hoch "un-smart" geworden sind. Sie ersticken die Hoffnung, dass mit dieser Normalität und Einfachheit noch etwas erreicht werden könnte. Es ist aber genau diese Einfachheit, die die Augen öffnet, eine Einfachheit, die die Komplexität akzeptiert und sieht, ohne der Verführung der Simplifizierung zu erliegen.

Hier die Vollversion des Artikels (GDI Impuls, 1/01)

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