Die künftig notwendigen Kernkompetenzen einer Organisation liegen auf der Hand: Vernetzung, Internationalisierung und Asset Management müssen (neu) verstanden werden, zudem muss eine IT-Strategie entworfen werden, die E-Commerce erlaubt, virtuelle Unternehmensteile unterstützend organisiert und endlich als Productivity-Tool verstanden wird, nicht länger als Kostenfaktor oder als "Rechenzentrum". Es geht gewissermaßen um die innere und äußere Digitalisierung der Geschäftsprozesse, möchte man es in der Terminologie der Datenverarbeiter ausdrücken.

Auch das Marketing, die Beziehung zu Kunden, steht vor neuen Herausforderungen. Denn Kunden-Beziehungen im Zeitalter des Internet sind etwas gänzlich anderes als das traditionelle Denken in Zielgruppen, Märkten und Segmenten. Neue Schlüsselbegriffe wie Production-on-demand, Cooperative Development, Costumer Relation Management und Production of Prototypes skizzieren diese neuen Qualitäten der Verbindung zwischen Konsument und Produzent. Hinzu kommen zentrale Herausforderung wie das Management der Marken, dass noch sehr viel stärker die Unternehmenskulturen prägen wird. Für konglomeratische Organisationen wird es in der Ära des One-Click-Contact immer schwieriger werden, Aufmerksamkeit erregen zu können, sodass die Marken verstärkt helfen müssen, Entitäten zu beschreiben, um sie am Markt zu etablieren.

All diese Faktoren zusammen können nicht aus einer Hand in einer traditionellen Organisation abgebildet werden. Es handelt sich zumeist um Querschnittsaufgaben und die Ausprägung neuer organisationeller Fähigkeiten. Und vor allem: Die Veränderung trifft die Organisationen in ihren Grundfesten – das wird gerne übersehen. Es bleibt die faszinierende Paradoxie, dass heute jeder Entscheidungsträger sofort bereit ist zu konstatieren, das Wissen ein wichtiger neuer Produktionsfaktor sei, aber niemand schreibt die Betriebswirtschaftlehre neu und implementiert jene neue Dimension in die laufende Organisation.

So gibt es gute Gründe, warum die Deutsche Bank ihre "Bank 24" zunächst auf der grünen Wiese plante, und warum Smart Village einen eigenen, konzernfreien Standort gewählt hat. Die Kompatibilität mit den Mutterhaus-Kulturen ist nicht gegeben, und zu groß wären die Friktionen und Hemmnisse, hätte man solche neuen Organisationen von innen heraus entwickelt. Diese Organisationen sind schon so anders, dass die Abkopplung von der Unternehmensgeschichte vollzogen wird. Zumindest diese Trennung ist in einer solchen Entscheidung inhärent.

Schon einmal, Mitte der Achtziger Jahre gab es einen öffentlichen Diskurs über die Organisation von Forschungs- und Entwicklungseinheiten. Es ging um die Frage, welches Umfeld für Innovationen das richtige sei. Das IBM Wissenschaftszentrum in Heidelberg oder am gleichen Ort die Forschung der ABB sind Antworten aus dieser Zeit: Diese Outsourcing-Lösungen wurden von der Meinung getragen, dass eine F-&-E- Umgebung sich grundsätzlich vom normalen, laufenden Geschäft unterscheidet. Nur deren Ergebnisse werden dann quasi in die laufenden Organisationen injiziert.

Diese Art von Outsourcing kann jedoch nicht für die heute notwendige Metamorphose des gesamten Unternehmens gelten. Eine E-Company ist nicht outsourcebar, sie betrifft die ganze Organisation. Laut einer aktuellen Studie des "Manager Magazins" unter den Dax-Konzernen steigen die Investitionen im E-Business zwar von 6,9 auf 10,1 Millionen DM, aber der inhaltliche Fokus dieser Studie macht deutlich, dass wieder einmal nur der halbe Weg beschritten wird: Auf Platz eins der Investitionen stehen Marketing und Verkauf über das Internet, danach kommen Kundendienst und die Online-Beschaffung. Wissensmanagement und das Personalwesen befinden sich auf der Prioritätenliste ganz unten.

Wird dagegen der erkennbare Wandel im Sinne einer organisationellen und proaktiven Migration geplant, also nicht einfach abgewartet, bis die Entwicklung zwangsläufig wird, so bedeutet dies, dass die Unternehmenskultur, also das "Große und Ganze", sich im Grundsatz verändern muss. Eine Organisation, die damit umgehen kann, dass innen und außen zunehmend verschwimmen, sieht anders aus und muss anders geführt werden als eine traditionelle Organisation, die noch klar zwischen "wir hier" und "denen da" unterscheiden konnte.

Wenn Degussa-Vorstand Alfred Oberholz, antönt, E-Business "sei ein Trojanisches Pferd, um die Ertragskraft des Unternehmens zu stärken", so reiht er sich ein in jene Mehrheit, die die Physik der Dimension New im Zusammenhang der neuen ökonomischen Prozesse verniedlicht und die Herausforderung der Transformation nicht erkennen will. Dabei hat der amerikanische Wirtschaftsnobelpreisträger Ronald H. Coase in seinem Artikel über die Transaktionskosten bereits auf den Kern des Ganzen hingewiesen: Es geht um die Chance, durch die Digitalisierung der Prozesse an zirka fünfzig Prozent der betrieblichen Kosten heranzukommen. Denn die Dimension der Vernetzung setzt gerade hier an: Durch neue betriebliche Modelle kann die grundlegende Rechnung der Unternehmen (eben: die internen Transaktionskosten) entscheidend reduziert werden.

Ein modernes Führungsverständnis muss die genannten Indikatoren für eine zukünftige Organisation, gerade weil sie einen Kulturwandel zur Voraussetzung haben, auch auf der ersten Ebene abbilden. Eine "Betreuung" durch vorhandene Ressortchefs reicht nicht mehr aus. Es ist vielmehr ein Vorstandsressort folgenden Zuschnitts vonnöten:

Ein solches Organisationsdesign würde die notwendigen Konflikte - Kulturwandel ist mitnichten ein "Schmuseprogramm - , aber auch die neuen Chancen dahin transportieren, wo sie hingehören – auf die erste Ebene.

Mit dem neuen Ressort "Vernetzung" wäre es aber nicht getan. Die erkennbare Zukunft hat auch Folgen für die etablierten Ressorts. Zumindest werden teilweise grundsätzlich neue Fähigkeiten notwendig sein, um die Herausforderungen auch in diesen Ressorts abzubilden. Wagen wir daher den Husarenritt durch verschiedene Disziplinen und versuchen zu verstehen, wo neue Herausforderungen erkennbar sind. Es geht immer um die Frage, welche Interventionen von oben geeignet sind, den notwendigen organisatorischen Wandel zu fördern. Intervention meint hier den zuschnitt von Topressorts und damit die Vermachtung von Themen.

Die jüngst erfolgte Zweiteilung der Deutschen Bank AG, die noch marktlich induziert war, macht deutlich, dass die Zeit der Kosmetik vorbei zu sein scheint. Grundsätzliche Schnitte, Neuausrichtungen und E-Turnarounds stehen auf der Tagesordnung. Es geht an die Besitzstände, es geht an die Kernqualitäten der Organisation und damit – bei Aktiengesellschaften –auch um die Frage, was via Aufsichtsrat überhaupt noch zu beaufsichtigen ist. Damit geht es auch um die Frage, welche Themen wie vermachtet werden müssen.

"Wenn einer nur Zahlen und Zeichen im Kopf hat, kann er nicht dem Kausalzusammenhang auf die Spur kommen" (Schopenhauer)

Das Controlling ist seit seinem Bestehen Gegenstand semantischer Übungen. Ist es nun der gute alte Buchhalter im neuen Gewand? Bringt Zero-Base-Budgeting eine neue Qualität in die Zahlenwelt? Ist die Unternehmensplanung in diesem Ressort wirklich glücklich verankert? Wie sieht die Grenze aus zwischen Budgeterstellung und –verfolgung und dem strategischen Management? Wie sieht es mit der IT aus? Und muss nicht auch die Telekommunikationsstrategie (so vorhanden) in dieses Ressort?

Spätestens seit Einstein sind alle Betrachtungsweisen in der Tat zu relativieren. Die Theorie besagt, dass Betrachtungen von ihrem Standort abhängig sind. Wenn aber ein Unternehmen in einem kontinuierlichen Flow-Prozess sein organisationelles Sein täglich verändert, kann dann Controlling diesen Fluss überhaupt noch darstellen, geschweige denn ex ante in seinen Alternativen abbilden? Und sei es auch nur als mathematisches Modell? - Oder ist Controlling per heutiger Definition nicht eine stichtagsbezogene Betrachtungsweise und eine reduktionistische noch dazu? Ist es nicht fast schon die Arbeit von Historikern im betriebswirtschaftlichen Gewande? Und welche Auswirkungen hat diese Betrachtung für die Beurteilung des zukünftigen Handelns? Ist nicht die tatsächliche Zahlenwelt im Chrysler-Konzernteil ein Offenbarungseid für die Profession? Eine Welt, die sich erst zwei Jahre nach der Fusion in ihrer wahren Realität zeigte, nachdem in der Phase davor offenbar kosmetische Behandlungen den Schock des Erwachens verhindert haben?

Wo kommt im Controlling das Unternehmensrisiko zum Ausdruck, dass in verringerten Fertigungstiefen zu finden ist? Welches Controlling bildet die Frage der Rohstoffverfügbarkeit ab und welches die Probleme, die in der stark konzentrierten Primärindustrie auftreten können? Kann ein Risk-Management-System wirklich im Controlling angesiedelt sein, wenn dessen Inhalt, der Umgang mit Risiken, als fürnehme Aufgabe des Managements verstanden werden müsste? Und wie sieht es aus, wenn das Risiko in einer vernetzten Organisation auch eine Heerschar von vernetzten Partnern umfasst? 

Schließlich: Financing. Spätestens die Dotcoms haben gezeigt, wie irrational und subjektiv die Unternehmensfinanzierung sein kann. In kürzester Zeit etablierten sich Inkubatoren, Start-up-Financiers bis hin zur Zunft der Venture Capitalist-Unternehmen. Die "Old" Eco-nomy setzte in großer Eile eigene Aktivitäten auf, um zumindest mit einem der ältesten Produktionsfaktoren Flagge zu zeigen. In einer Zeitspanne von lediglich fünf Jahren entwickelte sich das Paradigma von der sexy Cash-Burning-Rate bis zur aktuellen Wiedergeburt des hanseatischen Kaufmanns, der auf längst vergessene Parameter wie Gewinnerwartung, Cash-Flow und Solidität – also: nachgewiesene Machbarkeit - einer Geschäftsidee setzt.

Interessant an dieser Entwicklung war: Das Financing der Start-ups wurde über die neuen "capital partners" geoutsourct, Geld spielte keine Rolle mehr. Lediglich ein großer Name hatte die neuen Chancen erkannt und umgesetzt: Siemens mit seiner Ausgründung Infineon AG. Längst vergessen ist die ursprüngliche Argumentation für diesen Schritt, nämlich ein hoch volatiles Geschäft aus dem strukturorientierten Geschäft der Muttergesellschaft auszugliedern. Eine weise Entscheidung zur rechten Zeit und eine tiefe Erkenntnis über das eigene Unternehmen. Die Substanz davon: Unterschiedliche Märkte induzieren unterschiedliche Kulturen und damit auch unterschiedliche Erfordernisse für das unternehmerische Handeln. Eine einfache, aber wichtige Erkenntnis.

Controlling in der Ära der digitalen Unternehmen wird künftig in sehr viel größerem Umfang als bisher Wissen liefern müssen, sich also gewissermaßen vom Controlling zum Knowledgeing wandeln müssen. Controlling, das wird der Ort sein, wo die neue Komplexität auf Antworten stößt, seien es auch nur Spotlights oder aktuelle Informationen. Die klassische Betriebswirtschaft wird in der Ära des Knowledgeing eine Dimension unter mehreren sein, da bei steigender Prozessgeschwindigkeit und zunehmender Globalisierung gar keine Zeit mehr da sein wird, analytisch-historisch zu lernen. Knowledgeing muss der Befähiger werden, der Unternehmensführung Entscheidungen zu erlauben – Und dies über die Betriebswirtschaftslehre in ihrer (neuen) Gesamtheit inklusive der Dimension Vernetzung und unter Einbeziehung von Optionen aus der betrieblichen Vernetzung wie zum Beispiel die Skills von Partnern. Wenn künftig das Kapital in den Köpfen ruht, dann gerinnt der Shareholder-Value zum Human-Resource-Management.

Es ist eine Schimäre, zu glauben, dass man Wissen mit den Werkzeugen der Datenverarbeitung managen könnte. Oft erinnert es an die unbeholfene Mithilfe eines zweijährigen Kindes beim Einen-Nagel-in-die-Wand-Schlagen, wenn man Unternehmen bei dem Versuch beobachtet, die dem Menschen innewohnende Dimension des Wissens wirtschaftlich urbar zu machen. Von der Yellow Page bis zum Knowledge-Officer – nichts wird unversucht gelassen, dem Unternehmen eine Ressource zu sichern, die auf diese Weise allenfalls historisierend zu sichern sein könnte.

Eine weitere Dimension ist die Vernetzung. Auf der persönlichen Ebene unterscheidet jeder zwischen Menschen, mit denen er gerne arbeitet, und anderen, zu denen er eher keine Sympathie empfindet. Innerhalb eines Unternehmens sind diese Disharmonien ein klassischer Ort für Konflikte. Wer aber managt ein Netzwerk auf dieser Ebene und ist zuständig für die kulturelle Anschlussfähigkeit des Unternehmens an Netzwerkpartner? Allgemein wird das Vernetzen als Fähigkeit interpretiert, die ein jeder latent besitzt. Mitnichten! Nicht jedes Unternehmen kann sich mit jedem vernetzen, wenn nur beide es wollen. Die Geschichte der "strategischen Allianzen", aber auch die Erfahrungen mit "Mergers & Acquisitions" - (Misserfolgsquote siebzig Prozent - machen deutlich, dass das Management von Vernetzungen, genauer: das Koalieren, mehr braucht als einen allgemeinen Willen dazu. Diese Vernetzungsfähigkeit hat zur Voraussetzung, dass jedes Unternehmen die eigene Kultur erkennt, beschreiben kann und netz-werkorientiert gestaltet. Temporäre Teilorganisationen entstehen, es entstehen virtuelle Projektteams, es entstehen Kooperationen auf Unternehmensebene oder auch nur zwischen Einzelnen. Diese flatterhafte Organisationskultur braucht ein anderes Human-Resources-Management als es das herkömmliche "Personalwesen" beschreibt.

Die Lebenszyklen von Produkten werden immer kürzer, plakativ abzulesen am Automobil, wo er, ausgehend von einem zehnjährigen Entwicklungshorizont, bei drei bis fünf Jahren angekommen ist. Ebenso deutlich zeigt sich diese Geschwindigkeitszunahme bei PCs, besonders kurz sind die Zyklen aktueller Produkte, wie etwa Handys, die zum Teil nur zwölf Monate umfassen. Der Regelkreislauf von Hersteller zu Vermarktungsschiene zu Verbraucher bleibt erhalten. Und: Der Konsument kann nur kaufen, was ihm auch angeboten wird.

Ein wesentlicher Vorteil der digitalen Technologien ist die Kommunikationsfähigkeit, die ihnen innewohnt. Sie wird jedoch erst marginal genutzt. Ein einfaches Beispiel: Ich scribble auf ein Blatt Papier ein T-Shirt mit dem Schriftzug meines Namens oder eines Witzes – was auch immer. Jetzt scanne ich dieses Blatt Papier und stelle es ins Internet mit der Frage, wer binnen zehn Tagen fünfzig Stück von diesem T-Shirt zu einer 1 A Qualität liefern kann. Es meldet sich nach Stunden ein Hersteller aus Kenia, ich erteile den Auftrag, und zehn Tage später sind die T-Shirts da. UPS liefert und verlangt über meine digitale Unterschrift zugleich die Autorisierung, dass der Rechnungsbetrag abgebucht werden darf.

One-to-One-Marketing oder Production on Demand sind Begriffe, die das Verhältnis vom Lieferanten oder Anbieter zum Kunden umdrehen. Neue Makler werden sich etablieren, die das "Matchmaking" zwischen individualisierter Nachfrage und den Herstellern bewerkstelligen. Dies bedeutet, dass heute all jene, die in Produktionstechnologie investieren, diese erkennbare Umkehr des Prozesses antizipieren müssen. Vor dem Hintergrund der Langfristigkeit solcher Entscheidungen und der Komplexität der Prozesse, die geändert werden müssen, müsste diese erkennbare Zukunft ein Kernthema aller Hersteller sein. Ist es aber nicht.

Diese veränderten Prozesse stellen auch alle Wiederverkäuferstrukturen und den Großhandel in vielen Märkten vor die Gretchenfrage. Darüber wird heute erst in Ansätzen nachgedacht. Aber das jedes Business global ist, ist jede Volkswirtschaft gut beraten, diesen Makrotrend zu beobachten. Denn es ist keineswegs ausgemacht, dass die Innovatoren aus denjenigen Industrien kommen, die heute, zum Beispiel in der Automatisierungstechnik, Herren der Technologie sind. In dieser grundsätzlichen Überlegung steckt auch Innovationspotential und die Rolle des "Frontrunners" für ganze Märkte.

Wir betrachten hier nur einige Aspekte der traditionellen Organisation betrachtet. Es liegt allerdings auf der Hand, dass auch alle anderen Ressorts vor grundlegenden Fragen stehen. In der Praxis fällt jedoch auch auf, dass die Beharrungskräfte der etablierten Businessprozesse eklatant eine Innovationsorientierung behindern. Zudem wird die Diskussion um die "Online-Gesellschaft" allzu technisch geführt, zu wenig klar liegen die Vorteile im Sinne von Kostenersparnis, Nachhaltigkeit und Ökologie auf der Hand. Versucht man gleichwohl in der Rolle eines Ratgebers des General Managements - , dem der gute Wille unterstellt werden sollte, zumindest in einem Fünfjahreshorizont planen zu wollen -, so sind folgende fünf Punkte unverzichtbar:

Die Kontur der Unternehmen wird sich weitgehend auflösen. Kernkompetenzen werden helfen, das Unternehmen als Netzwerkknoten zu konturieren, aber prozessorientierte Installationen jedweder Art werden hinzugenommen, ohne dass sich an diesen noch betriebliche Interessen binden sollten – jenseits der Marktinitiativen.

2.   Die Top-Down Organisation bedarf der Renovierung

Die Neuorganisation der Unternehmen benötigt neue Vorstände als Treiber. Diese Treiber werden nur dann wirksam, wenn die Unternehmen die Fähigkeiten, die für die Zukunft nötig sind, im Sinne eines E-Turnarounds etablieren.

3.   Corporate Ethics bekommt eine neue Bedeutung

Wenn die Unternehmen koalitionsfähig bleiben wollen, müssen sie ihre Werte als Asset verstehen. Da der Irrweg der Shareholder-Orientierung ist ohnedies entlarvt, bietet zum Beispiel das Stakeholder-Balanced-Management eine sinnvolle Strategie. Corporate Ethics profilieren das Unternehmen auch kulturell, sodass das "abstractum corporate" personale Züge erhält.

Der Charakter der Maßnahmen, die zu treffen sind, kann nicht allein über interdisziplinäres Denken beschrieben werden. Es braucht einen weiteren Schritt, denn die Themenstellungen sind aus sich heraus transdisziplinär. Dies führt zu einem entscheidenden Führungsdilemma, da die Organisationen zumeist disziplinär aufgestellt sind und höchstens erste Anzeichen von Interdisziplinarität aufweisen. Zudem sind die Disziplinen vertikal organisiert, und bereichsübergreifende Kommunikation ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit.

Die gute Nachricht: Im Grunde geht es um ein Denken mit gesundem Menschenverstand, das – wenig verkünstelt - die Implikationen für die Organisationen der Zukunft erschließt. Das Problem: Viele der heutigen Organisationen sind durch ihre "deformation professionelle" hoch unsmart geworden. Sie ersticken die Hoffnung, dass mit dieser Normalität und Einfachheit noch etwas erreicht werden könnte. Es ist aber diese Einfachheit, die die Augen öffnet, eine Einfachheit, die die Komplexität akzeptiert, ohne der Verführung der Simplifizierung zu erliegen.