Auch computerunterstützte Systeme, wie Online-Datenbanken, sind nicht in der Lage, 100 Prozent der vorhandenen Information zu liefern; schon gar nicht in einem internationalen Maßstab. Komplexität und die schiere Menge der Informationen konterkarierten die eigene Zweckbestimmung der Information - nämlich unter anderem, Klarheiten zu schaffen. Zwei Nadelöhre verändern sich auch nicht durch ein "Mehr" an Informationen durch das digitale Zeitalter: der menschliche Kopf und seine Aufnahmefähigkeit sowie die Zeit eines Individuums, sich mit Informationen zu beschäftigen. Die Folge? Entscheidungen, und hier speziell Entscheidungen von Verantwortungsträgern im Unternehmen, können keine voll umfängliche Wissensbasis mehr haben. Eine Entscheidung oder eine Aussage kann daher gar nicht mehr mit der Qualität von "richtig" oder "falsch" getroffen werden. Allenfalls möglich ist, in Ermangelung aller aktuellen Erkenntnisse zum jeweiligen Thema, lediglich eine Hypothese, dass eine Aussage "wahrscheinlich richtig" oder "wahrscheinlich falsch" ist.

Diese Erkenntnis bleibt für personelle Besetzungen in Organisationen nicht ohne Folgen. Wenn Menschen nicht mehr auf der Basis des genannten Mythos entscheiden können, stellt sich die Frage, ob sie die Kompetenz haben, auf einer anderen als einer traditionellen Basis zu entscheiden: Wie sieht diese andere Basis aus? Und wie sieht also das Profil der "neuen Manager" aus? Die neue Grundlage für Entscheidungen sind schlicht die Emotionen eines Menschen. Nichts Neues, fürwahr, aber als gebilligte Methode, als Einsicht in das Tatsächliche - selten. Schon gar nicht werden Personalentscheidungen daran festgemacht. Und fließt heute tatsächlich einmal die emotionale Intelligenz in eine Entscheidung ein, wird sie von Papierbergen begleitet. Jeder kennt die Gutachten und die Zusammenstellungen, die erstellt werden, um eine "Bauchentscheidung" scheinbar zu rationalisieren, zuwenig verbreitet ist der Mut, auch bei komplexen Zusammenhängen ja zu einer solchen Entscheidung zu sagen. Dabei wäre solcher Mut die Voraussetzung, um allzu Komplexes zu entwirren und so als Filter zu wirken.

Wenn dieser Logik aber zu folgen ist, dann hat diese Erkenntnis auch nachhaltige Auswirkungen auf die Besetzung von Führungspositionen. Traditionell wurde auf rational erfassbare Lebensläufe zurückgegriffen: die geradlinige Karriere, die frühe Promotion, der Besuch von "top-business-schools", die Karriere in einem anderen Unternehmen, die Empfehlung und so weiter. Wo aber wird emotionale und soziale Intelligenz entwickelt? Völlig neue Lebensläufe werden in Zukunft herangezogen werden müssen, um Manager auszuwählen. Eine Qualifikation im herkömmlichen Sinne ist im Licht der emotionalen Herausforderungen in der Tendenz disqualifizierend, da durch sie nur die Aufnahme von Wissen nachgewiesen wird, nicht aber Persönlichkeit (eine bottom-up-Bewertung von Führungskräften wird so in Zukunft zum Beispiel einen erheblichen Wert im Sinne des Nachweises von Führungserfolg haben).

Nicht umsonst beklagt die Öffentlichkeit das Fehlen von Visionen (nicht nur in der Politik), die mangelhafte Ausbeute von Innovationen und die Behäbigkeit, mit der deutsche Unternehmen - eher defensiv denn progressiv - auf den internationalen Märkten agieren. Unternehmen neigen zur operationalen Ruhe, wenn nicht das Management als kontinuierlicher Quirl wirkt. Es gilt aber nicht, nur die Persönlichkeit der obersten Führungsebene zu würdigen. Viel wichtiger ist die Auswirkung dieser Persönlichkeit auf die jeweilige Unternehmenskultur. Es sind die Persönlichkeiten, die diejenige Kultur kreieren, in denen Unruhe, Kreativität, Dynamik und die Suche nach dem neuen Weg eine Chance haben.

Und darauf kommt es letztlich an: In einer Volkswirtschaft, in der 40 Prozent der am Markt befindlichen Produkte jünger als fünf Jahre sind, sind Aufnahmefähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit von Innovationen eine unverzichtbare Kompetenz, deren Folge am Ende die Schaffung neuer Arbeitsplätze ist. Gerade auf diesem Feld brauchen wir als neue Mitarbeiter dringend mutige, unbequeme und marktöffnende Entscheider; die Zeit der Erbsenzähler, Bilanzkosmetiker und Aussitzer ist vorbei - schon rein logisch sind sie als "Technokraten der Macht" die Dinosaurier der neunziger Jahre.

Die Manager von morgen müssen andere Fähigkeiten vorweisen können als Führungskräfte von altem Schlag. Das enorme Wachstum des Wissens verändert die Anforderungen. Schon bei der Mitarbeiterauswahl achten Personalleiter deshalb zunehmend auf das Vorhandensein von emotionaler Intelligenz und sozialer Stärke als so genannte Future Skills beim Bewerber. Zu ihnen zählen folgende Fähigkeiten und Schlüsselqualifikationen: (ks)

• Selbst- und Fremdwahrnehmung

• Eigenmotivation

• Fremdmotivation

• Körpersprachensignale richtig zu verstehen und einzusetzen

• Teamfähigkeit

• Lernbereitschaft

• Organisationsgeschick

• Entscheidungsfreude

• Einfühlungsvermögen

• Konfliktstärke

• Kreativität

• Kommunikationsfähigkeit