Nach Brockhaus ist ein Talent eine „Person mit einer besonderen Begabung“ und ein Talent ist – zweitens, „eine Anlage, die auf einem bestimmten (künstlerischen) Gebiet eine Person befähigt, besondere Leistungen zu erbringen.“

Diese Definitionen scheinen zunächst nicht hilfreich, besonders nicht für den Personalchef, der händeringend nach Talenten sucht, auf dass sie die Wertschöpfung des Unternehmens erhöhen mögen. Die Auszüge aus dem Brockhaus bestimmen den Begriff nicht näher und machen auch keine Angabe zu den Fähigkeiten, über die ein Talent verfügen muss. Der Talentbegriff wird lediglich in einen künstlerischen Kontext gestellt, was uns zusätzlich vom sozialen System Unternehmen wegführt.

Sind die Definitionen also nutzlos auf der Suche nach Wegen, Talente zu finden, zu fördern und zu fordern? – Mitnichten. Entscheidende Begriffe in den Definitionen sind „Begabung“ und „Anlage“. Daraus ließe sich folgern: Talent hat man oder man hat es nicht, es ist genetisch bedingt oder, wenn man mehr zum Metaphysischen neigt, gottgewollt und das wäre das Ende der Diskussion. So weit, so trivial. So einfach ist es jedoch (glücklicherweise) nicht. Sicher muss ein Talent „etwas“ haben. Was das ist, lässt sich jedoch nicht definieren. Es sein denn, wir verharren wie der Brockhaus im Allgemeinen und beziehen uns auf die Fähigkeit, „besondere Leistungen zu erbringen“. Talent ist also in dieser ersten Annäherung zweckfrei definiert.

Noch etwas fehlt: Den Nexus von Jugend und Talent sucht man vergeblich. Und das ist nicht selbstverständlich. Selbst im Exposé zu dieser Ausgabe von Universitas findet sich der Hinweis auf die „jungen Talente“. Mein Einwand: Wer sich auf die Suche nach Talenten macht, die offensichtlich dünn gesät sind, wenn ebenso martialisch wie abscheulich in den Konzernetagen immer wieder vom „war for talent“ geraunt wird, sollte nicht von vornherein seinen Blickwinkel einschränken. Wer nach Talenten Ausschau hält, sollte nicht das Risiko eingehen, das Talent im Nebenbüro zu übersehen, nur weil es eine bestimmte, willkürlich gesetzte Altersgrenze überschritten hat.

 

Alter schützt vor Talentierung nicht

Wenn in Unternehmen von den jungen Talenten die Rede ist, die es zu entdecken und entwickeln gelte, deren Entfaltung gefördert werde müsse, dann treffen wir auf einen ganzen Strauß von Fehlannahmen, Vorurteilen, überkommenen Paradigmen und Trugschlüssen. Wer wäre damals darauf gekommen, die Senioren Hewlett und Packard zu engagieren, als es um die Schieflage von HP ging. Nur sie waren es, die den Turnaround schafften – zumindest bis zu der gerade in unseren Tagen erkennbar „nächsten“ Krise.

Mit steigender Komplexität der Technologien und ihrer Anwendungen, spielt der Wissensaufbau eine immer wichtigere Rolle. Das Leitbild ist nicht ein Lebensweg vom jungen Talent, das etwas lernt und dann ab dem 30. Lebensjahr dieses einmal gelernte Wissen anwendet. Es ist vielmehr das Bild eines Menschen, der eine ingenieurmäßige, medizinische, geisteswissenschaftliche oder auch duale Ausbildung genossen hat und diese Ausbildung kontinuierlich fortschreibt. Eine so „trainierte“ Arbeitskraft gewinnt in ihrer Lebenszeit immer wieder neue Erkenntniswelten, indem sie sich neuen Herausforderungen stellt. Der Chemiker, der während seines Studiums mehr oder minder „für sich“ (und das in seiner doppelten Bedeutung) nachdachte und experimentierte, ist mit einer völlig neuen Situation konfrontiert, wenn er sein Spezialwissen im Kontext des Unternehmens durch Fortbildung mit dem Wissen z.B. eines Kaufmanns kombinieren kann.

Alter ist also in Zukunft nachgerade eine Voraussetzung für eine neue Qualität von Seniorität, aber auch für Talentierung. Es ist die Seniorität des “Wissensarbeiters“, der mit den Jahren über Wissen – erlerntes, angelerntes und erfahrenes – zu einem Talent in einem neuen Feld wird: in dem Feld der Lösung von hochkomplexen Fragen durch transdisziplinäres Denken.

In sogenannten „Goldfischbecken“ tummelt sich „der Nachwuchs“ im Unternehmen. Es sind in der Regel „junge Talente“, denen man eine besondere Beachtung schenkt. Von ihnen hofft man, dass sie die Zukunft gestalten werden. Auch mit dieser Methode wird nichts anderes betrieben als eine Verlängerung der „Philosophie der Helden“, also die Förderung von individuell Begabten, ohne dabei die zukünftigen  Anforderungen an diese „Goldfische“ klar durchzuformulieren. Beachtet wird das, was schon erkennbar ist: der Ex-McKinsey Mann, der Harvard Absolvent, der frühpromovierte Physiker. Es ist ein schon archaisches Eliteverständnis, was sich hier ablesen lässt. Dieses ist nichts anderes als die Fortschreibung einer Systematik, die, gerade mit Blick auf die noch im Nebel erkennbare Online-Gesellschaft, nur die „alten“ Qualifizierungsmuster verwendet. Echte Innovation: Fehlanzeige!

Das „junge Talent“ kann eine Grundlage entwickeln und ausbauen. Die Konnotation jedoch, dass Talente per se nicht älter als vielleicht 40 Jahre sein dürfen, ist ein Denkmuster gerade vergehender Zeit. So ist das große Wort des „Talentes“ neu zu erfinden, neu zu definieren, oder es ist anders zu kalibrieren. Und vor allem: auch jene über 40 müssen sich ihrer Talentierung (wieder) bewusst werden, müssen selbst ihre neuen Möglichkeiten qualitativ entdecken und in soziale Prozesse einbringen. Niemand fragt einen Staatsmann nach seinem Alter, keiner interessiert sich für das Alter eines großen Dirigenten – hier wird das neue Paradigma, dass Erfahrung und Wissen „Werte an sich“ sind, bereits anerkannt.

Ich denke, Talente zeigen sich heute anders. Schemenhaft werden jene Zukunftstalente sichtbar, wenn man sich der Mühe unterzieht, die schon heute klar sichtbaren Fähigkeiten für die Gestaltung betrieblicher Prozesse in der Zukunft zu bewerten. Talent als besondere Befähigung führt zur Unruhe und zum Willen zur Veränderung. Denn ein Talent, egal welchen Alters, wird so bezeichnet, weil im Talent auch das Kreative, „das Neue“ zu erkennen ist.

 

Das Talent: Woran erkenne ich den Schatz im Unternehmen?

Jedes Unternehmen, das sich daran macht, Talente zu  entdecken, muss sich darüber klar werden, welche Qualifikationen oder besser Fähigkeiten es von einer Führungskraft erwartet. Und: Es geht um die Fähigkeiten für die Zukunft, nicht also um die Adäquanz der Person in dem System, wie es sich heute darstellt. Die „future skills“ sind (und diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit):

–    Die Fähigkeit in unterschiedlichen kulturellen Räumen integrierend und zielgerichtet zu agieren.

–    Die Gestaltung von festen, temporären und (teil-) virtuellen Netzwerken national und international.

–    Die Kompetenz, im Grundsatz mit den neuen Möglichkeiten virtueller Kommunikationszusammenhänge   umzugehen und dies meint soziale Kompetenz eher als technische.

–    Die Einsicht, dass es „vollständiges Wissen“ nicht gibt, allenfalls Momentaufnahmen. Diese Selbstbescheidung hat nachhaltige „Forderungen“ an die Persönlichkeit zur Folge.

–    Die Fähigkeit, sich selbst in ein Team einzureihen, sich (auch) unterzuordnen, ohne dabei auf Gestaltungschancen zu verzichten.

–    Netzwerke sind nur belastbar, wenn ihre Protagonisten als Menschen „echt“ und somit authentisch führen, ohne die Kreativität anderer Netzwerkpartner einzuengen.

–    Das Bedürfnis nach Bildung muss getragen sein von einer grundsätzlichen Neugier, die nicht von vorneherein zweckgebunden orientiert ist.

–    Die persönliche Fähigkeit, in hochkomplexen Umgebungen Richtungen zu erkennen, zu definieren, abzustimmen und Entscheidungen schwungvoll umzusetzen.

–    Eine Lebensführung, die der Einsicht folgt, dass man selbst allenfalls Teile des Ganzen erkennen kann. Und schließlich:

–    Exzellentes Fachwissen auf zumindest einem Gebiet.

Alle diese Eigenschaften adressieren in der Zusammenschau vor allem eines: Menschen und ihre Charaktereigenschaften und nicht so sehr an objektiven Maßstäben messbare Qualifikationen — eben die häufig beschworenen sozialen Kompetenzen oder Neudeutsch „soft skills“. Dies hat Folgen. Die traditionellen Meilensteine auf dem Weg der persönlichen Entwicklung wie Zeugnisse und andere „Nachweise“ verlieren immer mehr an Bedeutung. Für ein Unternehmen, das ein Talent erkennen will, kommt es sehr viel mehr auf „Beobachtung“ an. Wie verhält sich das Talent in seinem sozialen Umfeld, wie reagiert das Umfeld auf das Talent? Wie trifft eine potentielle Führungskraft Entscheidungen? Wie geht sie mit Komplexität und Konflikten um?

Talent gefunden: Und nun?

Die oben genannten Kompetenzen und Fähigkeiten zeichnen einen Umriss des Phänomens Talentierung und helfen beim Aufspüren von zukünftigen Führungskräften. Ist das Talent gefunden, wird das Individuum mit dem sozialen System Unternehmen konfrontiert und „zwangsläufig“ (sekundär-) sozialisiert. Diesen Sozialisationsprozess gilt es für beide Seiten vorteilhaft zu gestalten. Die Unternehmenskultur prägt das Individuum, gleichzeitig sollte das Individuum auch die Kultur verändern. Damit meine ich nicht den Irrglauben vom Talent als dem einsamen Helden, der es Kraft seines Charismas und seiner Kompetenz „schon richten wird“.

Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen haben ein Beharrungsvermögen, das ein Einzelner kaum allein überwinden kann. Wichtigstes Ziel der Talentförderung muss es deshalb sein, dem Individuum Freiräume für Veränderungen zu geben. Das beginnt bei der eigenen Person. Das Unternehmen sollte den Auf-  und Ausbau eines individuellen Qualifikationsprofils fördern, auch wenn nicht alle diese Qualifikationen einen klar identifizierbaren, kurzfristigen Nutzen für das Unternehmen generieren. Es geht um den richtigen Mix aus Spezialwissen und „soft skills“.

Das Unternehmen sollte sich fragen, ob es die kreative Unruhe, die Talente in ihr Umfeld einbringen können, wirklich als Chance nutzt oder als Störfaktor zu eliminieren versucht. Das heisst: Fördere ich vor allem Führungskräfte, die das System Unternehmen bejahen und in ihm funktionieren oder fördere ich auch die Unbequemen, die Gestaltung im Sinne von Zerstörung des Überkommenen und dem Aufbau des Neuen begreifen?

Die Gefahr, zu sehr auf die erste Alternative zu setzen, ist groß. Mitnichten ist die Obrigkeitshörigkeit in den Betrieben Vergangenheit. Die praktische Umsetzung der von oben vorgegebenen Konzepte ist in der Regel immer noch das, was von Führungskräften erwartet wird – einer der vielen Gründe, warum die Ökonomie immer noch die Monolithen dominieren. Hierarchie – bislang als Gegenmodell zum Netzwerk verstanden – ist keineswegs abgeschafft. Auch die Symbiose zwischen Netz und Hierarchie ist allenfalls in ersten Anfängen zu beobachten.

Es sind nach wie vor die „alten“ Talente, die im Unternehmen gefördert werden. Zeugnisse ersetzen nach wie vor persönliches „commitment“. Nur: Eine Ökonomie, die über die Idee der Wissensgesellschaft – besser wäre wohl das Wort von der „Lern- und Veränderungs-Gesellschaft“ – den Menschen wieder in das Zentrum der eigenen Überlegungen stellt, tut gut daran, ihre Talente und die Suche nach Talenten als zentrale Zukunftsaufgabe zu verstehen. Im Ergebnis kann das auch eine gewollte Konfliktstrategie sein.

 

Unternehmen: eine geschlossene Gesellschaft?

Wer vom sozialen System Unternehmen spricht, muss auch die Eingangsbarrieren zu diesen Systemen diskutieren. Norio Ohga, langjähriger Spitzenmanager und seit Juni 2000 Aufsichtsratsvorsitzender von Sony in Japan, war als Absolvent der Hochschule für Musik in Berlin und als Musiker, Opernsänger und Dirigent sicherlich ein außergewöhnliches Talent. Der Vorstandsvorsitzende der deutschen Hartmann AG, Ulrich Hemel, ist Professor für katholische Theologie. Erst nachdem er sich über eine Aufgabe bei Boston Consulting als „member of the team“ bewiesen hatte, bekam er Zugang zur Chefetage einer deutschen Aktiengesellschaft, die er heute mit großem Erfolg führt.

Was zeigen diese Beispiele? „Talent“ im Sinne von „besonderer Befähigung“ in einem Wirtschaftskontext hängt auch von der Chance ab, sich in einem solchen Kontext zu bewähren. Es geht also um das Niederreißen von Zugangsbarrieren und um den Mut, auch „andere“ einzulassen. Am Ende geht es schließlich im Wesentlichen um die Befähigung zu „Leadership“, das heißt, um persönliche Reife, Integrität, Glaubwürdigkeit und auch um Durchsetzungsfähigkeit. Der Glaube, dass ein Talent sich schon durchsetzen wird, wenn es denn ein „echtes“ sei, ist ein Irrglaube – und delegiert die Verantwortung für die Durchsetzung an den Einzelnen.

Sich entfalten und wirken können Talente nur in einem sozialen Kontext – das gilt für den Künstler und seine Kunst ebenso wie für den Naturwissenschaftler, den Ingenieur oder den Geis-teswissenschaftler, die nach dem Studium mit dem Wissenschaftsbetrieb oder dem Unternehmen konfrontiert werden. Jetzt gilt es Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, Fähigkeiten auch in Leistung umzusetzen. Das meint die Förderung von Talenten.

Talente fordern: Anforderungen an das Unternehmen

Wer Leistung fordert, muss motivieren. Ein Talent zeichnet sich in der Regel durch eine hohe intrinsische Motivation aus. Diese sollte das Unternehmen erhalten und fördern, und das heißt nicht, lediglich mit dem Jahresendbonus zu winken. Sicher, wirtschaftlicher Erfolg ist ein Motivationsfaktor, aber eben auch nur einer. Gerade für potentielle „high flyer“ stehen andere Gesichtspunkte im Vordergrund. Gibt es die Möglichkeit, eigene Ideen zu entwickeln, zu testen und zu implementieren? Wird es honoriert, wenn nicht der Standardprozess X zur Lösung eines Problems angewendet wird, sondern vielleicht ein neuer, auf den ersten Blick unbequemer Weg? Und – sehr wichtig: Wie wird eigentlich mit Fehlern umgegangen?

Wenn ein Unternehmen immer nur einseitig Anpassung an bestehende Struktur und Kultur fordert, wird jede intrinsische Motivation schnell versiegen. Die Folge: innere Emigration und Dienst nach Vorschrift. So verschenkt man ein Talent und sein Potential. Ein Talent will nicht nur gefordert werden, sondern stellt auch selbst Forderungen an sein Umfeld. Diesen Forderungen muss sich jedes Unternehmen stellen, dass von den Fähigkeiten seiner „high potentials“ wirklich profitieren will. Zum einen lassen sich diese Forderungen mit „harten Faktoren“ befriedigen und dazu gehört auch das liebe Geld. In der Perspektive viel wichtiger ist die Bereitschaft eines Unternehmens, in die Zukunft seines Mitarbeiters zu investieren. Dabei geht es und das ist das selbstverständlichste Beispiel, um Weiterbildung und den Erwerb von Zusatzqualifikationen. Doch Investitionen in Humankapital können auch anders aussehen: Stehen Manager aus der Unternehmensspitze für Fragen und Diskussionen zur Verfügung? Gibt es einen aktiven Informations- und Wissenstransfer etc.?

Talente entwickeln: eine Überlebensstrategie

Ohne Talente läuft das Unternehmen Gefahr, zu erstarren. Sie sind die Treiber, die die Dynamik (oder die notwendige Unruhe?) erzeugen, die es einem Unternehmen ermöglichen, sich weiter zu entwickeln. Deshalb ist der Dreisatz „Talente finden, fördern, fordern“ eine unverzichtbare Überlebens-strategie für jedes Unternehmen. Meine Anregungen, um diese Strategie erfolgreich zu verfolgen:

Wer auf Talentsuche geht, sollte – wie die Diskussion über die vermeintliche Jugend von Talenten gezeigt hat – seine Suche nicht künstlich und ohne inhaltliche Begründung einschränken.

Jedes Unternehmen sollte vor der Talentsuche ernsthaft und möglichst vorurteilsfrei prüfen, wie attraktiv es eigentlich für Mitarbeiter mit hohem Potential ist. Diese Form der Selbstanalyse ist unverzichtbar. Die wichtigsten Fragen: Welche Talente haben wir in der Vergangenheit rekrutiert und was ist eigentlich aus ihnen geworden? Und natürlich: Wofür suchen wir eigentlich Talente?

Gleichzeitig müssen sich Unternehmen und ihre Verantwortlichen darüber im Klaren sein, dass die Talententwicklung ein Prozess des Gebens und Nehmens ist. Wer ein Talent fördern will, ohne als Organisation die Bereitschaft zur Veränderung mitzubringen, wird das Talent entweder verlieren oder die Gestaltungsimpulse, die man von Talenten erwartet, nicht nutzen können.

 

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