Auswirkungen der Virtualisierung auf die Unternehmen

New Economy und Virtualisierung gehen in den gegenwärtigen strukturellen Änderungen in Wirtschaft und Gesellschaft Hand in Hand. Die größere Flexibilität virtueller Strukturen in einem Unternehmen erfordert auch erhöhte Koordinationsfähigkeit, d. h. höhere soziale und kommunikative Kompetenz. Der technischen Vernetzung sollte also eine geistige entsprechen, damit der innere Zusammenhalt in einem Unternehmen nicht verloren geht. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines Wertemanagements, um die Chancen der vernetzten Wirtschaft angemessen nutzen zu können. Ein Unternehmen muss sich auf Leitbilder verständigen und eine zukunftsfähige Unternehmenskultur haben, die gewährleistet, dass in hierarchiearmen Strukturen effizient kooperiert und kommuniziert werden kann. Ethische Elemente werden daher zu Erfolgsfaktoren in der Welt der New Economy. Wenn Unternehmen auch "Sinnsysteme" werden, und wenn die Unternehmensphilosophie weitgehend mit der Handlungsebene kongruiert, wird sich das auch ökonomisch positiv auswirken. Oberste Maxime sollte freilich sein, und dies ist zugleich Voraussetzung für das Funktionieren virtueller Unternehmen, wenn die individuellen Wertvorstellungen und Überzeugungen der Menschen respektiert werden.

"Wir arbeiten in Strukturen von gestern
mit Methoden von heute,
an Strategien von morgen              –
vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern
die Strukturen von gestern gebaut haben
und das Übermorgen innerhalb des Unternehmens
nicht mehr erleben werden.
Zitat nach Knut Bleicher

"Alles ist im Fluss" – "nur wer, sich wandelt, bleibt sich treu" – die Geistesgeschichte ist voll mit Zitaten, die das Phänomen beschreiben, das Bleicher auf die Organisationsentwicklung bezieht. Was konstant bleibt in der Menschheitsgeschichte, ist das Faktum der Veränderung und – das Wesen des Menschen selbst. Alles andere variiert: die Inhalte des Wandels, die politischen, soziokulturellen und technischen Rahmenbedingungen, an die wir uns anpassen müssen, aber auch die Geschwindigkeit, in der sich Veränderungsprozesse vollziehen. Vor allem Letzteres ist während der letzten Jahre drastisch spürbar geworden. Auslöser des aktuellen Entwicklungsschubs sind bekanntlich die neuen Informationstechnologien – die groben Folgen insbesondere für die Wirtschaft: Internationalisierung und Entmaterialisierung. Lapidar formuliert, befinden wir uns im Übergang von der nationalen Industrie- zur globalen Informations- und Dienstleistungsgesellschaft.

Aber worin besteht dieser Paradigmenwechsel im Einzelnen und was bedeutet er konkret für Unternehmen und für das, was sie "im Innersten zusammenhält" – für die Menschen? Inwiefern verändern Makro-Trends wie Virtualisierung und Vernetzung die Art und Weise der Zusammenarbeit, des Umgangs miteinander, der Unternehmens- und Führungskultur, aber auch der Organisations-, Produktions- und Entwicklungsprozesse? Inwiefern wandelt sich der Faktor Arbeit überhaupt? Und was gehört vor diesem Hintergrund zu den Erfolgsfaktoren des Unternehmens der Zukunft? Unter welchen Voraussetzungen gelingt eine erfolgreiche Anpassung an die Bedingungen der "new economy"?

Diese Fragen möchte ich im folgenden gemeinsam mit Ihnen diskutieren.

 

1.   Die Charakteristika des neuen Paradigmas

Wenden wir uns zunächst den veränderten Rahmenbedingungen in und um Unternehmen herum zu. Parallelisierung und Entmaterialisierung (Virtualisierung) führen zu dem, was man – heute noch – "new economy" nennt. Zu den Charakteristika dieses neuen Paradigmas gehören etwa:

• Dezentralisierung;
• der Abbau von Hierarchien;
• Führung und Zusammenarbeit in multinational zusammengesetzten Teams und global vernetzten Strukturen;
• die Herausbildung entterritorialisierter, temporärer Arbeitsgemeinschaften;
• eine wachsende Bedeutung informeller Beziehungen und Kommunikation;
• die Krise von Institutionen schlechthin, in der Folge eine Auflösung tradierter Wertesysteme;
• Mobilität, Flexibilität und Geschwindigkeit werden zu den entscheidenden Wettbewerbsfaktoren etc.

Darüber hinaus erhöht sich im digitalen Zeitalter die Komplexität der Wirklichkeit in einem nie zuvor erfahrenen Ausmaß, in dem drastischen Maße nämlich, in dem die Informationsflut zunimmt und sich die Halbwertszeit von Wissen verkürzt. Was sich allerdings nicht in äquivalenter Form mitentwickelt, ist der Mensch selbst: weder seine intellektuellen noch zeitlichen Kapazitäten, die zur Aufnahme und Verarbeitung der Informationsmenge notwendig wären, wachsen mit.

Die Folge: Entscheidungen, speziell die Entscheidungen von Verantwortungsträgern, können nicht mehr auf einer vollumfänglichen Wissensbasis gefällt werden. Wir können allenfalls noch über "wahrscheinlich falsch" oder "wahrscheinlich richtig" reden. Was uns unter komplexen Bedingungen als Entscheidungsbasis bleibt, ist schlicht das Gefühl, vielleicht auch der Instinkt, der sogenannte "richtige Riecher" – emotionale und situative Intelligenz. Aber wer würde das heute schon offen zugeben oder gar als legitime Methode anerkennen? Wir kennen alle die Gutachten oder Zahlenreihen, um Entscheidungen, die de facto Bauchentscheidungen waren, scheinbar und nachträglich zu rationalisieren.

Allwissenheit und das damit verbundene Herrschaftswissen werden jedoch im Zeitalter der Informationsgesellschaft zunehmend zum Mythos. Die tatsächliche Aufgabe von Führungskräften sind keine Ja-Nein-Entscheidungen mehr, sondern Richtungsentscheidungen, die der Umsetzung und Konkretisierung der Unternehmensausrichtung insgesamt, d.h. ihrer leitenden Ziele und Werte dienen.

Rein theoretisch liegt in dieser Entwicklung die Chance, uns über 2000 Jahre später dem sokratischen Weisheitsideal anzunähern: "Ich weiß, dass ich nichts weiß". Vorausgesetzt, wir sind inzwischen tatsächlich entsprechend souverän und weise genug, uns diesem Sachverhalt der menschlichen Begrenztheit auch zu stellen, will sagen: uns in Bescheidenheit zu üben, anstatt in der Hybris einer ungebrochenen Fortschrittsgläubigkeit oder einem daraus abgeleiteten Führungsanspruch zu sonnen, denn: Wissen ist bekanntlich Macht.

 

2.   Das virtuelle Unternehmen – Organisationsform der Zukunft?

Welche Auswirkungen haben diese Entwicklungen nun für die Prozesse und Strukturen im Unternehmen? Ich möchte Ihnen das im Folgenden anhand des dreistufigen Veränderungsprozesses eines fiktiven Unternehmens modellhaft aufzeigen.

Im traditionellen Unternehmen befinden sich die betrieblichen Funktionen, wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Marketing, Controlling etc. unter dem "umbrella" der Geschäftsleitungsverantwortung, der sie sozusagen gegenüber dem Markt abschirmt.

Durch die Internationalisierung durchläuft unser Unternehmen einen ersten Change-Prozess: den der Dezentralisierung. Aus der Geschäftsleitung wird eine beträchtlich gewachsene Konzernzentrale, die nach wie vor die Fäden in der Hand hält. Die verschiedenen Produktbereiche ebenso wie die steigende Anzahl von ausländischen Töchtern und Landesgesellschaften arbeiten jedoch relativ autonom und eigenverantwortlich in ihren jeweiligen Märkten.

Im zweiten Schritt wird daraus ein "teilvirtuelles Unternehmen", was im wesentlichen Rückzug auf die Kernkompetenzen bedeutet, in der Konsequenz Outsourcing von bestimmten Bereichen – der Schirm zum Markt wird noch ein Stück durchlässiger. Die zentrale Frage im teilvirtuellen Unternehmen lautet: "make or buy". Noch bleiben die ausgelagerten Prozesse unter der Aufsicht einer unvermindert mächtigen Geschäftsleitung, die sich nun als "Prozessowner" oder "Systemadministrator" begreift. Dieser muss die Fähigkeit haben, nach innen und außen zu vermitteln, was und warum etwas ausgelagert wurde. De facto handelt es sich bei diesem Prozess um die erste Stufe der Vernetzung. Bereits jetzt kommt daher die Aufgabe eines aktiven Netzmanagements dazu: die Suche nach geeigneten Partnern, die analog zu den eigenen Mitarbeitern an das Unternehmen zu binden sind. Voraussetzung dafür ist – hier wie da - ein gemeinsames Zielverständnis.

Gehen wir eine Stufe weiter zum virtuellen, vernetzten Unternehmen. Die Komplexität steigt – die Grenzen von innen und außen sind verschwunden, der schützende Schirm zum Markt existiert nicht mehr. Selbst die "factories" können ausgelagert werden. Nehmen Sie das Beispiel "Smart": Hier fand sich der Automobilhersteller in der Position, nur noch seine Fabrik zur Verfügung zu stellen – die erfolgreiche Produktidee stammt aus der Uhrenbranche vom Markenhersteller "Swatch".

Aus der Geschäftsleitung von einst ist eine Art "Prozessgestaltungs AG" geworden. Denn das einzige, was nicht ausgelagert werden kann, ist die Geschäftsidee, die Definition des Existenzgrundes eines Unternehmens. Das – und letztlich nur das – hält ein virtuelles Unternehmen zusammen. Die zahlreichen ausgelagerten Bereiche in Form von Partnerfirmen und Einzelunternehmern in allen Teilen der Welt, müssen durch eine gemeinsame Orientierung, eine spannende Produktidee, eine sinnstiftende Vision und Wertebasis miteinander verbunden sein. Im Sinne der Mitarbeiteridentifikation gilt das auch für Unternehmen alter Prägung, aber dort sorgen zusätzlich Hierarchien, soziale Strukturen und materielle Identifikationsangebote wie das gemeinsame Firmengebäude dafür, in virtuellen Unternehmen nicht.

Was darüber hinaus Teil der "Prozessgestaltungs AG" bleibt, sind Marketing und Distributionsstrategie, je nach Branche Produktdesign und –entwicklung. Aber auch für diese Prozesse kann man externe Partner engagieren, z. B. Grafiker, die sich auf 3D-Animationen, Zulieferer-Betriebe, die sich auf Prototypentwicklung spezialisiert haben, Fach-Programmierer, die in der Uni oder lieber zu Hause arbeiten. Virtualisierung kann daher durchaus auch unter sozialen Gesichtspunkten vorteilhaft sein, beispielsweise für alleinerziehende Väter und Mütter, oder wenn man einen Pflegefall in der Familie hat.

Um diese Partner zu finden und zielführend in die organisationalen Prozesse einzubinden, benötigt man ein funktionierendes, aktiv gestaltetes Netzwerkmanagement. Bei Bickmann & Collegen haben wir dafür beispielsweise ein elektronisches Gate für potenzielle Kooperationspartner entwickelt. Menschen, die mit uns zusammenarbeiten wollen, unterziehen sich einer Art assessment process, bei dem wir per Fragebogen und in persönlichen Gesprächen nicht nur Kernkompetenzen abfragen, sondern auch Werthaltungen, persönliche Einstellungen, für die wir selbst stehen und die wir für eine erfolgreiche Zusammenarbeit als unverzichtbar ansehen wie etwa Klarheit, Wahrheit, Respekt und Sachlichkeit.

 

3.   Die Chancen vernetzter Strukturen

Wenn Sie den Prozess der Virtualisierung radikal zu Ende denken, dann sind in der Position, in der sich im traditionellen Unternehmen die Geschäftsleitung befand, im Grunde nur noch drei Dinge wichtig:

• Die Gesamtstrategie bzw. der Existenzgrund des Unternehmens
• Eine Vision, an der alle partizipieren können
• Das Netzwerkmanagement

Alle anderen Funktionen lassen sich theoretisch auslagern. Unternehmen können so quasi aus dem Nichts entstehen und beachtliche, vor allem völlig neuartige Prozesse gestalten. Sie sind schneller, flexibler und deutlich effizienter als traditionelle Großunternehmen, weil sie sich voll und ganz auf die jeweiligen Anforderungen des Marktes einstellen können.

Denn auch das Verhältnis Kunde-Produzent verändert sich einschneidend durch Virtualisierung und Vernetzung – Stichwort "Prosumer", one-to-one-Marketing etc. Nehmen wir das Beispiel Prototyping im Netz: Sie haben eine originelle Produktidee oder möchten eine etwas ausgefallenere Variante eines bereits existierenden Produkts, z.B. einen Rolls Royce Kombi. Sie wenden sich an eine Firma, die solche Wünsche sammelt und virtuell entwirft. Sollten sich genug Interessenten für Ihr Wunschmodell finden, ließe sich der betreffende Markenartikler sicherlich überreden, es zu bauen. Ein anderes Beispiel: Sie können sich mit Ihren Maßen scannen lassen, das heißt Ihre Daten sind im Netz und Sie erhalten maßgeschneiderte Anzüge, an die Sie sonst nur mit großem zeitlichem und finanziellem Aufwand gelangen. Auch das ist nun über das Netz möglich. Oder im Rahmen einer interaktiven Bildungsplattform für Schulen, die wir jüngst entwickelt haben, bekommen Schüler die Chance, ihr Schulmaterial selbst mitzugestalten. In allen diesen Fällen erhält der Kunde eine neue aktiv gestaltende Rolle.

Fassen wir die Veränderungen gegenüber der herkömmlichen Wirtschaftsweise zusammen: Statt Größe und Macht zählen Vernetzung, Kompetenz, Schnelligkeit und die Möglichkeit zum Outsourcing. Kleinunternehmen, die sich zeitweise zu großen zusammenschließen können, gehört daher die Zukunft. Strukturelle Hierarchien und Statussymbole fallen in solchen Prozessen weg. Es wird zwar immer Hierarchien geben, aber die Gründe dafür sind andere, man wird zum Prozessowner, weil man z.B. der Ideengeber ist.

Virtuelle Unternehmen sind nicht durch Abhängigkeitsverhältnisse geprägt, sondern durch den Zusammenschluss eigenständiger Persönlichkeiten, Unternehmen und Netzwerkidentitäten, denen traditionelle hierarchische Strukturen gar nicht gerecht werden können. Wichtigste Voraussetzung ihres Funktionierens ist eine hohe Koalitionsfähigkeit und daraus resultierend eine ausgeprägte soziale Kompetenz aller Partner, ihre innere Verbindung durch eine sinnstiftende Vision, ein gemeinsames Leitbild und geteilte Werte.

Führung im Sinne von moral und social leadership, im Sinne eines management by vision, mission, and shared values wird dadurch immer wichtiger werden. Die sogenannten "soft factors", die Fähigkeit, Sinn zu vermitteln, Vertrauen zu stiften, Wissen zu vernetzen, Kommunikation zu fördern und Prozesse zu moderieren, gehören zu den neuen Kernkompetenzen der Führungskraft von morgen.

Zu den Leitbildern der "neuen Wirtschaft" gehört auch ein grundsätzlich neues Verständnis von Arbeit: Die Arbeit kommt von den Institutionen zurück. Was heißt das? Es geht nicht mehr darum, dazusitzen und zu warten, sondern selbst zu überlegen, wo und wie man seine persönlichen Kernkompetenzen in einen Prozess einbringen kann. Die Annahme, dass Arbeit notwendig mit einem Arbeitsplatz, Leistung mit einem Leistungsort, die Firma mit einem Firmengebäude verbunden sein muss, ist eine überholte Konvention. Das ist der Schritt von der kollektiven zur individuellen Ökonomie. Alles was man heute noch braucht, um an gewerblichen Prozessen teilzunehmen, sind ein Rechner und eine online-Anbindung verbunden mit der Fähigkeit zur Selbstorganisation, Eigenverantwortlichkeit und Kooperation. Hier liegt die Basis der vielzitierten "neuen Selbständigkeit".

 

4.   Virtualisierung und Unternehmenskultur

Welchen Einfluss haben nun all diese Veränderungen – Auflösung alter Strukturen, Vernetzung, Virtualisierung – für die Kultur von Unternehmen? Wenden wir uns vorab kurz der Frage zu, was das eigentlich ist – die berühmte Unternehmenskultur.

Man muss zunächst festhalten, dass der Begriff "Kultur" bei uns grundsätzlich positiv konnotiert ist, während er in den USA beispielsweise in einem wertneutralen, deskriptiven Sinne verwendet wird – so auch der Begriff "Corporate Culture" hier. Die zentrale Frage bei der Beschäftigung mit dem Phänomen der Unternehmenskultur ist, ob und wie man es (be)greifbar machen kann. Da dieses Thema zu unseren Kernkompetenzen gehört, haben wir im Laufe der Jahre auch ein paar Antworten darauf gefunden.

• Folie "Eisberg Unternehmenskultur"

Symbolisch machen wir Kultur dabei am Bild des Eisbergs fest. An der Spitze befinden sich die sichtbaren materiellen Phänomene: die Architektur und räumliche Gestaltung des Firmengebäudes, das Corporate Design, das Markenzeichen, aber auch sprachliche und instrumentale Erscheinungen wie der Umgangston, die Betriebsnomenklatur, Entscheidungs- und Innovationsverhalten, Produktionsweisen, Managementsysteme und Strategien. Schließlich gehören dazu auch Feiern, Zeremonien und Rituale bis hin zu Regelungen wie die Parkplatzordnung, die sich im Laufe der Zeit entwickelt, z.T. auch verselbständigt haben. All diese Phänomene sind Kulturindikatoren und geben Aufschluss über das, was sozusagen "unter der Wasseroberfläche" liegt: die immateriellen Phänomene und bestimmte Basisannahmen, die man auch als das "organisationale Unterbewusstsein" interpretieren könnte.

Dazu gehören z.B. Denkmuster, Interessen, Einstellungen, Ziele, Orientierungen, Werte, Normen, Wissen, aber auch ein bestimmtes Welt- und Menschenbild, das nicht nur Kulturkreise und Religionen, sondern auch Unternehmen prägt. Es ist ein großer Unterschied, ob Sie grundsätzlich davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter Sie betrügen und deshalb kontrolliert werden müssen, oder nicht, dass Mitarbeiter nicht nur durch Geld, sondern auch durch sinnstiftende Werte steuerbar sind, etc. Solche Grundannahmen bestimmen entscheidend die Ausprägung der Unternehmenskultur.

Es liegt auf der Hand, dass die immateriellen Phänomene im Zuge der Virtualisierung und Vernetzung grundsätzlich an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig geben sie Aufschluss darüber, ob ein Unternehmen zum Wandel fähig ist oder nicht.

Was macht nun eine solche zukunftsfähige Unternehmenskultur aus bzw. wie wird die Kultur in den Unternehmen von morgen überhaupt aussehen?

Obgleich immer stärker technologiegestützt, werden sich Organisationen künftig stärker nach dem Menschen ausrichten. Kommunikation, Dialog- und Kooperationsfähigkeit werden zu den zentralen Schlüsselqualifikationen. Der Kunde ist Partner und als solcher unmittelbar spürbar. Es wird keine künstlichen Hierarchien mehr geben, sondern primär aufgabenbezogene. Wissen, Informationsbeschaffung und -bewertung, vor allem aber zielführende Wissensvernetzung gewinnen an Bedeutung. Was den Netzwerker, der in der Lage ist, in virtuellen Strukturen zu führen bzw. zu arbeiten, vom Hierarchen unterscheidet, ist gegenseitige Anerkennung aufgrund von Kompetenz: "management by acceptance".

Der Trend zur Virtualisierung bedeutet eine Verringerung der inneren Konsistenz einer Kultur durch die erwähnten klassischen Artefakte: das Gebäude, das Pausengespräch, die unmittelbare, auch zufällige Begegnung fallen als kulturgestaltende Kräfte zurück. In den Vordergrund tritt die Wertegemeinschaft, als "verinnerlichter" Wert das Zugehörigkeitsgefühl zu einer Organisation, zu einer Idee, zu einem Projekt.

Gefragt sind daher künftig Führungspersönlichkeiten, deren Profil neben Fach- und Methodenkompetenz immer stärker emotionale Intelligenz, soziale und zwischenmenschliche Kompetenz umfasst, die sich primär als Kommunikatoren und Relations-Manager verstehen. Leadership im Unternehmen der Zukunft impliziert die Fähigkeit, Orientierung zu geben und Richtung zu weisen – und zwar nicht durch Anordnung, sondern durch Vorleben. Voraussetzung dafür ist eine integrative anstatt eine polarisierende oder dominanzorientierte Persönlichkeit, des weiteren eine ausgeprägte Sensibilität für interkulturelle Unterschiede – Werte wie Respekt, Toleranz und Aufgeschlossenheit für andere Positionen, für Verhaltens- und Denkweisen, die u.U. von den eigenen radikal abweichen, von denen man aber möglicherweise auch etwas lernen kann.

Allgemein lässt sich festhalten, dass es härter ist, in vernetzten, virtuellen Strukturen zu arbeiten, weil die Anforderungen viel höher sind. Die Arbeitsverdichtung wird größer, die Geschwindigkeit schneller. Als Projektpartner, der termingerecht etwas abliefern muss, kann man sich nicht einfach ausklinken. Zur Kultur der Zukunft gehört daher auch das Risiko, sich selbst auszubeuten – nicht nur aus existentiellem Druck, sondern weil man eine Idee wichtig nimmt und ein bestimmtes Ziel erreichen will.

 

5.   Voraussetzungen gelingender Zusammenarbeit in vernetzten Strukturen

Unter globalen und virtuellen bzw. teilvirtuellen Arbeitsbedingungen bedeutet Management in erster Linie effizientes Raum-Zeit-Management. Die Grundvoraussetzungen dafür heißen: effektive Kooperation und Kommunikation.

Denn wenn Sie von den Vorteilen dieser virtuellen Strukturen – wie größere Flexibilität, Autonomie und Geschwindigkeit, auch in einem ökonomischen Sinn – profitieren wollen, dürfen die Kosten der dafür erforderlichen Koordinationsleistung diese Vorteile natürlich nicht übersteigen.

Um dies sicherzustellen, ist auf Seiten der Organisationsmitglieder eine ausgeprägte soziale und kommunikative Kompetenz erforderlich – mit den beiden Schlüsselqualifikationen von reibungsloser und effizienter Kooperation. Eine weitere unverzichtbare Voraussetzung dafür ist, dass alle "am gleichen Strang ziehen". Warum?

Kooperation bedeutet, etwas zusammen zu tun - Kommunikation, sich mitzuteilen und zu verständigen. Dazu gehört jedoch mehr als nur sprachliche und technologische "Kompatibilität". Beides setzt voraus, dass man "sich versteht" und sich vertraut, dass man Visionen, Ziele, Wissen, Empfindungen, vor allem aber Handlungsorientierungen teilt, respektive zu teilen bereit ist. Kommunikation im eigentlichen Sinn findet nur dort statt, wo der Vernetzung durch elektronische Medien eine geistige Vernetzung entspricht: durch die Ausrichtung auf etwas Gemeinsames, durch die Orientierung an den gleichen Zielen und Werten. Nur als solche bildet sie die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit.

Insbesondere in multinational zusammengesetzten Teams und Organisationen entstehen immer wieder Reibungsverluste- und Interaktionsprobleme, die sich aus differierenden Wertvorstellungen und – damit verbunden – aus fehlenden allgemeinverbindlichen moralischen oder zwischenmenschlichen Verhaltensstandards ergeben.

Konflikte dieser Art fallen unter die sogenannten Opportunitätskosten, sind daher oft nicht Gegenstand der Kalkulation und finden betriebswirtschaftlich betrachtet "schleichend" Eingang in die Prozesse. In Wahrheit entstehen solche Kosten, weil es nicht zum konventionellen Managementverständnis gehört, sich diesen qualitativen Überlegungen zuzuwenden.

Wir-Gefühl, Solidarität, Identifikation und Loyalität mit bzw. gegenüber dem eigenen Unternehmen und dessen Ausrichtung – trotz größtmöglicher Autonomie in der täglichen Arbeit – entstehen vor allem auf der Basis geteilter Werthaltungen, bei denen wiederum ethische und zwischenmenschliche eine zentrale Rolle spielen. Warum?

Für eine reibungslose Kooperation ist die Entwicklung einer Vertrauenskultur von zentraler Bedeutung. Wenn es keine Kontrollmöglichkeiten wie in klassischen Organisationen mehr gibt, müssen Sie Ihren Partnern vertrauen können. Die Frage ist, wie Vertrauen entsteht. Unabdingbare Voraussetzung einer Vertrauenskultur in sozialen Systemen wie Unternehmen oder Netzwerken ist Verlässlichkeit der gegenseitigen Handlungs- und Verhaltenserwartungen.

Traditionellerweise sorgen für diese Stabilität und Verlässlichkeit Institutionen wie Recht, Gesetze und die politische Rahmenordnung. Die Basis dieser Institutionen bildet jedoch ein moralischer Konsens zwischen allen Gesellschaftsmitgliedern: die Orientierung an gemeinsamen Spielregeln, an ethischen Prinzipien und Werten wie Respekt vor dem Anderen, Fairness, Aufrichtigkeit, Integrität, Einhaltung von Versprechen oder Zusagen, Toleranz und Verstehen im Sinne der Bereitschaft, sich auf den anderen und dessen u. U. vom eigenen abweichenden Standpunkt einzulassen.

Eben solche allgemeinverbindlichen moralischen Verhaltensstandards können aber heute nicht mehr stillschweigend vorausgesetzt werden

• weder auf nationaler Ebene: angesichts der Auflösung gesamtgesellschaftlich akzeptierter "Wertvermittlungsinstanzen" wie Kirche sowie des Wertepluralismus in einer zunehmend multikulturell zusammengesetzten Gesellschaft und entsprechenden Arbeitsgemeinschaften etc.;
• geschweige denn in internationalen Kontexten: angesichts unterschiedlicher sozio-kultureller Prägungen, abweichender Rechtslagen, einer fehlenden politischen Rahmenordnung globaler Art etc.

Das ehemals Selbstverständliche ist somit einerseits – insbesondere unter globalen Bedingungen – nicht mehr selbstverständlich, wird aber andererseits für den unternehmerischen Erfolg unmittelbar relevant. Gerade in hierarchiearmen Strukturen sind Werte wie Offenheit, Integrität, Ehrlichkeit, Fairness unverzichtbar.

Eine zentrale Herausforderung, vor der Unternehmen an der Schwelle zum 21. Jh. stehen, besteht folglich darin, dieses Dilemma zu lösen: Indem sie für die erforderliche Stabilität, Verlässlichkeit und Orientierung in der spezifischen Sub-Kultur ihrer Organisation sorgen.

Ethik kommt von jeher die Aufgabe zu, die dafür erforderlichen moralischen bzw. sozialen Prinzipien und Werte mit einem berechtigten Anspruch auf Allgemeingültigkeit aufzustellen und zu begründen – üblicherweise durch Rekurs auf das, was alle Menschen miteinander verbindet: ihr Menschsein, ihre Vernunftbegabung, ihre Freiheit und Würde, ihr Streben nach einem guten, gelingenden Leben.

Als solche bildet sie zugleich das unverzichtbare normative Fundament und Korrektiv geltenden Rechts bzw. Rechtsversagens. Denn: bekanntlich ist nicht alles, was legal ist, automatisch legitim und umgekehrt (z.B. in totalitären Regimen, in denen Menschenrechtsverletzungen an der Tagesordnung sind).

Ein gezieltes Management von Werten stellt also einen der wesentlichsten Integrationsfaktoren in und für Unternehmen dar und ist damit zugleich elementare Voraussetzung für ein gelingendes Führen und Arbeiten in global vernetzten Strukturen.

Bewusst gesetzte Wertorientierungen, die als Leitbild, Vision oder in Leitlinien firmenweit kommuniziert, aber auch lebbar gemacht werden, sind darüber hinaus ein entscheidender Faktor zur Unterstützung von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Changeprojekte können nur gelingen, wenn sie in einem übergeordneten Sinnzusammenhang vollzogen und kommuniziert werden, der die Klammer zwischen Altem und Neuem bildet – "Kontinuität im Wandel" -, dessen Einlösung aber bestimmte Anpassungsprozesse erforderlich macht: "Nur wer sich wandelt, bleibt sich treu", wie eingangs erwähnt.

 

6.   Wertemanagement als Erfolgsfaktor der "new economy"

Wie aber gelangt man zu firmenweit geteilten Werthaltungen? Wie lässt sich eine größtmögliche Kongruenz zwischen den persönlichen Werten der Organisationsmitglieder und den Zielen und Wertorientierungen des Unternehmens erreichen? Welche Werte sind darüber hinaus für eine erfolgreiche Organisationsgestaltung unverzichtbar, welche schaden diesem Ziel? Von welchen Werten sollte die spezifische Unternehmenskultur geprägt sein, um den Anforderungen einer "new economy" gerecht werden zu können. Eben diese Fragen sind Gegenstand dessen, was ich als Wertemanagement bezeichne – ihre Beantwortung Teil meiner Beratung.

Beginnen wir mit dem Versuch, den Begriff "Wert" etwas näher zu umreißen. In unserem Kontext steht er sowohl für eine übergeordnete Idee als auch für eine Verhaltensweise oder innere Haltung, die vom Einzelnen, einer Gruppe, einem Kulturkreis oder innerhalb bestimmter sozialer Systeme als wichtig und erstrebenswert angesehen werden. Werte spielen sowohl für die persönliche Lebensgestaltung wie für die Gestaltung von Organisationen deshalb eine besondere Rolle, weil sie – im Unterschied etwa zu Einstellungen, die auf bestimmte Situationen bezogen sind – Überzeugungen darstellen, die Handlungen und Urteile über eine konkrete Situation hinaus beeinflussen. Werte beziehen sich also jenseits von unmittelbaren Zielen auf die übergeordnete Ausrichtung menschlicher bzw. unternehmerischer Existenz. Sie erfassen und bestimmen das, was bei all unserem Handeln respektive bei allen unternehmerischen Aktivitäten als unterschwellige Motivation mitschwingt.

In und für Unternehmen haben Werte zwei zentrale Funktionen:

• sie können einerseits als Führungsinstrument dienen, um das Handeln und Verhalten der Organisationsmitglieder bzw. Netzwerkpartner zu orientieren (= "management by values");
• andererseits bilden sie den "sozialen Hebel" für die bewusste Gestaltung und Veränderung von Unternehmenskulturen. Kulturmanagement in Unternehmen heißt daher in erster Linie Wertemanagement (= "management of values").

Starke Unternehmenskulturen sind nicht per se positiv. Entscheidend ist, ob sie sich "adäquat" zum Zielverständnis des Unternehmens verhalten. Man muss also fragen, ob die bestehende Kultur dazu taugt, die Ziele oder Visionen der Zukunft zu realisieren. Welche ihrer Wertorientierungen bilden unverzichtbare Kontinuitätsfaktoren, an die man in Veränderungsprozessen anknüpfen kann? Welche Werte müssen hinzukommen, welche "entlernt" werden, damit das Unternehmen marktfähig bleibt?

Der allererste Schritt eines "management by" bzw. "of values" besteht in der Anerkenntnis des Phänomens, dass Unternehmensabläufe und zentrale Managementfunktionen von teilweise unausgesprochenen Haltungen und Orientierungen, d.h. sowohl von persönlichen Wertvorstellungen der Unternehmensmitglieder wie von Wertpräferenzen und entsprechenden Erwartungen der Unternehmensführung, wesentlich beeinflusst werden. Dazu gilt es, sich zunächst einmal bewusst zu machen, welche verschiedenen Kategorien und Werttypen es gibt und auf welchen Ebenen des Unternehmens diese jeweils zum Tragen kommen können.

Im nächsten Schritt muss man sich darüber klar werden, welche Werte im eigenen Unternehmen bereits existieren, durch welche Werte die Kultur und das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder heute geprägt wird. Ich nenne das Wertediagnostik als ein zentrales Element einer umfassenden Kulturdiagnostik, die sich auf alle – immaterielle wie materielle – Elemente der Unternehmenskultur bezieht. Zur Wertediagnostik gehören auch die zuvor erwähnten Basisannahmen: Haben wir eine Vertrauens- oder Misstrauenskultur? Respektieren wir den Anderen und vertrauen seiner Kompetenz oder meinen wir, einander ständig kontrollieren zu müssen?

Daraus resultiert im nächsten Schritt die Frage, auf welche Weise und in welche Richtung sich die Kultur entwickeln soll. An welchen Leitwerten soll das Unternehmen künftig ausgerichtet sein und was heißt das für das Management, für die Belegschaft, für die Gestaltung der unternehmerischen Prozesse insgesamt?

Hilfreich sowohl für den analytischen Part (Wertediagnostik) wie auch für den Prozess der Neuausrichtung der Kultur (Werteorientierung) ist dabei folgende Wertetypologie.

Übergeordnete Werteorientierung (Leitwerte)
Ebene     Individuum	Berufliche Wertpräferenzen Wohlstand Erfolg Sicherheit Beruflicher Aufstieg Zukunftsperspektive	Persönliche Wertpräferenzen Anerkennung Selbstbestimmung Persönliche Entfaltung Sinnerleben Zufriedenheit
Organisation - Philosophie - Politik - Leitbild	Ökonomische Werte Marktführerschaft Rentabilität / Effizienz Shareholder Value Innovation Zukunftsfähigkeit Wertschöpfung	Ethische / soziale Werte Gerechtigkeit Würde der Person Gemeinwohl Sozialer Frieden Ökologisch-gesellschaftliche Verantwortung

 

Wertorientierungen/ Werthaltungen zur Umsetzung der Leitwerte im täglichen Handeln
Ebene       Individuum	Erfolgs- und Leistungswerte Wissen Kreativität Eigenverantwortlichkeit Innovationskraft Präzision / Qualität Flexibilität	Moralische Werthaltungen (Tugenden) Ehrlichkeit Integrität Gesetzestreue Zivilcourage Loyalität Hilfsbereitschaft
Organisation Kultur Klima Umgang	Kooperationsrelevante und kommunikative Werte Transparenz Vertrauen Teamgeist Klarheit Sachlichkeit Differenziertheit	Zwischenmenschlich relevante (ethische) Werte Wechselseitiger Respekt Fairness Wahrheit Offenheit Verantwortung Solidarität

 

Auf der Ebene der Unternehmenspolitik und – philosophie, aber auch der persönlichen Lebensphilosophie rangieren die Leitwerte ökonomischer wie ethischer und sozialer Art. Auf der Handlungsebene gibt es individuelle Werthaltungen, die jeder Einzelne hat bzw. entwickelt, und soziale bzw. moralische Werte, die für das Miteinander und für die Gestaltung der unternehmenskulturellen Prozesse eine zentrale Rolle spielen. Entscheidend ist, dass die Werte auf der Handlungsebene dazu beitragen, die Leitwerte zu realisieren bzw. dass die Leitwerte nicht den gewünschten Verhaltensorientierungen widersprechen. So ist es beispielsweise in einem Unternehmen, das rein shareholder driven operiert und dies auch intern wie extern propagiert, deutlich schwieriger, Sensibilität für ethische oder interkulturelle Belange zu entwickeln. Persönlichkeitstrainings oder Coaching-Programme, die soziale Kompetenz fördern sollen, werden hier vielfach im nächsten Atemzug von gänzlich andersartigen Erwartungen im Tagesgeschäft konterkariert.

Grundsätzlich lässt sich natürlich festhalten: je größer die Übereinstimmung zwischen persönlichen Werten und Unternehmenswerten ist, desto größer wird die Effektivität sein. Diese Kongruenz-Bildung läßt sich jedoch nur bedingt steuern, weil man die Menschen im Unternehmen nicht zwingen kann, ihre persönlichen Überzeugungen und Wertvorstellungen aufzugeben – insbesondere dann, wenn man sich auch ethischen Prinzipien wie dem Respekt vor der Freiheit und Würde der Person verpflichtet fühlt. Vielmehr sollte man konträre Haltungen von Mitarbeitern oder Führungskräften ernst nehmen und berücksichtigen, allem voran ihre Ängste, die gerade im Kontext von Veränderungsprozessen vermehrt entstehen. Es kommt darauf an, diese gemeinsam und konstruktiv zu bewältigen. In der beschriebenen Kooperationskultur der Zukunft wird dies nicht nur notwendig, sondern auch möglich sein.

Eine erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen, die sich durch Internationalisierung und Virtualisierung für Unternehmen ergeben, kann nur unter bestimmten Rahmenbedingungen gelingen – in einer Kultur nämlich, die nicht nur an rein ökonomisch-materiellen Werten orientiert ist, sondern in der soziale, ethische und zwischenmenschliche Werte eine gleichberechtigte Rolle spielen. Um sicherzustellen, dass die entsprechende Werteorientierung auch von allen Bereichen des Unternehmens wiedergespiegelt und gelebt wird, ist das, was ich oben als Wertemanagement bezeichnet habe, sind eine gezielte, umfassende Identitätsgestaltung und Kulturentwicklung unverzichtbar.

Unternehmen werden sich dann als zukunftsfähig erweisen, wenn sie zu "Sinnsystemen" werden, in denen Vertrauen und Glaubwürdigkeit als entscheidende Wettbewerbsfaktoren der "new economy" auf allen Ebenen realisiert sind.

---

URL dieser Seite: