Dokument-Info:
Autor:	Dr. Annette Kleinfeld
Quelle:	Wirtschaftskriminalität und Werte, 2003, S. 46-78
Themenverwandtes: Wettbewerbsvorsprung durch Wertemanagement Prinzip Eigenverantwortung CI und Unternehmensethik Persona Oeconomica Emotionale und soziale Intelligenz
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Werte und Wertemanagement. Schlüssel zur integren Organisation

Der moderne Manager, so scheint es, ist ein Zahlenmensch: Wichtig ist das Ergebnis, das als monetärer Wert unter dem Strich steht. Solange diese Zahl schwarz und mit einem dicken Plus versehen ist, ist alles in bester Ordnung. Diese Form der Autosuggestion ließ sich auch lange Zeit auf die Stakeholder der Unternehmen übertragen, ob Mitarbeiter, Kunde, Geschäftspartner oder erst Recht Aktionär: Hauptsache das Ergebnis stimmt. Die Nachdenklichkeit setzte nach den zahlreichen Skandalen der jüngeren Vergangenheit ein: Die Namen Comroad, Gigabell und Informatec stehen für Wirtschaftskriminalität, ethisches Fehlverhalten, eine Vernichtung von materiellen Werten und im Ergebnis für Organisationen, die völlig außer Kontrolle geraten sind. Diese Negativerfahrungen haben dazu geführt, dass immer mehr Menschen auch danach fragen, an welchen immateriellen Werten sich Unternehmen bei ihrer Tätigkeit orientieren. Das zum Teil krasse Fehlverhalten machte deutlich: Unternehmen sind kein wertfreier Raum. Das Management von materiellen UND ideellen Werten ist eine zentrale Managementherausforderung für die Unternehmensführung. Dabei sollte die Diskussion nicht auf die Prävention von Fehlverhalten verengt werden. Wertebasiertes Management und Personalführung sind Gestaltungselemente im Unternehmen, die wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen.

2.1 Der Hintergrund: Wirtschaftsethik im Wandel

Als Mitte der 80er Jahre die sog. Business-Ethics-Bewegung – mit der üblichen zeitlichen Verzögerung von fünf Jahren – aus den USA nach Europa überzuschwappen begann, wurden ihre Protagonisten in der Regel mitleidig belächelt oder auf Karl Kraus verwiesen, der den Wunsch eines jungen Mannes, Wirtschaftsethik zu studieren, mit den Worten kommentiert haben soll: „Dann müssen Sie sich zuerst entscheiden, ob Sie Wirtschaft oder Ethik studieren wollen.“ Ethik und Wirtschaft – ein unvereinbarer Widerspruch, so lautete die einhellige Meinung.

Diese Einschätzung beruht auf mangelnder Sachkenntnis: auf einer Verwechslung nämlich der deskriptiven Ebene, also der real existierenden Verhältnisse, mit dem, was sein sollte, d.h. mit der normativen Perspektive. Mit eben diesen normativen Fragen, was moralisch gerechtfertigt und richtig ist, was lebenspraktisch vernünftig, sinnvoll und wünschenswert wäre, aber auch damit, wie die begründeten Antworten darauf im konkreten Einzelfall umzusetzen sind, beschäftigt sich Ethik. Wirtschafts- und Unternehmensethik, so lässt sich als eine erste Definition festhalten, ist auf die entsprechenden Fragen in einem spezifisch ökonomischen Handlungskontext fokussiert.

Aus einer Analyse dieser wirtschaftlichen Realität stammt letztlich auch die Einsicht in die Notwendigkeit, besagte normativ-ethische Dimension in die Ökonomie respektive in die – gemäß des positivistischen Wissenschaftsideals der Neoklassik – lange Zeit als wertfrei propagierten Wirtschaftswissenschaften zu (re)integrieren: Die Umwelt- und Energiedebatte während der 80er Jahre, Finanzskandale, Bestechungs- und Betrugsaffären usw. sind hüben wie drüben die negativen Impulsgeber der Business-Ethics-Bewegung gewesen. Inzwischen bestätigen auch zahlreiche positive Beispiele die Relevanz dieser Bemühungen.

Darüber hinaus lassen gerade die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen evident werden, dass die Suche nach ethischen Wertorientierungen in der Wirtschaft weder ein Modethema noch eine „Schönwetterveranstaltung“ ist, sondern eine der wesentlichen Voraussetzungen, um die Grundlagen unternehmerischer Freiheit und Wettbewerbsfähigkeit unter postindustriellen, globalen Bedingungen zu sichern.

Dafür lassen sich zunächst drei Gründe nennen:

       1. Die wachsende Bedeutung des Menschen als „ganzer Persönlichkeit“ für eine gelingende Bewältigung der aktuellen Veränderungsprozesse und für einen nachhaltigen unternehmerischen Erfolg;

2.              2. Ein Mangel an allgemeinverbindlichen bzw. global gültigen (ethischen) Wertorientierungen auf nationaler (gesellschaftlicher Wertewandel) wie internationaler Ebene als Basis gesunder Unternehmenskulturen und eines erfolgreichen interkulturellen Management;

3.              3. Die Kompensation einer wirtschafts- und sozialpolitischen Rahmenordnung im Weltmaßstab durch Akte freiwilliger Selbstverpflichtung, um extern auferlegte Regulierungen zu vermeiden und damit unternehmerische Freiheit sicherzustellen.

Als Reaktion auf die neuen Herausforderungen aus der Praxis befindet sich heute auch die wirtschafts- und unternehmensethische Debatte im „Wandel“: Sie erlebt zunehmend ihre Selbstbefreiung aus dem „Elfenbeinturm“ akademisch geführter Diskurse zwischen idealistisch gesinnten Managern und Wissenschaftlern zu einer Art „think tank“ für praxistaugliche Ideen. Um dem Anspruch einer zeitgemäßen Unternehmensethik gerecht zu werden, gilt es darüber hinaus, aufbauend auf den bisherigen Ergebnissen in unmittelbarer Kooperation mit den Verantwortlichen in Organisationen tragfähige, operationalisierbare Konzepte zu entwickeln. In erster Linie geht es dabei um Fragen der Implementierung und Evaluierung anwendungsfähiger Werte und Integritäts-Programme für einzelne Unternehmen und Branchen.

2.2 Die Grundbegriffe: Moral, Ethos, Ethik

Eine der fundamentalsten begrifflichen Differenzierungen wird auch von „Profis“ im Eifer des interdisziplinären Diskussionsgefechts oftmals unterschlagen: die Unterscheidung zwischen den Begriffen Moral, Ethos und Ethik.

Der Begriff „Moral“ bezieht sich zwar auf normative Inhalte, hat aber selbst eine rein deskriptive Funktion. Er steht für die vielen verschiedenen Antworten, die Menschen als autonome Individuen, als Denker und Dichter, als Mitglieder bestimmter Religionen und Kulturkreise im Laufe der Geschichte auf die Frage nach dem Unterschied zwischen dem sittlich Guten und Bösen gefunden haben – auf die Frage, nach dem, was der Mensch tun soll, um „wahrhaft Mensch zu sein“, wie es Zarasthro in Mozarts „Zauberflöte“ formuliert. Unter der „Moralität“ oder „Sittlichkeit“ eines Menschen versteht man deren individualisierte Form, d.h. die persönliche moralische Grundhaltung, die zweierlei umfasst: das individuelle Bekenntnis („commitment“) zu einer der mög­lichen Auffassungen über das moralisch Richtige und die lebens­praktische Orientierung daran.

Verwandt mit dem Begriff „Moral“, weil ebenfalls deskriptiv, im deutschen Sprachgebrauch jedoch kein Synonym im eigentlichen Sinn, ist der griechische Begriff „Ethos“. Er bezeichnet die Gesamtheit an Normen, Wertvorstellungen und Prinzipien – die jedoch nicht nur moralischer Art sind – ebenso wie die Sitten, Riten und Gebräuche, die sich im Laufe der Zeit innerhalb eines sozialen Systems herausgebildet haben und dessen spezifische Kultur ausmachen. Neben dem allgemeinen lebensweltlichen Ethos, welches das Zusammenleben in privaten Lebensgemeinschaften oder auf der gesellschaftlichen Ebene bestimmt, lassen sich darüber hinaus spezifische Normen und Werte finden, die nur in bestimmten Handlungs- und Lebensbereichen zum Tragen kommen (z.B. Wirtschaftsethos, Arbeitsethos, Berufsethos). Sofern dieses spezifische Ethos vom gesellschaftlichen Ethos abweicht respektive es um eigene Orientierungen ergänzt, ist es konstitutiv für die Entstehung von gesellschaftlichen Subsystemen mit dazugehörigen Subkulturen.

Wirtschaft als Beispiel für ein gesellschaftliches Subsystem dieser Art zu nennen, mutet angesichts ihrer Tendenz zur Verselbständigung und ihrer stetig gewachsenen Dominanz aller anderen lebensweltlichen Systeme im Verlauf des letzten Jahrhunderts etwas paradox an. Die Tatsache, dass sich das Zusammen­wachsen der Welt in erster Linie auf ökonomischer Ebene vollzieht, bestätigt diesen Eindruck. In jedem Fall ist sie ein eigenständiges System, das sich als solches im Sinne der neueren Systemtheorie durch einen eigenen Code – den des Geldes –, durch eine eigene systemspezifische Rationalität, durch das Ausführen entsprechender Operationen, vor allem aber durch ein eigenes handlungsbestimmendes Wertesystem, durch ihr eigenes Ethos, von anderen gesellschaftlichen Systemen unterscheidet.

Ethik hat im Unterschied zu Moral oder Ethos eine nicht nur beschreibende und tradierende, sondern eine aktiv normsetzende Funktion. Ihr primärer Gegenstand ist die Begründung von Werten und Prinzipien, die das Handeln von Menschen innerhalb eines sozialen Systems bestimmen sollen.

Dies setzt zum einen die Beschäftigung mit dem voraus, was faktisch gilt und gelebt wird, also mit den herrschenden Moral- und Wertvorstellungen einer Gesellschaft, einer Kultur oder einer Person. Dieses Ethos wird zum anderen überprüft auf seine Kompatibilität mit Handlungsorientierungen, die durch zweierlei bestimmt sind:

 1. durch ihren Rekurs auf einen übergeordneten, letzten Maßstab, wie etwa die „Idee des Guten“ (Platon), die Idee eines „gelingenden Lebens“ (Aristoteles), die Idee menschlicher Freiheit und Würde, die „reine praktische Vernunft“ (Kant), die Person (Scheler), die „regulative Idee der rationalen Konsensfindung“ (Habermas) usw. 

2.        2. durch einen berechtigten und begründeten Anspruch auf Allgemeingültigkeit (Universalisierbarkeit), der sie für das Handeln und Verhalten aller Menschen zu allen Zeiten, unter allen Umständen und in allen Bereichen gelten lässt.

Bei Werten, Normen und Prinzipien, die mindestens dem ersten dieser beiden Kriterien genügen, handelt es sich um ethische Orientierungen, d.h. um begründete moralische Standards, deren Einhaltung ein friedliches, menschengerechtes und menschenwürdiges Leben erst ermöglicht. Sofern sie auch dem Universalisierbarkeitsprinzip (Kategorischer Imperativ, Goldene Regel, Diskursprinzip) entsprechen, können sie zugleich unbedingt gültige und unhintergehbare, so genannte moralische „prima facie“-Pflichten des Menschen formulieren. Ethik befasst sich nicht nur mit deren Aufstellung, sondern als anwendungsbezogene oder bereichsspezifische Ethik, wie im Falle von Unternehmensethik, zugleich mit der Frage ihrer Umsetzung im täglichen Leben. Insofern hat sie stets eine doppelte Bedeutung:

-  eine gesellschaftlich-funktionale Dimension, indem sie verbindliche Handlungsorientierungen vorgibt und damit ein konfliktfreies Zusammenleben von Menschen auf der Basis demokratischer Grundwerte wie Menschenwürde, Freiheit, Selbstbestimmung und Gerechtigkeit sicherstellt. Ethische Wertorientierungen dieser Art bilden nicht nur die Grundlage positiven Rechts, sondern bleiben dessen unverzichtbares normatives Fundament als Korrektiv oder zur Kompensation etwaigen Rechtsversagens, z.B. unter einem totalitären Regime. Denn: Legalität impliziert nicht zwangsläufig ethische Legitimität.

In dem Maße, in dem sich die Mitglieder sozialer Systeme als individuelle Personen wie auch als deren Repräsentanten in einem – mit Kant gesprochen – „eigentlich sittlichen Akt“ der Selbstverpflichtung zu diesen ethischen Orientierungen bekennen und ihr Handeln danach ausrichten, steigt die Verlässlichkeit der wechselseitigen Handlungs- und Verhaltenserwartungen. Letzteres ist einer der entscheidenden Faktoren zur Bildung von Vertrauen und damit wiederum – ökonomisch gesprochen – zur Senkung von Transaktionskosten, die durch Überwachungs- und Kontrollmechanismen entstehen – frei nach Lenin: „Kontrolle ist gut - Vertrauen ist billiger“. Ethik, so lässt sich zusammenfassen, ist unverzichtbar, damit Gesellschaften und ihre Subsysteme reibungslos und effizient funktionieren.

Ethische Orientierungen in Unternehmen zur Geltung bringen zu wollen, dürfte angesichts dieser zweiten, funktionalen Bedeutung plausibler geworden sein. Im Falle einer spezifischen „Corporate Ethics“ kommen jedoch beide Dimensionen zum Tragen: Da Unternehmen soziale Systeme sind, lässt sich auch die anthropologisch-intrinsische Bedeutung von Ethik – in einem analogen Sinn – auf sie übertragen.

Indem die reflexive Auseinandersetzung mit herrschenden Wert­vorstellungen zu ihren elementaren Aufgaben gehört, und dazu wiederum die Bewusstmachung auch impliziter normativer Annahmen die Voraussetzung ist, verfügt Ethik über das geeignete Instrumentarium zur firmeneigenen Wertereflexion. Sie kann somit als Medium für ein bewusstes Kulturmanagement genutzt werden. Umgekehrt ist eine nachhaltige Implementierung ethischer Wertorientierungen in der Unternehmenspraxis nur dann möglich, wenn sie sich in der spezifischen Kultur des Unternehmens verankern lassen. Nur dann besteht die Chance, dass moralische Standards für die Unternehmensmitglieder zu einer Art zweiter Natur werden, an denen ihr Handeln und Verhalten in allen Bereichen und Situationen orientiert ist.

2.3 Werte beginnen nicht im Unternehmen: Die Person als
      Ausgangspunkt

Wie bereits beschrieben, ist ein Unternehmen ein offenes soziales System, das von Menschen getragen wird. Der Mensch zeichnet sich gegenüber allen anderen natürlichen Wesen u.a. durch die Gleichzeitigkeit von Individualität und Relationalität aus, d.h. er ist zum einen ein selbständiges, autonomes, aus sich selbst heraus existentes Individuum mit einem eigenen individuellen Wesen und Charakter, zum anderen ist er ein soziales Wesen, das a priori auf andere bezogen und verwiesen ist. Dabei ist letzteres für ersteres konstitutiv: In ihrer Besonderheit und Einmaligkeit erfährt sich die menschliche Person gerade durch ihre Beziehungen zur Mitwelt und überall dort, wo sie sich als Teil eines übergeordneten Gemeinsamen bewusst wird. Menschliche Personalität zeigt und entwickelt sich vor allem in dem Spannungsfeld von Autarkie und Relationalität: in dem Drang nach unbegrenzter Selbstverwirklichung einerseits, im Zwang zur Selbstbegrenzung aufgrund der eigenen faktischen Begrenztheit oder aber als selbst auferlegte Zurücknahme an der Grenze zur Freiheit fremder Existenz andererseits (ausführlicher Kleinfeld 1998, S. 155-163).

In letzterem erweist sich zugleich ihre Moralität und eigentliche Autonomie. Insofern ist die Einbettung in einen sozialen Kontext für die Entfaltung der eigenen Identität und Persönlichkeit wie für menschliche Selbstwerdung überhaupt eine notwendige Voraussetzung. Zu diesen sozialen Kontexten gehört an erster Stelle die qua Gattungszugehörigkeit bestehende menschliche Persongemeinschaft, des weiteren die Familie, die Gesellschaft, der Kulturkreis, in die man hineingeboren wird, und schließlich die unterschiedlichen, mehr oder weniger freiwillig gewählten Gemeinschaftsformen. Neben privaten Lebensgemeinschaften zählen dazu heute immer stärker die Zweckgemeinschaften in der Arbeits- und Berufswelt.

Was aber hält diese im Innersten zusammen und schafft – jenseits der reinen Zweckorientierung – zugleich die Basis für eine Zusammenarbeit, die von gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Achtung geprägt ist? Es sind die geteilten Werte und Werthaltungen, die die Quintessenz des Gemeinsamen in einer Gemeinschaft bilden. Sie sind die Form, in der das Spezifische einer Organisationskultur als ihr geistiger „Gemeinbesitz“ zum Ausdruck kommt.

Soziale Systeme, so das Fazit, können sich als solche überhaupt nur auf der Grundlage gemeinsamer Wertorientierungen herausbilden. Ihren eigentlichen Zusammenhalt gewinnen sie nicht durch die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Zweck, sondern durch die Orientierung an gemeinsamen Werten. Nur dadurch erweisen sich Zweckverbände, künstliche Systeme wie Unternehmen zugleich als Lebens- und Arbeitsgemeinschaften und entwickeln eine eigene kulturelle Identität: 

1.              1. Weil sie von Menschen getragen und gebildet werden;

2.             2.  Weil Menschen wesentlich wertbezogen sind;

3.              3. Weil Menschen selbst Träger von Werten sind.

Was heißt das? In der philosophischen Anthropologie sind es vor allem Max Scheler und Nicolai Hartmann, die vom Menschen als einem „wertbezogenen“ Wesen sprechen (Hartmann 1935, S. 206).

Scheler unterscheidet in seiner Ethik eine Hierarchie vier verschiedener Wertrangstufen, deren soziale Bindekraft von unten nach oben zunimmt: die Wertart

1.              1. des Angenehmen, Lustvollen;

2.              2. des Nützlichen;

3.              3. des Geistigen und Sittlichen;

4.              4. des Heiligen, Religiösen (Scheler 1980, S. 540ff.).

Wert aller Werte ist die Person. Indem sie die oberste, unrelativierbare Wertorientierung und damit den eigentlichen Maßstab menschlichen Handelns und Entscheidens darstellt, hat sie selbst – im Sinne Kants – keinen Wert, sondern eine unverrechenbare Würde (Kant 1911, S. 434). Sozialgebilde, die diesem höchsten Wert der menschlichen Personwürde Rechnung tragen, in denen sich somit der Mensch als solcher verwirklichen kann, können nach Scheler nur durch die Ausrichtung an Werten der 3. und 4. Stufe konstituiert werden. Die Werte des Angenehmen und Nützlichen sind demgegenüber keine gemeinschaftsstiftenden Faktoren im eigentlichen Sinn (Scheler 1980, S. 542).

Als Individuum ist der Mensch darüber hinaus in dreierlei Hinsicht „wertbezogen“: 

·                       - sofern er selbst Träger des höchsten Wertes, der Personwürde, ist und damit zum Verpflichtungsgrund und Gegenüber moralischen Handelns wird;

·                                - sofern er ein „natürliches“ Bedürfnis nach Werten hat, die seiner Existenz Halt, Orientierung und Sinn geben;

·                      - sofern er über die Fähigkeit des „Wertvernehmens“ und „Wertfühlens“ verfügt (vgl. Hartmann 1935, S.205f u. Scheler 1980, S. 385), d.h. nicht nur passiver Träger von (sittlichen) Werten ist, sondern sich zugleich aktiv dazu ins Verhältnis setzen kann – also über das Vermögen ethischer Reflexion verfügt.

Vor allem der letzte Punkt wirft ein neues Licht auf den Menschen als Vermittlerinstanz zwischen verschiedenen Systemen und (Sub)kulturen und deren geistigem Gemeinbesitz in Form ihrer jeweiligen Werte.

In diesen Werten kulminiert nicht nur der spezifische „Geist des Hauses“, der die Kultur beispielsweise eines Unternehmens prägt. Gleichzeitig wird dieses Kulturspezifische genau darüber für seine Mitglieder handlungs- und verhaltensbestimmend. Werte sind der normative Anteil an und in einer Unternehmenskultur. In dem Maße, in dem sich Mitarbeiter mit einem Unternehmen identifizieren, werden sie auch zum Träger seiner Werte. Indem diese dabei zugleich als normative Orientierung fungieren, sind Werte zum einen ein Führungsinstrument, über das sich das Handeln und Verhalten von Mitarbeitern beeinflussen lässt. Zum anderen sind sie aber auch der Ansatzpunkt für die bewusste Gestaltung und Entwicklung von Unternehmenskulturen.

Denn Träger von Werten zu sein, heißt für den Menschen gerade nicht, als „Siegellack“ beliebig vieler soziokultureller oder unternehmenskultureller Prägungen identitäts-, damit aber letztlich halt- und orientierungslos durchs Dasein zu straucheln. Das Spezifische menschlicher Personalität besteht vielmehr gerade darin, sich zu diesem „Cocktail“ aus natürlichen Antrieben, anerzogenen Verhaltensmustern und diversen soziokulturellen Sekundär- und Tertiärprägungen noch einmal kritisch reflektierend ins Verhältnis setzen zu können und selbst zu bestimmen, nach welchen Werten man sein Leben ausrichten will. Eben diese Fähigkeit zur Autonomie, die menschliche Freiheit ausmacht, verbunden mit dem Vermögen des Werterkennens erlauben es aber auch, über die jeweils vorherrschenden Werte innerhalb eines sozialen Systems zu entscheiden, um damit zugleich auf dessen spezifische Kultur Einfluss zu nehmen. Kulturmanagement, so lässt sich als Zwischenfazit festhalten, ist in erster Linie Wertemanagement.

Der erste Schritt ist die Bewusstmachung der eigenen Werte und die kritische Reflexion und Inverhältnissetzung dazu. Genau darin besteht die eine der beiden wesentlichen Aufgaben von Ethik. Sie ist wiederum die notwendige Bedingung ihrer zweiten wesentlichen Aufgabe: eine normative Bestimmung dieser Werte.

2.4 Warum Werte für Unternehmen nützlich sind

Werte sind Ideen, Orientierungen und Verhaltensweisen, die von Menschen in einer Gruppe, einer Organisation oder eben einem Unternehmen als wichtig, gut und damit erstrebenswert angesehen werden.

Diese normative Funktion sollte ein Unternehmen nutzen, wenn es darum geht, unerwünschtem Verhalten seiner Mitarbeiter vorzubeugen. Unternehmen, die die damit verbundenen Gestaltungspotentiale ignorieren, verschenken Erfolgschancen und handeln unverantwortlich bei der Prävention von Risiken aus menschlichem Fehlverhalten.

Denn Effizienz bzw. Wirtschaftlichkeit und ethische Orientierung sind kein Widerspruch - im Gegenteil: Integrität im Sinne von „Gesetzestreue plus Ausrichtung an ethischen Wertestandards und Prinzipien“ ist die Basis für Vertrauen und Glaubwürdigkeit und damit eine unverzichtbare Grundlage unternehmerischen Erfolgs. Als solche wird Integrität heute gerade zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor, in dem Maße nämlich, in dem sie zur Mangelware wird - sowohl im privatwirtschaftlichen wie im öffentlichen Sektor.

Der Herausforderung des bewussten Wertemanagements müssen sich zu aller erst die Top-Entscheider und Führungskräfte jeder Organisation stellen. Wertemanagement ist keineswegs eine rhetorische Schönwetterveranstaltung, sondern eine strategische Aufgabe, die weitsichtiges Managementhandeln erfordert. Es ist bemerkenswert, dass Unternehmensführer das Handeln ihrer Mitarbeiter durch immer neue Managementinstrumente zu steuern versuchen, eine so grundlegende Dimension wie ethische Maßstäbe dabei aber außer Acht lassen. Werden diese Maßstäbe nicht gesetzt ist es wenig verwunderlich, dass Unternehmen, unter den immer komplexeren Bedingungen der Internationalisierung und Differenzierung, in ethischer Hinsicht außer Kontrolle geraten. Die Beispiele der jüngsten Vergangenheit haben gezeigt, wie dieser Kontrollverlust in letzter Konsequenz nichts weniger als die Existenz einer Organisation bedroht.

Individuelles Fehlverhalten kann dabei in organisationalen Kontexten eine ganze Reihe möglicher Ursachen haben: 

·                                - strukturelle Ursachen (mangelnde Transparenz, unkontrollierte Freiräume, Überforderung, Unklarheit);

·                                - fehlendes Unrechtsbewusstsein, zum Teil unterstützt durch Rechtslagen (ehemals Steuerabzugsfähigkeit von Schmiergeldern) oder vermeintliche Erwartungen der Geschäftsführung;

·                                - Grauzonen, die mangels organisationseigener Leitlinien „im Zweifel“ zugunsten des privaten (materiellen) Nutzens ausgelegt werden;

·                                - Organisationskultur und internes Klima als Spiegel eines gesamtgesellschaftlichen Wertewandels: „das Selbstverständliche“  ist nicht mehr selbstverständlich.  

Ethisches Fehlverhalten ist dabei nicht per se mit wirtschaftskriminellem Verhalten gleichzusetzen. Kriminelle Delikte sind – um im Bild des Eisberg-Modells zu bleiben – nur die sichtbare Spitze des Eisbergs, die die unter der Wasseroberfläche liegenden noch nicht entdeckten Ausmaße des Übels ahnen lassen, indem sie Unternehmen und Gesellschaft unmittelbar schädigen. Sofern es justitiabel und damit bei seiner Entdeckung eindeutig klassifizierbar ist, lässt sich Fehlverhalten dieser Art auch in unmittelbar materiellen Verlusten quantifizieren.

Ethisches Fehlverhalten deckt jedoch noch eine wesentlich größere Bandbreite von unerwünschten Verhaltensweisen ab: zu den bekannteren gehören Mobbing, Diskriminierung, sexuelle Belästigung und andere Formen unkollegialer Arbeitsweisen, die das Betriebsklima, die Abläufe und damit letztlich die Produktivität einer Unternehmung empfindlich stören. Neben den sozialen und persönlichen „Kosten“ für die Unternehmenskultur bzw. die betroffenen Menschen selbst, entstehen somit also auch hier - wenn auch nur mittelbar wirksame - materielle Kosten für die Organisation selbst.

Vor diesem Hintergrund – zusätzlich sensibilisiert durch die zahlreichen, öffentlich gewordenen Negativ-Beispiele der letzten Jahre - reagieren viele Unternehmen mit Selbstverpflichtungen und Werte-Programmen, um Fehlverhalten in ihren Organisationen zu verhindern. Dabei spielt eine gewichtige Rolle, dass die verschiedenen Stakeholder – Mitarbeiter, Kunden, Konsumenten, Geschäftspartner, gesellschaftliche Interessengruppen, in wachsendem Maße aber auch verunsicherte Anleger – immer größere ethische Anforderungen an ein Unternehmen stellen. Gesichtspunkte wie die Qualität von Produkten und Dienstleistungen oder die Gewinnorientierung reichen nicht mehr aus, um Unternehmenshandeln zu rechtfertigen.

Die ethischen Ansprüche der Stakeholder äußerten sich zunächst auf dem Feld der Umweltpolitik. Dieser Fokus hat sich erweitert: Im Zuge der global geführten Nachhaltigkeits-Debatte, in deren Kontext jüngst mit dem EU-Grünbuch bzw. -Weißbuch ein europäischer Leitfaden zur „Corporate Social Responsibility (CSR)“ von Unternehmen entwickelt wurde, erstrecken sich die Forderungen nach wertegeleitetem Handeln auf alle Bereiche.

Zahlreiche internationale Organisationen sind zudem in den vergangenen Jahren aktiv geworden um einen neuen wirtschaftsethischen Rahmen abzustecken. So haben die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) und die Weltbank ein gemeinsames Corporate Governance Forum (CGF) eingerichtet, um verantwortungsvolles Managerverhalten gegenüber allen Stakeholdern zu unterstützen. Dies hat die OECD durch Verhaltensrichtlinien für international tätige Unternehmen ergänzt, die gegenwärtig erneut überarbeitet werden. Die International Chamber of Commerce (ICC) hat 1996 richtungweisende Leitlinien zur Bekämpfung und Prävention von Korruption herausgegeben. Eine ähnliche Initiative und einen Katalog von Empfehlungen gibt es in Deutschland auch vom Bund der Deutschen Industrie (BDI). Eine zentrale Rolle im internationalen Kampf um mehr Transparenz und Integrität in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft spielt zudem die Nichtregierungsorganisation Transparency International, die sich mit ihrem jährlich herausgegebenen „International Corruption Index“, ihrer zum Teil erfolgreichen Einwirkung auf die nationale und internationale Gesetzgebung oder der deutschen Initiative eines „A-B-C der Korruptionsprävention“ inzwischen weltweite Anerkennung verschafft hat.

In Deutschland hat die Debatte um eine verantwortliche Unternehmensführung in jüngster Zeit zudem durch den Deutschen Corporate Governance Kodex, auch unter dem Namen „Cromme-Kodex“ bekannt, neue Impulse bekommen. Als Manko der deutschen Diskussion und des Kodex selbst ist allerdings anzusehen, dass der Focus bislang sehr stark auf Shareholder Rechten liegt, eine umfassende Stakeholderorientierung und ethische Gesichtspunkte hier eine deutlich untergeordnete Rolle spielen.

Der Gesetzgeber ist in den vergangenen Jahren ebenfalls aktiv geworden. In Deutschland ist seit April 1998 das geänderte Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft. Demnach sind Entscheidungsträger in Unternehmen auch für Schäden haftungspflichtig, die sich aus Fehlverhalten oder wirtschaftskriminellem Verhalten ergeben, wenn sie dagegen keine entsprechende Risikovorsorge getroffen haben.

Dem tragen die Unternehmen zunehmend Rechnung. Auch in Deutschland gibt es mittlerweile eine Reihe von Initiativen, die sich mit Wertemanagement und der Prävention gegen Fehlverhalten auseinandersetzen.

Ein Beispiel sind die Compliance-Programme deutscher Großbanken. Hier kann man allerdings nur bedingt von einem werteorientierten Ansatz sprechen, da es sich in erster Linie um Maßnahmen zur Implementierung neuer Gesetze wie z.B. gegen Insidertrading und Geldwäsche handelt.

Darüber hinaus gibt es zahlreiche Initiativen von Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen: Opel und andere Automobilhersteller haben Integritätsprogramme als Reaktion auf die steigende Wirtschaftskriminalität etabliert. Der  Verband der Bayerischen Bauindustrie arbeitet seit einigen Jahren erfolgreich mit einem branchenspezifischen Ethik-Management und Ethik-Audit-System, um der Korruption im Baugewerbe vorzubeugen - ein wichtiger Schritt um nach zahlreichen Skandalen dem Imageverlust der Branche ein positives Beispiel auf der Basis von Selbstverpflichtung und glaubwürdigen Umsetzungsmaßnahmen entgegenzusetzen.

International tätige Konzerne wie Siemens, DaimlerChrysler, BASF oder Bosch haben Werte-Kodizes oder Leitlinien entwickelt, die einen konzernweit verbindlichen Handlungs- und Orientierungsrahmen vorgeben. Denn je globaler ein Unternehmen ausgerichtet ist, desto stärker ist es mit kulturell abweichenden Normen, Werten und Rechtslagen konfrontiert (so z.B. im Bereich Arbeitsrecht, Umwelt- und Sozialstandards). Umso wichtiger wird es aber auch klarzustellen, welche Normen und Wertestandards für ein Unternehmen gültig sind und dass deren Einhaltung auch weltweit von allen Organisationsangehörigen erwartet wird. 

Eine zunehmend wichtige Rolle bei der Umsetzung kommt dabei auch den externen Partnern und Zulieferer-Betrieben zu: So sind aktuell einige große deutsche Konzerne dabei, ihre Integritäts- und Werteprogramme auch auf ihre Lieferanten auszudehnen und das Vorhandensein entsprechender Maßnahmen zu einem zusätzlichen Kriterium der Auftragsvergabe zu machen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Einbeziehung des Umfelds eine zentrale Rolle bei der nachhaltig wirksamen Umsetzung ethischer und integritätsrelevanter Orientierungen spielt (so z.B. durch die Minimierung der „Versuchungen“ von außen in so genannten „High Risk“-Bereichen wie dem Einkauf).

Gleichzeitig wird damit ein Beitrag zu einer integren Wirtschaft insgesamt geleistet: das vielfach zitierte Argument, unter den herrschenden Marktbedingungen sei „der Ehrliche der Dumme“, wird sukzessive entkräftet, weil früher oder später nur noch der „Ehrliche“ bei Auftragsvergaben eine Chance hat.

Diejenigen Unternehmen, die sich dieser Trendwende verschließen und die gestiegenen Anforderungen ihrer Stakeholder nicht erfüllen, werden heute – oftmals bereits mittelfristig – mit einem massiven Vertrauensverlust bis hin zum aktiven Boykott bestraft.

Wertemanagement als notwendige Grundlage eines funktionierenden Stakeholdermanagements wird daher zunehmend zu einem Faktor der Wettbewerbsdifferenzierung – in dem Maße, in dem es zur Glaubwürdigkeit von Unternehmen und damit zur Vertrauensstiftung beiträgt.

Voraussetzung dafür ist, dass firmeneigene Werteorientierungen nicht nur propagiert, sondern im Rahmen eines umfassenden Wertemanagementsystems konsequent umgesetzt und gelebt werden. Eine Unternehmensführung, die dieses Ziel verfolgt und ein professionelles Wertemanagement etablieren will, kann dabei auf eine ganze Palette konkreter Management-Tools zurückgreifen.

2.5 Instrumente des professionellen Wertemanagements

Die Vision macht ein Identifikationsangebot nach innen und außen und unterstützt die Motivation und Aktionsfähigkeit einer Organisation. Dieser Zielhorizont bedarf jedoch einer Konkretisierung und sollte deshalb durch ein Leitbild unterfüttert werden.

Das Leitbild ist der erste Ansatzpunkt, um neben den selbstverständlich unabdingbaren ökonomischen Zielvorstellungen auch ethische Prinzipien, Leitwerte (Core Values) und Selbstverpflichtungen in das Unternehmen einzuführen. Zu diesen Leitwerten gehören allgemein gesprochen Orientierungen wie Partnerschaftlichkeit, Nachhaltigkeit oder Fairness. Das Leitbild fungiert als eine Art „Grundgesetz“ des Unternehmens, das als erste Konkretisierungsstufe die Zielsetzungen der Vision mit dem Alltagshandeln verbindet. Das Leitbild hat eine zusätzliche Vermittlungsfunktion im Verhältnis zu internen und externen Stakeholdern. Als solches soll es auch in Konfliktfällen verbindliche Orientierungen vorgeben.

Mögliche Inhalte des Leitbildes sind die Beschreibung des konkreten Unternehmensauftrags („Mission Statement“) auf der Basis firmenspezifischer Kompetenzen und Potenziale und die Haltung des Unternehmens zu Grundsatzfragen wie Wettbewerb, Marktwirtschaft und Verwendung von Profiten. Aus den formulierten Leitwerten lassen sich darüber hinaus Verantwortlichkeiten und das grundsätzliche Verhältnis des Unternehmens zu seinen Stakeholdern ableiten bzw. bestimmen.

Für eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit bilden die Verhaltens- und Führungsgrundsätze ein wichtiges Fundament, gerade was den Umgang mit Werten angeht. Die Leitwerte und Leitlinien aus Vision und Leitbild werden durch Verhaltens- und Führungsgrundsätze in konkrete, unter Umständen auch bereichsspezifische Handlungsorientierungen übersetzt. In den Grundsätzen wird erwünschtes und unerwünschtes Verhalten in Form von konkreten Leitlinien (ethische Orientierungen) und Richtlinien (Regeln) für spezifische Fragen wie etwa den Umgang mit Interessenskonflikten, Vorteilsannahme, aktive und passive Bestechung etc. festgeschrieben. Auf diese Weise werden einerseits verbindliche, wechselseitig einforderbare Handlungsorientierungen für alle Unternehmensangehörigen vorgegeben – andererseits objektive Maßstäbe zur Bewertung von Arbeits- und Führungsverhalten geschaffen.

Letzteres ist die Voraussetzung für einen zentralen Umsetzungsschritt des Wertemanagements zur Gestaltung einer integritätsförderlichen Kultur: die Integration der ethischen Dimension in die Leistungsbewertung von Mitarbeitern und Führungskräften durch ihre Vorgesetzten. So wird einerseits die Führung von Mitarbeitern erleichtert, andererseits Machtmissbrauch vorgebeugt.

Die strukturellen Instrumente Vision, Leitbild und Verhaltensgrundsätze bereiten den Boden für eine wertebewusste Ausrichtung des Unternehmens. Ihre Entwicklung ist idealerweise ein partizipativer Prozess, der die verschiedenen Hierarchieebenen im Unternehmen einbezieht. Denn: Je intensiver die einzelnen Ebenen bereits in den Entwicklungsprozess integriert werden, umso reibungsloser wird auch die spätere Umsetzung und Etablierung eines wirksamen Wertemanagements im Unternehmensalltag verlaufen.

Der entscheidende Hebel beim Integrity-Ansatz ist die Entwicklung eines integritätsfördernden Klimas und einer entsprechenden Organisationskultur insgesamt. Er setzt auf die Eigenverantwortung und Selbstbindung an ethische Werte und Prinzipien aller Organisationsangehörigen. Dahinter steht das Menschenbild des autonomen, selbstbestimmten Mitarbeiters, der sich aus eigener Überzeugung und Reflexion ideellen und materiellen Werten verpflichtet fühlt. Das Unternehmen orientiert sich dabei an eigenen Leitwerten, die in den oben dargestellten strukturellen Instrumenten (Leitbild, Code of Conduct) festgehalten werden, sowie am geltenden Recht. Das Umsetzungsprogramm zielt auf die Integration der Wertorientierungen in die Managementprozesse und in die Unternehmenskultur. Verantwortlich für das Wertemanagement sind in erster Linie die Geschäftsführung, Führungskräfte mit Personalverantwortung und erst nachgeordnet Vertreter der Rechtsabteilung. Das Hauptgewicht bei der Umsetzungs-Methodik liegt auf der Vorbildfunktion der Unternehmensführung und auf kontinuierlichen internen Evaluierungen (Self Assessments). Im Zentrum steht der selbst entwickelte, firmenspezifisch zugeschnittene Ethik- und Wertekodex.

Der Compliance-Ansatz bezieht sich demgegenüber in erster Linie auf das Prinzip der Legalität. Vertreter dieses Ansatzes sehen den Mitarbeiter als vor allem materiell interessierten und entsprechend motivierbaren Menschen, dem es – ganz im Sinne des Homo Oeconomicus-Modells – primär darum geht, seinen Eigennutzen zu maximieren. Das Unternehmen orientiert sich vor allem an von außen vorgegebenen Regeln und Gesetzen. Kernstück des Ethik-Programms ist die Überwachung der Regeleinhaltung. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt bei der Rechtsabteilung oder der internen Revision des Unternehmens. Bevorzugte Methodik dabei sind externe Auditverfahren. Initiativmaßnahmen des Unternehmens bestehen in der Entwicklung eigener Compliance-Standards auf der Basis geltender Gesetze und branchenspezifischer Vorschriften.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die auf gemeinsamen Werten fußenden Integrity-Ansätze weitaus praktikabler sind als die rein regelbasierten Compliance-Ansätze. Vor allem zur nachhaltigen Erreichung von Verhaltensänderungen sind letztere weniger wirkungsmächtig als Programme, die auf die Entwicklung einer wertebewussten, ethisch sensiblen Unternehmenskultur abzielen. Die Hintergründe für diese Unternehmenserfahrungen liegen auf der Hand: Wo nicht beim Bewusstsein und Verhalten der Menschen selbst angesetzt wird, kommt Regelwerken die Aufgabe zu, alle denkbaren Fälle und Situationen potenziell abweichenden Verhaltens zu antizipieren und „zu regeln“. Gleichzeitig werden diejenigen, die sich daran halten sollen, nicht in ihrer spezifisch menschlichen Freiheit zum ethisch legitimen Handeln ange­sprochen, sondern gewissermaßen entmündigt. Jenseits der fehlenden Sensibilisierung für den eigentlichen Sinn und die Notwendigkeit der Regeleinhaltung – etwa durch Rückbindung an entsprechende Werte und ethische Orientierungen, für die das Unternehmen durchgängig steht – fühlen sich Menschen oftmals genau dadurch zur „sportlichen Suche“ nach den Lücken im Regelkatalog provoziert.

Umgekehrt lässt sich der Integrity-Ansatz problemlos mit Compliance-Elementen kombinieren: So können beispielsweise entsprechend ausgerichtete externe Audits, interne Audits oder Self Assessments ergänzen, um die erreichte Implementierungstiefe zu evaluieren oder Anregungen für zusätzliche Umsetzungsmaßnahmen geben. Zudem sind auch hier die Überprüfung der Einhaltung respektive Sanktionen bei Verstößen gegen den Wertekodex Bestandteil der Umsetzung. Der Kontext ist dabei aber ein anderer: Kontroll- und Sanktionsmechanismen können als Ausdruck eines gemeinsamen Zieles verstanden werden – z.B. des Wunsches, einer integren Organisation mit Vorbildcharakter anzugehören, die sich einer Kultur der Selbstveranwortlichkeit, Transparenz und Fairness verpflichtet fühlt.

2.6 Wertemanagement ist Führungsaufgabe

Ein gelingendes Wertemanagement muss daher allem voran auf der Ebene der Strategie und Zielformulierung greifen. Wenn die Geschäftspolitik sich von den postulierten Werten abkoppelt und mit diesen unvereinbare Zielvorstellungen entwickelt, wird ein auf der Personalebene noch so gut abgefedertes Wertemanagement seine positive Wirkung verfehlen. Mehr noch: Mitarbeiter und Führungskräfte werden dadurch in zeit- und energieraubende Wertekonflikte verstrickt, die nicht nur persönlich belastend sind, sondern die Glaubwürdigkeit der propagierten Werteorientierung insgesamt untergraben. Begleitende Coaching-Maßnahmen für den Umgang mit solchen Konflikten, die einige Unternehmen an­bieten, wirken dabei allenfalls „schadensbegrenzend“.

Werte sollten ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie werden. Dass diese Ansichten auch Manager in Weltunternehmen teilen, sind weitere Belege für die oben beschriebene Trendwende in unserer Wirtschaft:

Es ist unstreitig, dass verbindliche Unternehmenswerte und Leitlinien kein ‚ethisches Gesäusel‘ sind, sondern in den  Dienst der Steigerung des Unternehmenswertes gestellt werden können. (...) Sie sind kein zusätzliches Moraldokument, sondern eingebettet in die Unternehmensstrategien“.

Dietmar Kokott, BASF Aktiengesellschaft, Ludwigshafen

Dieser inhaltlich-sachlich notwendige „top down“-Ansatz sollte jedoch nicht mit einer Werteausrichtung per Verordnung verwechselt werden. Wer neue Werte in eine Organisation einbringen will und/oder im Unternehmen implizit vorhandene Werte explizit machen will, muss alle Bereiche und alle Ebenen des Unternehmens in den Prozess einbeziehen. Führung ist auch eine Integrationsaufgabe.

Vorstände oder Geschäftsführer, die in der kleinen Runde am Vorstandstisch blumige Werteformulierungen ersinnen, dürfen sich nicht wundern, wenn sie bei der Implementierung auf Gleichgültigkeit, Unverständnis oder Ablehnung stoßen. Stärker noch als bei anderen Themen ist hier der Weg ein entscheidendes Stück des Zieles selbst: Sensibilisierung, Aufklärung, Stärkung der ethischen Reflexionsfähigkeit und Kompetenz jedes einzelnen bilden die Grundlagen der Gestaltung einer integritätsfördernden Organisationskultur. Wer das Thema Werte ernst nimmt, muss daher eine klare Kommunikationsstrategie verfolgen - erst nach innen, dann nach außen und Feedback nicht nur zulassen, sondern auch berücksichtigen.

Ist die Leitwerteformulierung geglückt, darf der Wertemanagement-Prozess nicht auf dieser Stufe abbrechen. In diesem Fall hätte man einen Wertekatalog, der sich sicherlich gut im Geschäftsbericht oder auf Postern abdrucken lässt, aber reine Rhetorik bliebe. Leitwerte können nur dann Wirkung entfalten, wenn sie in klare Handlungsorientierungen für Führungskräfte und Mitarbeiter übersetzt werden. Auf dieser Ebene spricht man auch von Verhaltenswerten, zum Beispiel gegenseitigem Respekt, Aufrichtigkeit und Toleranz.

Jeder Angehörige der Organisation muss verstanden haben und nachvollziehen können, wie man miteinander im Unternehmen und nach außen gerichtet mit Stakeholdern des Unternehmens umgehen will – und wie nicht. Nur dann kann sie oder er sich im Zweifelsfall auch auf diese Regeln berufen und sie für sich verinnerlichen. So  wird zugleich gewährleistet, dass wertekonformes Verhalten im Unternehmen auch wechselseitig eingefordert wird – von allen Involvierten gleichermaßen. 

Dazu gilt es ein firmenspezifisches Umsetzungs­programm zu schneidern. Der Auftrag zur Konzipierung dieses Programms muss von der Unternehmensspitze kommen, bei der auch die Verantwortung für dessen konsequente Durchführung und Einhaltung liegt. An die Unternehmensöffentlichkeit wird damit ein klares Signal über den Stellenwert des Werte-Themas gegeben.

Zum Umsetzungsprogramm gehören eine Reihe notwendiger Implementierungs-Bausteine, die sicherstellen helfen, dass die Werteorientierung sukzessiver Bestandteil des Managements und des täglichen Handelns wird. Wurden diese Schritte erfolgreich vollzogen, sollten die Werte schon deutlich nach innen und außen spürbar sein.

Doch eben diese eigentlich entscheidenden Schritte fallen Unternehmen erfahrungsgemäß am schwersten. Dabei ist der Rahmen für eine kontinuierliche Umsetzung und deren Controlling in den meisten Unternehmen bereits vorhanden.

So lässt sich das Werteprogramm beispielsweise ideal in bestehende Managementsysteme wie EFQM oder in Führungs- und Zielvereinbarungsinstrumente wie eine Balanced Scorecard integrieren. Instrumente dieser Art ermöglichen der Unternehmensführung einen regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich von Anspruch und gelebter Wirklichkeit. Denn in einer konsequent wertegeleiteten Organisation wird der Erfüllungsgrad der im Unternehmen postulierten Werte nicht nur zu einem Maßstab der Bewertung von individuellem Handeln, sondern letztlich zum Parameter des Unternehmenserfolgs insgesamt.

Schon beim Recruitment müssen Unternehmenswerte und deren Verbindlichkeit deutlich kommuniziert werden. Potenzielle Mitarbeiter oder Führungskräfte sollten auch danach beurteilt bzw. ausgewählt werden, ob sie willens und in der Lage sind, insbesondere ethische Unternehmenswerte mitzutragen und umzusetzen. Die Einbindung dazu eigens entwickelter Instrumente wie Integrity-Tests in Assessment Center oder in individuelle Bewerbungsgespräche können einen entsprechenden Auswahlprozess professionell unterstützen.

Auch bei der Weiterentwicklung, Beförderung und Leistungsbewertung von Führungs- bzw. Führungsnachwuchskräften sollten Kriterien dieser Art künftig eine entscheidende Rolle spielen.

Eine ähnlich wichtige Bedeutung haben Einführungs- und Personalentwicklungsprogramme, in denen Werte gezielt vermittelt werden sollten, bis hin zu speziellen Trainings und Schulungsmodulen zur ethischen Sensibilisierung, zum Umgang mit integritätsrelevanten Fragen und zur Einübung gezielten Arbeitens mit dem Werte- und Verhaltenskodex. 

Schließlich sollten auf dem Weg zur integren, wertegeleiteten Organisation auch Evaluierungs- und Controllingmaßnahmen nicht fehlen: Entwickelt sich die Kultur in die gewünschte Richtung – sind Fortschritte erkennbar? Sind die neuen Orientierungen auch bei allen Mitarbeitern und externen Zielgruppen „angekommen“, sprich verstanden und akzeptiert worden? Und last but not least: Halten sich auch alle daran? Wie kann abweichendes Verhalten frühzeitig erkannt und so verhindert werden, dass die gemeinsamen Integritäts- und Wertestandards durch „schwarze Schafe“ untergraben werden?

Die Einrichtung einer internen „Kümmerer“-Funktion dieser Art ist zudem ein weiterer wichtiger Umsetzungsschritt, um den Stellenwert des Themas zu unterstreichen und dessen Verankerung in der Organisation aktiv zu unterstützen. Zu den zentralen Aufgaben eines internen Werte- oder Integrity-Beraters gehört neben der Betreuung der Mailbox die kontinuierliche Koordination und Etablierung von Maßnahmen und Verfahren zur Implementierung des Werte- und Verhaltenskodex. Als solcher ist er zum einen eine Art „Servicestelle“ und Integrator im Dienst der Geschäftsleitung, der Konfliktpotentiale begutachtet, die Legitimität von Interessen prüft und Lösungsvorschläge vorbereitet. Zum anderen ist er die zentrale Anlaufstelle für Fragen zum Thema, vermittelt Wissen dazu, erteilt Ratschläge in Umsetzungsfragen und Konfliktsituationen oder klärt Zweifelsfälle mit der Geschäftsleitung.

Summa summarum geht es bei der erfolgreichen Wertevermittlung immer auch um den Spagat, Werte als ein „normales“ Thema des Alltagsgeschäftes zu verstehen und es trotzdem lebendig zu halten.

Wo der Wertekodex nur als Drucksache verteilt – und je nach Kontext als eines von vielen so genannten „gelesen–gelacht-gelocht“-Dokumenten abgeheftet wird – oder nur in Standardworkshops ohne zielgruppenspezifische Differenzierung ex cathedra verkündet wird, werden seine Inhalte kaum die vorhandene Unternehmenskultur verändern und gestalten. Ein lebendiges Wertebewusstsein zu entwickeln, hat nichts mit Routine zu tun. Werte- und Verhaltenskodizes sollten vielmehr als „living documents“ angesehen werden in dem doppelten Sinn, dass ihre Inhalte (vor)gelebt und sie im Laufe der Jahre auch weiterentwickelt, um Orientierungen und Antworten auf neue Fragestellungen erweitert werden.

Werte erarbeitet sich ein Unternehmen genauso kooperativ wie Produkte oder Dienstleistungen. Deshalb sollten sie auch genauso offensiv wie diese zunächst nach innen, später nach außen „vermarktet“ werden. Dabei spielen moderne Instrumente der Unternehmenskommunikation im Sinne eines „Event Driven Management“ eine wichtige Rolle – ihre Vermittlung durch Kunst oder Unternehmenstheater zum Beispiel, ihre „Inszenierung“ im Rahmen von „social events“ wie Betriebsfesten, Weihnachtsfeiern oder auch bei Messen und Kundenveranstaltungen. 

Nur wo die Unternehmensführung Ansatzpunkte dieser Art gepaart mit einem umfassenden Implementierungskonzept konsequent, strategisch und beharrlich nutzt, schafft sie mit der Zeit eine nachhaltig integritätsfördernde Organisationskultur, in der Individuen für Werte einstehen und sie mit Leben erfüllen.

Literatur

Hartmann, N. (1935). Ethik. 2. Auflage. Berlin: Walter de Gruyter.

Kant, I. (1911). Grundlegung zur Metaphysik der Sitten. Gesammelte Werke Bd. 4. Berlin: Reimer.

Kleinfeld, A. (1998). Persona Oeconomica,. Personalität als Ansatz der Unternehmensethik. Heidelberg: Physica.

Scheler, M. (1980). Der Formalismus in der Ethik und die Materiale Wertethik. Neuer Versuch der Grundlegung eines ethischen Personalismus. Gesammelte Werke Bd. 2. 6. Auflage. Bern, München: Francke.

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