Fundament Organisationskultur

Die Organisationskultur liefert dabei das Fundament für die Identität und Werte eines Unternehmens oder einer Organisation. Die Organisationskultur besteht aus der Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen, Riten, Symbolen oder Umgangsformen, die die Verhaltensweisen der Mitarbeiter prägen. So wird deutlich: Wer die Kultur und Identität eines Unternehmens bewusst gestaltet, beeinflusst damit auch den Ethos eines Unternehmens, also das, was im Unternehmen als „wertvoll“ erachtet wird. Wenn eine Organisation das Thema der Werte auf die Tagesordnung setzt, gibt sie damit das klare Signal, dass die Frage nach dem „richtigen Handeln“ nicht allein eine Frage der individuellen Moral des Einzelnen ist. Es gilt vielmehr, dass sich ein Unternehmen auch als Organisation an Werten orientieren muss, die klare Richtlinien für akzeptables beziehungsweise unakzeptables Verhalten setzen.

  

Werte dienen dem Risikomanagement

Werte sind Ideen, Orientierungen und Verhaltensweisen, die von Menschen in einer Gruppe, einer Organisation oder eben einem Unternehmen als wichtig, gut und damit erstrebenswert angesehen werden. Deshalb beeinflussen sie nicht nur Urteile, sondern auch Handlungsweisen in „nachhaltig“ wirksamer Form. Diese normative Funktion sollte ein Unternehmen nutzen, wenn es darum geht, unerwünschtem Verhalten seiner Mitarbeiter vorzubeugen. Unternehmen, die diese Gestaltungspotentiale ignorieren, verschenken Erfolgschancen und handeln unverantwortlich bei der Prävention von Risiken aus menschlichem Fehlverhalten.

Die Gründe für ethisches Fehlverhalten sind vielfältig. Zu den strukturellen Ursachen gehören einerseits mangelnde Transparenz in den Organisationen, also Handlungsweisen, die nicht offen ersichtlich bzw. für Dritte nachvollziehbar sind oder bei denen eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten fehlt. Unkontrollierter Freiräume, die auf diese Weise entstehen, laden vor allem dann zum Missbrauch ein, wenn das Klima und die Kultur des Organisationsumfeldes insgesamt nicht an integritätsförderlichen Werten und Orientierungen ausgerichtet ist. Besonders bei Korruptionsdelikten spielen mangelnde Sensibi­lisierung und ein fehlendes Unrechtsbewusstsein eine zentrale Rolle. Dies wird zum Teil auch unterstützt durch eine unklare Rechtslage oder durch eine reine Ergebnisorientierung. („Mein Chef erwartet, dass ich diesen Auftrag kriege, egal wie.“) Wo ein ethisches Wertebewusstsein und entsprechende Orientierungen fehlen, entstehen Grauzonen, die im Zweifel zum eigenen Nutzen ausgelegt werden.

Wertemanage­ment ist keineswegs eine rhetorische Schönwetterveranstaltung, sondern eine strategische Aufgabe, die weitsichtiges Managementhandeln erfordert. Es erscheint seltsam, dass Unternehmensführer und Entscheidungsträger im öffentlichen Sektor das Handeln ihrer Mitarbeiter durch immer neue Managementinstrumente zu steuern versuchen und dabei eine so grundlegende Dimension wie ethische Maßstäbe außer Acht lassen. Werden diese Maßstäbe nicht gesetzt, ist es wenig verwunderlich, dass Unternehmen, unter den immer komplexeren Bedingungen der Internationalisierung und Differenzierung, in ethischer Hinsicht außer Kontrolle geraten. Wirtschaftskriminelle Delikte wie Korruption und Bestechlichkeit sind dabei sicherlich die drastischsten Formen, die in der Öffentlichkeit zu den heftigsten Gegenreaktionen führen.

  

Gemeinsame Werte schaffen Vertrauen

Nicht nur im Außenverhältnis sind die Gestaltung der Unternehmenskultur und das Wertemanagement von Bedeutung. Auch in der internen Zusammenarbeit sind werteabhängige Verhaltensweisen wie Vertrauen und Kooperationsbereitschaft wichtige Erfolgsfaktoren. Vertrauen bringt ökonomisch gesehen eine Reihe von Vorteilen: Senkung von Transaktionskosten durch den Abbau von Reibungsverlusten bei der Zusammenarbeit. Eine Vertrauenskultur steigert zudem die Motivation und die Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz, die heute auch für ein effektives Wissensmanagement immer wichtiger wird. Wertemanagement ist deshalb nicht nur ein Medium der Verhaltenssteuerung und -kontrolle, sondern dient vor allem der Prävention durch eine gezielte vertrauens- und damit erfolgs­fördernde Kulturgestaltung insgesamt.

Die Negativ-Beispiele der jüngsten Vergangenheit haben gezeigt, wie dieser Kontrollverlust in letzter Konsequenz nichts weniger als die Existenz einer Organisation bedroht. Dabei spielt eine gewichtige Rolle, dass die verschiedenen Stakeholder – Mitarbeiter, Kunden, Konsumenten, Geschäftspartner, gesellschaftliche Interessen­gruppen - immer größere ethische Anforderungen an Organisationen stellen. Gesichtspunkte wie die Qualität von Produkten und Dienstleistungen oder die Gewinnorientierung reichen nicht mehr aus, um Organisationshandeln zu rechtfertigen. Gerade für den öffentlichen Bereich ist der Image-Schaden durch einen Vertrauensverlust der Bürger erheblich, auch wenn er sich nicht wie bei Unternehmen in Euro und Cent beziffern lässt. Mangelnde Transparenz in Verwaltungen zum Beispiel in Vergabeverfahren oder in Arbeitsprozessen generell erhöht den Recht­fertigungsdruck insbesondere für aus öffentlichen Geldern finanzierte Institutionen, deren Dienstleistungen sich kaum in „Marktpreisen“ darstellen lassen.

Privatwirtschaftliche Organisationen, die diesen Forderungen nicht nachkommen, werden bereits mittelfristig mit einem massiven Vertrauensverlust der Stakeholder, bis hin zum aktiven Boykott bestraft. Deshalb wird Wertemanagement als notwendige Grundlage eines funktionierenden Stakeholdermanagements zu einem Faktor der Wettbewerbsdifferenzierung – in dem Maße, in dem es zur Glaubwürdigkeit und damit zur Vertrauensstiftung beiträgt. Voraussetzung dafür ist, dass Werteorientierungen nicht nur propagiert, sondern im Rahmen eines umfassenden Wertemanagementsystems konsequent umgesetzt und gelebt werden.

 

Instrumente für das Kulturmanagement

Viele Unternehmen arbeiten heute bereits mit dem Instrument einer Vision, um die Organisation langfristig strategisch auszurichten. Dieser Zielhorizont bedarf jedoch einer Konkretisierung und sollte deshalb durch ein Leitbild und klar definierte Verhaltens- und Führungsgrundsätze unterfüttert werden. Das Leitbild ist der erste Ansatzpunkt, um neben den selbstverständlich unabdingbaren ökonomischen Zielvorstellungen auch ethische Leitwerte und Selbstverpflichtungen in die Organisation einzuführen. Zu diesen Leitwerten gehören allgemein gesprochen Orientierungen wie Partnerschaftlichkeit, Integrität oder Fairness.

Der Impuls, eine wertebasierte Organisation zu schaffen, muss "von oben kommen" - nicht zuletzt wegen der Vorbildfunktion von Vorgesetzten oder Geschäftsführung. Dies ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer Werteausrichtung per Verordnung. Wer neue Werte in eine Organisation einbringen will und/oder im Unternehmen implizit vorhandene Werte explizit machen will, muss alle Bereiche und alle Ebenen einer Organisation mit in das Wertekonzept einbeziehen. Partizipation ist bereits bei der Formulierung von Werten gefordert. Die Führungsebene, die in der kleinen Runde am Vorstandstisch blumige Werteformulierungen ersinnt, muss sich nicht wundern, wenn sie bei der Implementierung auf Gleichgültigkeit, Unverständnis oder Ablehnung stößt. Wer das Thema Werte ernst nimmt, muss eine klare Kommunikationsstrategie verfolgen, erst nach innen, dann nach außen und Feedback nicht nur zulassen, sondern auch berücksichtigen.

Ist die Leitwerteformulierung geglückt, können sie allerdings nur dann Wirkung entfalten, wenn sie in klare Handlungsorientierungen für Führungskräfte und Mitarbeiter übersetzt werden. Jeder Angehörige des Unternehmens muss nachvollziehen können, wie man miteinander im Unternehmen und nach außen gerichtet mit Stakeholdern des Unternehmens umgehen will. Nur dann kann sie oder er sich im Zweifelsfall auch auf diese Regeln berufen. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass wertekonformes Verhalten im Unternehmen auch wechselseitig eingefordert werden kann – von allen Involvierten gleichermaßen.

 

Werte sind Richtlinien für konkretes Handeln

Ist mit den Verhaltens- und Führungsgrundsätzen der nächste Konkretisierungsgrad erreicht, stehen Organisationen Instrumente zur Verfügung, mit denen sich im Wortsinne "arbeiten" lässt. Nun folgt der entscheidende Schritt der Umsetzung, um mit der Hilfe von Werten konkretes Handeln auch steuern zu können. Auf der Wertebasis muss ein auf den Einzelfall zugeschnittenes Umsetzungsprogramm geschneidert werden. Dazu gehört ein konkreter Handlungskatalog, der verdeutlicht, wie Werte in alltägliches Managementhandeln einfließen. An der Erarbeitung des Umsetzungsprogramms sollten Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen einer Organisation beteiligt werden. Der Umsetzungsprozess und seine Ziele müssen so kommuniziert werden, dass sie verständlich und nachvollziehbar sind. Gleichzeitig muss auch sicher gestellt werden, dass der Erfolg der Umsetzung überprüfbar ist. Erst wenn dieser Schritt erfolgreich vollzogen ist, werden Werte nach innen und außen spürbar. Dieser Schritt fällt erfahrungsgemäß am schwersten. Dabei ist der Rahmen für eine Umsetzung und deren Controlling in den meisten Organisationen bereits vorhanden. Wertemanagement lässt sich beispielsweise in bestehende Managementsysteme wie EFQM oder Führungsinstrumente wie eine Balanced Scorecard integrieren.

Instrumente dieser Art ermöglichen der Führungsebene einen regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich von Anspruch und gelebter Wirklichkeit. In einer wertegeleiteten Organisation wird der Erfüllungsgrad der im Unternehmen postulierten Werte nicht nur zu einem Maßstab der Bewertung von individuellem Handeln, sondern letztlich zum Parameter des Unternehmenserfolgs.

Einer der wichtigsten Hebel der Umsetzung sind dabei Personalmanagement-Prozesse. Schon beim Recruitment müssen Unternehmenswerte deutlich kommuniziert werden. Potentielle Mitarbeiter sollten auch danach beurteilt werden, ob sie in der Lage sind, Unternehmenswerte mitzutragen und umzusetzen. Dies spielt auch bei der Auswahl, Weiterentwicklung und Leistungsbewertung von Führungskräften eine entscheidende Rolle. Ähnliches gilt für Einführungs- und Schulungs­programme, in denen Werte gezielt, zumindest aber implizit, vermittelt werden sollten.

  

Strategische Einbindung des Wertemanagements

Ein gelingendes Wertemanagement muss allem voran auf der Ebene der Strategie und Zielformulierung greifen. Wenn sich die Geschäftspolitik oder die grundsätzliche Ausrichtung einer Organisation von den Werten abkoppelt und mit diesen unvereinbare Zielvorstellungen entwickelt, wird ein auf der Personalebene noch so gut abgefedertes Wertemanagement seine positive Wirkung verfehlen. Mehr noch: Mitarbeiter und Führungskräfte werden dadurch in zeit- und energie­raubende Wertekonflikte verstrickt, die nicht nur persönlich belastend sind, sondern die Glaubwürdigkeit der propagierten Werteorientierung insgesamt unter­graben.

Ein integrativ und umfassend angelegtes Wertemanagement, wie es auch der kürzlich entwickelte Leitfaden „WerteManagementSystem WMS^ZfW„ des Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (dnwe) vorsieht, schafft demgegenüber die Grundlagen für eine integre, nachhaltig erfolgreiche Organisation, die sich selbst reguliert und damit wertvolle Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.  

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