Markt: Bilanzen werden gefälscht, Aufträge vorgetäuscht, Steuern hinterzogen, Auftraggeber geschmiert, Lebensläufe frisiert – Sind das Anzeichen einer gesellschaftlichen Wertekrise?

Knoblauch: Ja, und das ist gefährlich. Erst gehen uns die Werte verloren, dann der Wohlstand. Dagegen müssen wir uns stemmen.

Kleinfeld: Das ist leichter gesagt als getan. Wir leben nicht mehr in einer Konsensgesellschaft. Da müssen sehr unterschiedliche Gruppen den kleinsten gemeinsamen Nenner ihrer Werte ermitteln.

Knoblauch: Ob der wohl ausreicht?

Grundner: Richtig ist, uns fehlt es an Orientierung und an zentralen Werten. Beispiel Leistungsbereitschaft. In meiner Jugend waren wir stolz auf Leistung, die heutige Jugend ist stolz auf Coolness. So steuern wir auf ein sozialistisches System der Umverteilung zu, in dem Anspruchsdenken vorherrscht. Da müssen wir uns nicht wundern, wenn wir nicht mehr wettbewerbsfähig sind 

Markt: Wie kommen wir aus dieser Sackgasse wieder heraus?

Kleinfeld: Da werden Vorbilder – auch aus dem Unternehmerlager – wichtig. Und so manches Leitbild aus der Zeit des Shareholder Values gehört überdacht.

Grundner: In der Tat hatten viele Zeitgenossen in der Euphorie der New Economy bewährte Prinzipien aus den Augen verloren. Etwa: Ich kann nur ausgeben, was ich einnehme. Oder: Für jedes Geschäftsmodell brauche ich Ressourcen und Kompetenzen im eigenen Haus. Es war ja auch ein Trugschluss zu glauben, dass jeder alles machen kann, wenn er nur mutig ist und eine gute Figur abgibt.

Markt: Sie haben mutig investiert, Herr Rembold. Am Neuen Markt aber gab die Brain International AG nur kurz eine gute Figur ab.

Rembold: Nun, wir haben sicher das Thema Wachstum unterschätzt. Mein Unternehmen hatte ursprünglich 450 Mitarbeiter. Nach Fusionen, Übernahmen und einem Börsengang wuchs es innerhalb eines Jahres auf 1400 Mitarbeiter an. Dieses Wachstum war im Nachhinein gesehen von uns nicht zu beherrschen, es war aber in diesem Ausmaß nicht gewollt. Sicher war es auch der Druck von außen, sei es von den Investoren oder den Analysten, der uns zu diesem nachher als falsch erkannten Schritten geführt hat.

Schulze: Ja, ja, zu viel, zu schnell, zu groß, und das alles in zu kurzer Zeit. Das sind die Ursachen der meisten Firmenzusammenbrüche, ob am Kapitalmarkt oder im klassischen Mittelstand.

Markt: Sie haben gut reden. Als Ihre Baufirma Ihnen zu groß geworden war, haben Sie die meisten Ihrer Leute einem Kollegen überlassen, der mit Ihrer Hilfe sein eigenes Unternehmen gründete. Das ging aber Pleite ...

Schulze: ... und die besten Leute kamen wieder zu mir zurück.

Markt: Jetzt deckeln Sie Ihre Umsätze, um nicht über Gebühr zu wachsen. Werden Sie da noch Ihrem Auftrag gerecht, Arbeitsplätze zu schaffen?

Schulze: Moment mal. Bereits bevor ich die Leute an den Kollegen übergab, hatte ich Teile meines Unternehmens ausgegliedert. Ich habe den besten Vorarbeiter im Trockenbau gefragt, ob er sich nicht selbständig machen wolle. Ich habe ihm die Maschinen angeboten und versprochen, dass er einer meiner Lieblings-Subunternehmer wird. Das Unternehmen existiert heute noch mit zehn Mitarbeitern. So ging das auch mit den Zimmerern und anderen. Ich habe also sehr wohl Arbeitsplätze erhalten, dafür aber Verantwortung abgegeben.

Grundner: Frau Schulze hat es richtig gemacht. Sie hat an die Mitarbeiter appelliert, selbst Verantwortung zu übernehmen und so den Gestaltungswillen und die Leistungsbereitschaft gefördert. Es ist ein Irrtum, dass Unternehmer Arbeitsplätze schaffen. Die Politiker sitzen da gerne zusammen und verpflichten unsereinen. Das ist Unsinn. Unternehmer sind dazu da, verantwortlich zu wirtschaften und richtig zu investieren.

Rembold: Dennoch gebe ich zu bedenken, dass Sie unter dem Druck des Kapitalmarkts Ihre Vorstellungen nicht mehr so leicht durchsetzen. Zugegeben: Wir haben unser Unternehmen mit dem eines weiteren Pioniers der Softwarebranche fusioniert und dabei unterschätzt, wie sehr mittelständische Betriebe von ihren Gründern geprägt sind. Ein halbes Jahr nach der Fusion sind wir dann noch auf Druck der Konsortialbanken an die Börse gegangen. Da hatte ich gleich meine Bedenken. Die Banker und Berater aber winkten ab: Wenn die aggregierten Zahlen und das Organigramm stimmen, ließe sich das problemlos machen. Ein fataler Irrtum.

Schulze: Da haben einige Besserwisser wohl die Bedeutung des Menschen unterschätzt.

De Mestre: Genau. Menschen lassen sich nicht mehr einfach kaufen und verkaufen. Das zeigt doch, dass sie reif genug sind, selbst endlich Verantwortung zu tragen ...

Markt: ... worauf Ihre Firma aufbaut. Ihre Berater sind alle am Kapital und der Führung des Unternehmens beteiligt. Wie funktioniert das?

De Mestre: Indem Sie reden, reden, reden. Gemeinsame Werte zu definieren, bringt da gar nichts. Nach zwei Jahren tragen diese Werte nicht mehr, oder jeder versteht etwas anderes darunter.

Schulze: Deshalb setze ich auf Autonomie meiner Umwelt. Mit jedem muss ich Regeln erarbeiten, die wir gemeinsam einhalten. Das gilt für den Bauherrn genauso wie für den Kunden oder den Banker. Wenn sich etwas ändert, müssen Sie eben eine neue Übereinkunft treffen.

De Mestre: Und nur Transparenz motiviert. Wir fertigen täglich Berichte an. Die kann jeder dank Extranet einsehen. Die gläserne Firma ist Voraussetzung dafür, dass die Kollegen auch mitziehen. Dann sehen sie gleich die Wirkung eines Schräubchens, an dem man gerade dreht.

Rembold: Transparenz ist ein zweischneidiges Schwert. Wenn Sie als Börsenunternehmen alle drei Monate vor die Investoren treten und schlechte Zahlen präsentieren, werden Sie sofort abgestraft. Mittel- und langfristige Strategien können Sie gar nicht umsetzen. Und was meinen Sie, wie viele große Aufträge wir verloren haben, weil unsere Kunden nicht mit einem Absteiger an der Börse in Verbindung gebracht werden wollten.

Grundner: Logisch, Inhaber können eine Schieflage länger unter dem Deckel halten ...

Rembold: ... und mit mehr Bedacht an der Lösung ihrer Probleme arbeiten ...

Markt: ... wozu Herr Knoblauch jeweils ein Jahr Zeit hat.

Knoblauch: Von wegen. Ich veröffentliche jeden Monat alles, aber auch alles in der Mitarbeiterzeitschrift, gehe regelmäßig an die Presse, halte die Banken und den Bürgermeister auf dem Laufenden. Die Wirklichkeit ist die Wirklichkeit, jede Täuschung ist fatal. Dennoch verstehe ich das Anliegen von Herrn Rembold.

Grundner: Ich bin ja nicht nur Vorstandsvorsitzender einer börsennotierten AG, sondern auch Geschäftsführer einer mittelständischen Beteiligungsgruppe. Auch da lebe ich nicht isoliert.

Rembold: Mit Verlaub, ich habe 17 Jahre als Mitinhaber ein Unternehmen geführt. Ich kann die Dimensionen unterscheiden, die börsennotierte Unternehmen und inhabergeführte zur Lösung ihrer Probleme haben. Aber darauf, im Schaufenster zu stehen, waren wir nicht vorbereitet.

Grundner: Wir haben am Kapitalmarkt gelernt, jedes Quartal saubere Berichte zu machen. Das ist auch in der Belegschaft verankert. Alle merken, dass es hilft, die Firma besser zu führen.

Kleinfeld: Dennoch forderte der Kapitalmarkt in der Euphorie ein Wachstum ein, dem dann schnell die Substanz fehlte.

Grundner: Wir haben hat beim Börsengang keine unserer mittelständischen Tugenden aufgegeben: Wir planen sorgfältig und investieren, als geschehe es mit eigenem Geld.

Markt: Fällt es dem Alleininhaber eines Unternehmens denn nicht einfacher, langfristige Strategien umzusetzen und Werte durchzusetzen?

Rembold: Unbedingt. Der typische Entrepreneur hat da ganz andere Möglichkeiten zu sagen, das mache ich oder das mache ich nicht mit.

Knoblauch: Nehmen Sie den normalen schwäbischen Unternehmer. Der sagt: „so soll es sein.“ Nicht umsonst kennen die Amerikaner neben Rucksack, Blitzkrieg, Kindergarten das Wort Mittelstand. Die wissen, das steht für gesund, exportorientiert, klar strukturiert, mit hohem ethischen Anspruch.

Kleinfeld: Dennoch gibt es Sachzwänge, nicht nur an der Börse. Denken Sie an die Bauwirtschaft. Wer da nicht schmiert, kriegt keine Aufträge.

Markt: Dagegen hat der Verband der Bayerischen Bauindustrie vor ein paar Jahren ein Ethik-Management-Zertifikat ersonnen.

Kleinfeld: Aus gutem Grund. Die wissen, wenn einer aufsteht, funktioniert das nicht. Vierzig Mitgliedsunternehmen des Verbands lassen nun ein Ethik-Management-System auditieren.

Schulze: Oh je, das ist ja wie in der Schule.

Kleinfeld: Sie lachen, aber das ist Selbstverpflichtung. So stellen Sie sicher, dass keiner aus der Reihe tanzt oder Wettbewerbsnachteile hat. Unabhängige Leute prüfen, ob das alles mit rechten Dingen zugeht. Ein Unternehmen ist rückfällig geworden, dem wurde das Zertifikat entzogen.

Markt: Aber wenn der Mittelstand sowieso ethisch orientiert ist, brauchen wir dann überhaupt irgendeine Form der Regulierung?

Knoblauch: Oft ist das eine Folge der Globalisierung. In Amerika droht Ihnen ohne Ethikprogramm eine Klage.

Grundner: Das ist doch alles Fassade. Hinter einem Audit oder einer Umweltdeklaration steht doch selten operatives Handeln.

Markt: Gilt das auch für Ihre ISO-Zertifikate?

Grundner: Unternehmer erwerben die Zertifikate, mit denen sie einen Wettbewerbsvorteil erringen. Die spiegeln aber nur einen Ausschnitt des inneren Zustands der Firma wider. Und der ist entscheidend.

Markt: Am Neuen Markt war der innere Zustand vieler Unternehmen erbärmlich und die Werte ihrer Chefs mehr als fragwürdig. Dennoch hatten sie Erfolg.

Grundner: Das war eine Verirrung, die sich selbst erledigt hat. Das hatte wenig mit den falschen Werten zu tun.

Kleinfeld: Oh doch, denn das Selbstverständliche war nicht mehr selbstverständlich. Ehrlichkeit zum Beispiel.

Markt: Wie bringe ich also jene, die essenzielle Werte nicht teilen, dazu, sie einzuhalten?

Schulze: Werte setzen sich von alleine durch.

Knoblauch: Nehmen Sie Firmen wie Hewlett Packard. Aus der US-Zentrale hat neulich ein Leiharbeiter tütenweise Material geschleppt. Die Firmenleitung weigert sich aber, sich von Kriminellen eine Kultur der Rechts- und Sicherheitsvorkehrungen diktieren zu lassen. Sie ertragen schwarze Schafe.

Markt: Herr Grundner, Sie wenden sich gegen Regulierung, haben aber die Frankfurter Erklärung unterzeichnet.

Grundner: Richtig, die reagiert aber nur auf den berechtigten Anspruch des Investors, gut informiert zu werden. Das ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die in Deutschland immer gleich droht, überreguliert zu werden. Die Selbstverpflichtung ist da glücklicherweise nur die kleine Lösung.

Markt: Kritiker sagen, die Werte der guten Unternehmensführung gehörten genau definiert in so einem Kodex.

De Mestre: Regeln entmündigen, wo sie fixiert werden. Glauben Sie mir, schwarze Schafe sägen sowieso am eigenen Ast. Zu mir laufen Kunden und IT-Spezialisten über, weil sie sich von meinen Wettbewerbern schlecht behandelt fühlen. Die Konkurrenten verstehen sich als „Body Leaser“ und verhalten sich auch so. Da sind Menschen bloß austauschbare Träger von Programmier-Kompetenzen. Das machen aber weder die Kunden noch die Mitarbeiter lange mit.

 

 

---

URL dieser Seite: