Der Manager, der beim Thema Werte sofort an Zahlen und Bilanzgewinne denkt, leidet unter gefährlicher Betriebsblindheit. Spätestens nach den jüngsten Aufsehen erregenden Skandalen um Arthur Andersen und Enron, aber auch nach den zahlreichen Regelverstößen am Neuen Markt in Deutschland (Comroad, Gigabell, Infomatec - die Liste ließe sich fast beliebig verlängern) sollte auch dem Letzten klar geworden sein, dass Unternehmen auch im ideellen Sinne kein wertfreier Raum sind. Im Gegenteil: Werte sind ein wichtiges Führungsinstrument. Dabei dienen Werte nicht nur der Abwehr von Fehlverhalten: Wer Mitarbeiter auf der Basis von Werten führt, gestaltet die Unternehmenskultur und trägt zu Sinnstiftung, Identifikation und Motivation bei.

Werte sind Ideen, Orientierungen und Verhaltensweisen, die von Menschen in einer Gruppe, einer Organisation oder eben einem Unternehmen als wichtig, gut und damit erstrebenswert angesehen werden. Deshalb beeinflussen sie nicht nur Urteile sondern auch ihre Handlungsweisen in nachhaltiger Form. Unternehmen, die diese Gestaltungspotentiale ignorieren, verschenken Erfolgschancen und handeln unverantwortlich bei der Prävention von Risiken aus menschlichem Fehlverhalten. Der Herausforderung des bewussten Wertemanagements müssen sich zu allererst die Top-Entscheider und Führungskräfte stellen. Wertemanagement ist keine rhetorische Schönwetterveranstaltung, sondern eine strategische Aufgabe.

Neue Tools verdrängen die Ethik

Es erscheint seltsam, dass Unternehmensführer das Handeln ihrer Mitarbeiter durch immer neue Managementinstrumente zu steuern versuchen und dabei eine so grundlegende Dimension wie ethische Maßstäbe außer Acht lassen. Werden diese Maßstäbe nicht gesetzt, ist es wenig verwunderlich, dass Unternehmen, unter den immer komplexeren Bedingungen der Internationalisierung und Differenzierung, in ethischer Hinsicht außer Kontrolle geraten.

Die Beispiele der jüngsten Vergangenheit haben gezeigt, wie dieser Kontrollverlust die Existenz einer Organisation bedroht. Dabei spielt eine wichtige Rolle, dass die verschiedenen Stakeholder – Mitarbeiter, Kunden, Konsumenten, Geschäftspartner, gesellschaftliche Interessengruppen, in wachsendem Maße aber auch verunsicherte Anleger – immer größere ethische Anforderungen an ein Unternehmen stellen. Gesichtspunkte wie die Qualität von Produkten und Dienstleistungen oder die Gewinnorientierung reichen nicht mehr aus, um Unternehmenshandeln zu rechtfertigen. Die ethischen Ansprüche der Stakeholder haben mit der global geführten Nachhaltigkeitsdebatte, in deren Kontext jüngst mit dem EU-Grünbuch ein europäischer Leitfaden zur „Corporate Social Responsibility (CSR)“ von Unternehmen entwickelt wurde, auf alle Bereiche erweitert. Das Unternehmen, das diesen Forderungen nicht nachkommt, wird bereits mittelfristig mit einem massiven Vertrauensverlust der Stakeholder bis hin zum aktiven Boykott bestraft.

Wettbewerbsfaktor Glaubwürdigkeit

Deshalb wird Wertemanagement als notwendige Grundlage eines funktionierenden Stakeholdermanagements zu einem Faktor der Wettbewerbsdifferenzierung – in dem Maße, in dem es zur Glaubwürdigkeit von Unternehmen und damit zur Vertrauensstiftung beiträgt. Voraussetzung dafür ist, dass firmeneigene Werteorientierungen nicht nur propagiert, sondern im Rahmen eines umfassenden Wertemanagementsystems konsequent umgesetzt werden. Viele Unternehmen arbeiten heute mit Visionen, um die Organisation langfristig strategisch auszurichten. Dieser Zielhorizont bedarf jedoch einer Konkretisierung und sollte deshalb durch ein Leitbild und klar definierte Verhaltens- und Führungsgrundsätze unterfüttert werden. Das Leitbild ist der erste Ansatzpunkt, um neben den unabdingbaren ökonomischen Zielvorstellungen auch ethische Leitwerte und Selbstverpflichtungen einzuführen. Zu diesen Leitwerten gehören auch Orientierungen wie Partnerschaftlichkeit, Nachhaltigkeit oder Fairness.

Wertemanagement ist Chefsache. Der Impuls muss "von oben kommen", jedoch nicht als Verordnung. Wer neue Werte in eine Organisation einbringen oder vorhandene Werte explizit machen will, muss alle Bereiche des Unternehmens mit in das Wertekonzept einbeziehen. Partizipation ist bereits bei der Formulierung von Werten gefordert. Die Unternehmensführung, die in der kleinen Runde am Vorstandstisch blumige Werteformulierungen ersinnt, muss sich nicht wundern, wenn sie bei der Implementierung auf Gleichgültigkeit, Unverständnis oder Ablehnung stößt. Wer das Thema Werte ernst nimmt, muss eine klare Kommunikationsstrategie verfolgen - erst nach innen, dann nach außen. Außerdem muss er Feedback berücksichtigen.

Vom Wert zur Handlungsorientierung

Der Wertemanagementprozess darf nicht nach der Leitwerteformulierung abbrechen. In diesem Fall hätte man einen Wertekatalog, der sich sicherlich gut im Geschäftsbericht abdrucken lässt, aber reine Rhetorik bliebe. Leitwerte können nur Wirkung entfalten, wenn sie in klare Handlungsorientierungen im Sinne von Verhaltenswerten für Führungskräfte und Mitarbeiter übersetzt werden. Jeder Angehörige des Unternehmens muss nachvollziehen können, wie man miteinander und mit Stakeholdern umgehen will. So kann wertekonformes Verhalten auch wechselseitig eingefordert werden.

Abschließend muss auf der Wertebasis ein konkretes Umsetzungsprogramm erarbeitet werden. Dazu gehört ein Handlungskatalog, der verdeutlicht, wie die festgelegten Werte in das alltägliche Managementhandeln einfließen. Erst wenn dieser Schritt erfolgreich vollzogen ist, werden Werte und die Effekte des Wertemanagements nach innen und außen spürbar.

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=> Wegweiser

Drei Stationen müssen passiert werden, um ein Leitbild zum echten Richtwert für Unternehmensziele zu machen:

1) Im Dialog zur Wertebasis  

Ein ethisch fundiertes Unternehmensleitbild, hinter dem alle stehen können, sollte in einem firmenweiten Dialogprozess erarbeitet werden. Fallstudien helfen, die moralischen Einstellungen und Überzeugungen der Mitarbeiter und Führungskräfte zu identifizieren und sich auf eine ethische Position zu einigen.

2) Konkretisierung zur Handlungshilfe

Die im Leitbild formulierte Selbstverpflichtung steht nicht als eine eigene Dimension neben der betriebswirtschaftlichen oder technischen. Sie bildet vielmehr die integrative Grundlage, auf der sich das unternehmerische Handeln vollzieht. Diese prinzipielle Ausrichtung gilt es dann einerseits in Leitlinien und Verhaltensrichtlinien („Code of Conduct“) zu stärker handlungsbezogenen ethischen und integritätsrelevanten Orientierungen zu konkretisieren, andererseits zu Handlungsempfehlungen für alle Bereiche des Unternehmens zu machen.  

3) Vergleich mit der Wirklichkeit 

Im dritten Schritt sollten Kontrollinstanzen zur Umsetzung der ethischen Selbstverpflichtung in der Firma etabliert werden: intern durch Mitarbeiterfeedbackprogramme oder Selbstbewertungen nach EFQM, extern durch Imageanalysen, offenen Dialog mit der kritischen Öffentlichkeit oder aber durch Audits unabhängiger Instanzen wie dem Standard WerteManagement^ZfW.

 

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