1 Sinnvolle Nutzung der Möglichkeiten, die die neue IT-Situation bietet

Die heutige informationstechnologische Infrastruktur bietet multiple Möglichkeiten der Informationsbeschaffung. Selbstverständlichkeiten wie E-Mail-Systeme, elektronische Newsletter, digitale Diskussionsforen, virtuelle Chaträume und unzählige Informationsdienstleistungen im Internet werden von den Mitarbeitern zur Erledigung ihrer Aufgaben dankbar in Anspruch genommen.
Diese bequemen Techniken bewirken aber nicht ausschließlich, dass alle Mitarbeiter mit den notwendigen Informationen versorgt werden können. Unsere Welt wächst täglich enger zusammen; Datennetze übertragen die komplexeren Informationen in zunehmend kürzeren Zeiten. Digitale Verfahren erlauben nahezu qualitätsverlustfreie Multiplikationen digital erstellter Dokumente. Aufgrund der Simplizität der Datenvervielfältigung wird hiervon auch häufig Gebrauch gemacht; so werden Informationen unselektiert verbreitet. Die Informationsflut wächst. Folglich werden diese Informationen zunächst individuell gesichtet, bewertet und gegebenenfalls in die eigene Ordnung integriert. Jeder Mitarbeiter erarbeitet eigene Strategien, diese Informationsflut zu bewältigen, um ein möglichst umfangreiches Repertoire an Informationen und Wissen am Arbeitsplatz bereitstehen zu haben.
So entsteht im Laufe des Arbeitslebens bei jedem Mitarbeiter ein mehr oder weniger gut strukturierter, aber nur bedingt aktueller Pool an Wissen. Die Mitarbeiter verknüpfen nach bestem Wissen und Gewissen neue Informationen mit den individuellen Kontexten des bestehenden Wissens. Je aktueller dieser Wissenspool, desto arbeitsintensiver wird dieses Unterfangen, was einen erheblichen Zeitfaktor für jeden einzelnen darstellt. Die Ineffizienz (aus Sicht des gesamten Unternehmens) dieser Aktivitäten zunächst außer acht gelassen, kann diese Art der Informationssammlung nie vollständig sein, da sie nur von einzelnen, die nebeneinander arbeiten, bewerkstelligt wird. Nahe liegt der Gedanke, bei einer Bündelung und Lenkung der aufgewendeten Arbeitsenergie ein Werk zu schaffen, das weitaus mehr leistet als eine persönliche Wissensbibliothek für Einzelpersonen.
Die neuen Medien beliefern jedoch nicht nur die unternehmensinternen Mitarbeiter mit Informationen, sondern sorgen auch z.B. via Internetpräsentation mit den entsprechenden Produktinformationen dafür, dass der Mitbewerb über die grundsätzlichen Innovationen eines Unternehmens einfacher informiert ist. Das ist natürlich für das eigene Unternehmen auch ein Vorteil, wenn dieses Medium für Marktbeobachtungen stringent genutzt wird. Einen Vorsprung kann sich ein Unternehmen erarbeiten, indem effektiver gearbeitet wird, d.h. mit dem Faktor Wissen effizient umgegangen wird. Ein auf die Erfordernisse der Organisation zugeschnittenes Wissensmanagement bringt Zeitersparnis, Verringerung der Rüstzeiten, Arbeitskapazitätserhöhung und damit erhöhte Produktivität. Der dauerhafte Unternehmenserfolg kann also langfristig nur sichergestellt werden, wenn spezifisches unternehmensrelevantes Wissen integriert wird, eine zielgenaue Erfassung, Allokation und Umsetzung von Wissen innerhalb eines Unternehmens erfolgt sowie neu erfahrenes Unternehmenswissen in die Entwicklung neuer Produkte einfließt.
Unterstützend bei diesem Ziel wirkt die kontinuierliche fundierte Qualifikation der Mitarbeiter, die durch einen sinnvollen Workflow alle Mitarbeiter an diesem Wissen partizipieren lässt. Dieser Prozess, der entscheidend zur Effektivität und Kostenreduktion in einem Unternehmen beiträgt, ist nichts anderes als ein Teil eines intelligent strukturierten Wissensmanagements.

Von entscheidender Bedeutung für ein funktionierendes Wissensmanagement-System sind verlässliche und aktuelle Informationen, die, für die Erfordernisse des Unternehmens aufbereitet, jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft zur Verfügung stehen. Leider ist der Sachverhalt keineswegs so einfach, wie er sich hier darstellt.
Die Integration neuen Wissens hängt grundlegend von der Motivation der Mitarbeiter ab, mit dem Wissensmanagement zum Unternehmenserfolg beizutragen. Es genügt nicht, die quantitative Lieferung von Beiträgen zu honorieren, da darunter die Qualität leiden würde. Es muss also auf andere Weise sichergestellt werden, dass Informationen Qualitätsanforderungen genügen, dass veraltete – möglicherweise nicht mehr zur Unternehmensstrategie konforme – Informationen »entsorgt« werden und die Seriosität der Informationslieferanten (intern wie extern) gewährleistet ist. Dies kann jedoch nur im Rahmen der Nutzung der Informationstechnologie durchgeführt werden. Für das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter lassen sich so einfache Filter nicht »einbauen«. Beide Felder unterliegen einem Entwicklungsprozess, denn wer entscheidet (bzw. wer kann entscheiden) über relevantes und nicht relevantes Wissen innerhalb der Organisation? Die Technik allein kann diese Aufgabe nicht übernehmen. Folglich ist es ratsam, für ein derart wichtiges Aufgabengebiet eine Betreuungsperson abzustellen. An dieser Stelle wird die Person als »Knowledge Manager« bezeichnet. Neben der Aktualitäts-, Qualitäts- und Seriositätsprüfung legt er Richtlinien fachlicher, struktureller und formaler Art für Beiträge fest, die er außerdem ordnet und katalogisiert. Gleichzeitig entscheidet er, wann zusätzlich fachliche Experten kontaktiert werden müssen.
Der Knowledge Manager muss eng mit der Unternehmensführung, aber eigentlich auch mit allen Teilen der Organisation zusammenarbeiten. Er sollte der Leitung direkt unterstellt sein, da der Umgang mit Wissen zu einer wichtigen Management- und Führungsaufgabe geworden ist und so die unternehmensstrategische Ausrichtung wesentlich mitbestimmt. Die Akzeptanz eines Knowledge Managers hängt stark von dem Grad seiner Vernetzung innerhalb des Unternehmens ab. Als Abgesandter der Unternehmensführung wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit in seiner Aufgabe scheitern.
In diesem Zusammenhang muss das Tätigkeitsfeld des Knowledge Managers auf die Formulierung der Wissensziele und auf mögliche Realisierungsvorschläge ausgeweitet werden. Weiterhin sollte er ständige Transparenz über intern vorhandenes und extern zugängliches Wissen schaffen [1]. Dazu gehört auch, die notwendigen Bildungs- und Lernprogramme zu initiieren, um das Wissenspotential des Unternehmens insgesamt zu fördern.

Betreibt ein Unternehmen ein funktionierendes Wissensmanagement, so ist dies ohne eine entsprechende Technik nicht möglich. Sie bildet die physikalische Grundlage für ein das Unternehmenswissen verwaltende System. Ein wichtiger Erfolgsfaktor, der bei den ersten konzeptionellen Gedankengängen einbezogen werden muss, ist die Organisation. Um ein im gesamten Unternehmen möglichst breitflächig akzeptiertes Wissensmanagement zu etablieren, gilt es, Firmenstrukturen und unternehmensspezifische Regelungen zu beachten, um sie an geeigneter Stelle in das Konzept zu integrieren, da anderenfalls der Erfolg des Vorhabens in Frage gestellt wäre.
Ein weiterer Einflussfaktor von hoher Relevanz, dessen Besonderheiten beachtet werden müssen, ist das Personal; dies wird repräsentiert durch den Mitarbeiter, der aus seinen Erlebnissen im Unternehmen Erfahrungen generiert und diese durch Reflexion in Kenntnisse umwandelt. Da sozioökonomische Faktoren für die Wissensaufnahme und das Verständnis eine bedeutende Rolle spielen, müssen zielgruppen- und/oder unternehmenssektorspezifische Darstellungen und Aufbereitungen der Informationen, des Wissens, erfolgen. Je stärker die soziale Übereinstimmung der Bereichs- bzw. Gruppenzugehörigkeit der Person, die als Informations-Donator fungiert, zu der Person ist, die als Informations-Akzeptor auftritt, desto besser wird die Information verstanden (in eigenes Wissen durch den Aktzeptor umgesetzt), internalisiert und steht als eigenes Kenntniswerkzeug zur Lösung der Aufgaben im Arbeitsleben zur Verfügung.

Die Erreichbarkeit des Personals ist in mehrfacher Hinsicht bedeutungsvoll für den Erfolg einer Wissensmanagement-Etablierung. In diesem Zusammenhang ist die physikalische, die mentale und die auf der Akzeptanz der Mitarbeiter beruhende Erreichbarkeit relevant.
Mental erreichbar sind Mitarbeiter, wenn Informationen eine zielgruppenspezifische Aufbereitung erfahren haben. So ist das Wissen leichter aufnehmbar und zu verarbeiten. Physikalische Erreichbarkeit wird zum Beispiel dadurch erzielt, dass den Mitarbeitern an ihrem Arbeitsplatz oder innerhalb ihrer Abteilung ein Rechner zur Verfügung steht, der einen ständigen Zugriff auf das Wissensmanagement-System gestattet.
Neben der physikalischen Erreichbarkeit (z.B. über ein Intranet) sind die »Soft-Factors« die eigentliche Hürde. Wissensmanagement zu implementieren bedeutet eine Vertrauenskultur zu schaffen, in der nicht nur Wissen genommen wird, sondern auch gegeben wird: Vertrauen und Miteinander statt Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, wenn individuelles Wissen weitergegeben wird und der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, ersetzbar zu sein. Für die Akzeptanz durch die Mitarbeiter müssen diese befähigt werden, mit der neuen Art der Informationsbeschaffung kompetent umzugehen. Die Kompetenz im System wird die ersten Widerstände beseitigen und möglicherweise Interesse wecken. Von Seiten der Führungsebene sollte deutlich gemacht werden, dass ein individuelles Informationsmanagement nicht länger gewünscht ist und dem Unternehmensfortschritt eher hinderlich gegenübersteht. Dies ist ohne geeignete Kommunikationsstrategien ein schweres Unterfangen. Möglicherweise sollte in den ersten Phasen der häufige Gebrauch der Wissensdatenbank honoriert werden, um Geringfrequentierer anzuspornen, bzw. über weitere Motivationsmechanismen nachgedacht werden. Es ist auch notwendig, dass alle Mitarbeiter einen Zugang zu den Informationen haben. Technisch gesprochen heißt das freien Zugang zu Intranet und Internet.
Wenn das Management überzeugt ist, dass ein funktionierendes, d.h. genutztes Wissensmanagement dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch höhere Effizienz verschafft, sollten auch die Mitarbeiter überzeugt werden können. Das Personal wird unvoreingenommener an dieses System herangehen und damit arbeiten, wenn es sich der persönlichen Vorteile, wie z.B. der Arbeitserleichterung durch verkürzte Informationssuche, bewusst ist. Frühzeitig, d.h. vor der Inbetriebnahme, muss also eine unternehmensweite Aufklärung betrieben werden. Der Transformationsprozess vom Informations- zum Wissensmanagement muss offen und für jeden klar kommuniziert werden.

Die sich in immer kürzer werdenden Intervallen weiterentwickelnde Technik, deren Richtung und Geschwindigkeit kaum voraussagbar ist, stellt hohe Anforderungen an ein Wissensmanagement-System. Bedeutsam ist deshalb die Anpassbarkeit an technische Innovationen und individuelle Unternehmensbedürfnisse. Bereits im Konzept berücksichtigt werden sollte eine ausbaufähige Technik z.B. bei Erhöhung der Mitarbeiterzahl und damit der Anfragen. Jederzeit sollte auf eine Multitier- Lösung, d.h. die Verteilung mehrerer Applikationen auf verschiedene Server zur höheren Leistungsfähigkeit, expandiert werden können. Datenbanken müssen so angelegt sein, daß problemlos eine Portierung auf andere, leistungsfähigere Server erfolgen kann. Sofern das Wissensmanagement durch Intranet- Technologien mitgestützt wird, ist eine spätere Ausweitung auf das Internet mit entsprechenden Zugriffsbeschränkungen (oder vielleicht sogar gänzlich ohne) bereits in der konzeptionellen Phase zu berücksichtigen. Wissensmanagement bedeutet, wie bereits erwähnt, Vertrauen zu den Mitarbeitern zu haben. Dazu gehört selbstverständlich auch das Vertrauen, dass z.B. Internet-Zugänge nicht missbräuchlich verwandt werden. Neue Statistiken zeigen, dass das Internet mittlerweile nahezu ausschließlich zu geschäftlichen Zwecken verwendet wird. Die Unternehmen müssen sich auch die Frage gefallen lassen, ob es nicht günstiger ist, den Mitarbeitern z.B. Internet-Banking zu gestatten, da diese sonst vielleicht Fehlzeiten produzieren müssen, um ihre privaten Bankgeschäfte zu erledigen. Schwierig zu beantworten ist die Frage nach der Grenze des Erlaubbaren. Der Umgang mit dem PC würde auch einfacher und schneller erlernt, wenn am Anfang das Spielen direkt erlaubt wäre [2].

Mit den heutigen Technologie-Standards wie Internet- und Intranet-Anwendungen lassen sich dynamische Datenbanken erstellen, die in weiteren Entwicklungsstufen evtl. objektorientiert sein sollten, um auch komplexere Datenmengen bewältigen zu können. So wird der Grundstein für ein effizientes Informationsmanagement gelegt, große Datenmengen über firmeninterne Netze auszutauschen. Moderne EDV-Entwicklungen unterstützen diesen Prozess; die neuen Technologien sind daher als Chance zu sehen, ein den Unternehmensfortschritt förderndes Wissensmanagement realisieren zu können.

Zusammenfassend lässt sich mit einem wohlgestalteten Wissensmanagement ein Wettbewerbsvorteil durch Ressourceneinsparung in großem Maße erzielen. Arbeitszeit ist dabei sicherlich ein einfach und schnell messbarer Faktor. In der Regel nimmt die Arbeitszeit jedoch nicht ab, sondern die Belastungen innerhalb der Arbeitszeit nehmen zu. Auch das ist aus den Erfahrungen von Unternehmen zu erkennen.
Des weiteren ist das Personal gut und vor allem ständig aktuell informiert. Es darf jedoch keinen »Unternehmensfilter« geben. Ansonsten wird dieses Medium in seiner Akzeptanz deutlich zurückgehen. Offene Kommunikation setzt auch eine entsprechende Unternehmenskultur voraus. Wissen über das Unternehmen bei den Mitarbeitern aufzubauen, muss von der Unternehmensführung gewollt sein.
Bei Fluktuationen, die gerade in der IT-Branche überdurchschnittlich häufig vorkommen, verbleibt das entsprechende Investitionsgut Wissen zu großen Teilen im Unternehmen. So haben Investitionen, die für Qualifizierungsbelange getätigt wurden, weiterhin Bestand im Unternehmen. Weiterbildung wird zu einer ertragreichen Anlage, die auch zukünftige Ausgaben rechtfertigt, da Wissen im Unternehmen weiter existiert. Auf diese Weise kommt es in kurzer Zeit zu einer Akkumulation von Wissen, das fortwährend aktiv auf dem aktuellen Stand gehalten wird.
Weiterhin wird erreicht, dass Unternehmenswissen schriftlich formuliert wird und in digitaler Form zugänglich ist. Das kann nie das gesamte Wissen sein, was auch aus Gründen der Informationssicherheit nicht möglich sein darf. Es wäre irrwitzig zu glauben, dass ein gesamtes Wissen eines Unternehmens oder auch nur eines Individuums in einem technischen Medium erfasst werden könnte. Das gesamte Wissen auch nur eines mittelständischen Unternehmens würde wohl die Kapazität aller auf dieser Welt vorhandenen EDV-Ressourcen bedingen. Sinnvoll zu strukturieren und auszuwählen ist ein Erfolgsgeheimnis eines gelingenden Wissensmanagements.
Diese erstmalige elektronische Verfügbarkeit firmeninterner Kenntnisse stellt eine enorme Arbeitserleichterung z.B. bei der Einweisung neuer Mitarbeiter dar. Bei dezentral organisierten Unternehmen erreicht man durch ein vernünftig konzipiertes Informations- und Wissensmanagement eine Reduktion von Kosten durch Ausfallzeiten.
Die logische Konsequenz liegt nahe, Wissensmanagement am Ursprung der Informationsentstehung aufzusetzen und es direkt in das Konzept einer Telelearning-Umgebung, die ebenfalls besonders häufig in dezentralen Organisationsstrukturen anzutreffen ist, zu integrieren.

Informationstechnologische Innovationen öffnen nicht nur neue Wege, die Ressource Unternehmenswissen effizienter zu nutzen, sondern ermöglichen darüber hinaus die Einführung einer völlig neuen Art des Lernens als Ergänzung zur traditionellen Qualifizierung. Wie sieht nun eine derartige Qualifizierung konkret aus und welche Vorteile bietet sie?
Eine Qualifizierung des Personals, die neben Trainer Based Training auch die neuen Medien berücksichtigt, kann beliebig auf den individuellen Bedarf angepasst werden. Das Paket, das auf diese Weise entsteht und die Vorteile computergestützten Lernens mit den Vorteilen des trainerbasierten Lernens fusionieren lässt, heißt e-Training.
Computergestütztes (multimediales) Lernen kann durch seine flexible Organisierbarkeit sehr nahe am Bedarf orientiert werden. Das Lernen richtet sich am erwachsenengerechten Bedarf aus, da es einen individuellen Lernstil und ein persönliches Lerntempo erlaubt. Das Unternehmen und die Mitarbeiter verschaffen sich auf diese Art Unabhängigkeit von räumlichen und zeitlichen Restriktionen im Qualifizierungssektor. Das Lernen am Arbeitsplatz kann ermöglicht und längere Ausfallzeiten können vermieden werden. Zusätzlich kommt es zum Wegfall entsprechender Reisekosten. Die anfallenden Opportunitätskosten sind wesentlich höher als die anfallenden Bereitstellungskosten.
Erst im Zusammenspiel mit Trainer Based Training kann e-Training jedoch wesentlich mehr leisten; Trainer Based Training stellt ein professionell organisiertes Lernumfeld bereit, und seine didaktische Kompetenz ist unumstritten. Widerstände werden im Grundsatz vermieden, da beim Präsenzlernen keine Akzeptanzprobleme mit der Technik bestehen. Die Teilnehmer werden persönlich angesprochen und betreut, soziale Kontakte gepflegt. Der zusätzliche Erfahrungsaustausch, der durch Gruppenarbeit entsteht, trägt entscheidend zum Lernerfolg bei und wird als wichtiger Parameter in den e-Training-Gedanken integriert.
Um jedoch diese zahlreichen Aspekte darstellen zu können, muss das Medium entsprechend umfangreiche Handlungsspielräume zulassen und nicht nur das Erscheinungsbild einer CD-ROM verkörpern, sondern die Vorzüge der unternehmensinternen DV-Struktur berücksichtigen und darauf aufbauen. Erst wenn diese Anforderungen erfüllt sind, sprechen wir von einer virtuellen Lernumgebung, deren technische Realisation im folgenden auch als Telelearning-Plattform bezeichnet wird.

Eine Telelearning-Plattform berücksichtigt idealerweise didaktisch-methodische Aspekte. Dieser Ansatz geht davon aus, dass der Lerner ohne fremde Hilfe innerhalb eines technischen Umfelds nur bis zu einem gewissen Grad in der Lage ist, sich eigenständig Wissensinhalte anzueignen. Vielmehr bedarf es multipler Unterstützung durch z.B. die Beratung professioneller Online-Tutoren. Eine virtuelle Lernumgebung muss so ausgerichtet sein, dass ein Lerner jederzeit die Hilfe eines betreuenden Tutors in Anspruch nehmen kann. Der Tutor stellt dem Lerner außerdem Aufgaben und verschafft sich einen Eindruck vom Fortschritt des lernenden Mitarbeiters. Weiter kann der Tutor den Lernenden an die Einhaltung eines vom Lernenden und Tutor gemeinsam festgelegten Zeitrahmens zur Erreichung seines Ausbildungsziels erinnern. Ebenso muss der Lerner die Möglichkeit haben, sich mit seinen Mitlernern auszutauschen und sich mit ihnen zu einer Arbeitsgruppe zusammenzuschließen. Innerhalb dieser Gruppe können dann Aufgaben gemeinsam erarbeitet und Probleme diskutiert werden. Diesen menschlichen Aspekt berücksichtigend, muss ein reichhaltiges Angebot an Kommunikationswerkzeugen vorhanden sein.
Die optimale Lernplattform unterstützt zusätzlich die Verwaltung und Bereitstellung von Lerneinheiten und ermöglicht eine individuelle Zusammenstellung zu komplexen Lehrplänen.

Ein typisches Telelearning-Szenario beginnt damit, dass sich ein Mitarbeiter zu einem Kurs anmeldet. Der erste Baustein des Kurses stellt eine Präsenzveranstaltung dar; ein meist halbtägiges Kick-off, das einen fachlichen und persönlichen Einstieg bietet. Der persönliche Kontakt ist für den späteren Erfolg unabdingbar. Darüber hinaus werden auch die Grundlagen zur technischen Handhabung der Telelearning-Plattform vermittelt. Der Mitarbeiter lernt die anderen Kursteilnehmer sowie seinen Tutor kennen.
Der Tutor ist es auch, der den Lerner bei der ersten Nutzung der Lernplattform begrüßt, ihn empfängt und zum Weiterlernen motiviert. Eventuelle Fragen zum weiteren Umgang mit der Plattform werden geklärt. Zusammen mit dem Lerner erstellt der Tutor einen Zeitplan unter Berücksichtigung der Termine weiterer Präsenzveranstaltungen des Kurses sowie des persönlichen Lerntempos des Teilnehmers. Der Tutor vergibt die ersten Aufgaben an den Lerner, die darin bestehen können, eine gewisse Anzahl an Kurslektionen zu bearbeiten.
In der folgenden Selbstlernphase arbeitet der Lerner die Lektionen selbständig durch. Im weiteren Verlauf treten sehr wahrscheinlich Fragen auf, und die Selbstlernkompetenz des Mitarbeiters reicht nicht aus, den Kurs eigenständig fortzusetzen. An dieser Stelle bietet eine optimale Telelearning-Plattform Handlungsmöglichkeiten für den Tutor, den Lerner zu unterstützen.
Der Tutor erhält innerhalb der Plattform einen Überblick über den Lernstand der Teilnehmer, die er betreut, und bekommt einen Eindruck, ob sich diese noch innerhalb der selbst festgelegten Grenzen befinden. Über umfangreiche Möglichkeiten zur Kommunikation, wie Telefon, E-Mail, Chat, Videoconferencing oder Diskussionsforen, wird der Tutor mit dem Lerner in Kontakt treten und ihm seine fachliche Hilfe anbieten.
Möglicherweise wird sich der Lerner schon zu einem früheren Zeitpunkt informieren, ob nicht evtl. ein anderer Mitarbeiter mit einer ähnlichen Problemstellung konfrontiert war. Er durchsucht daher die Wissensdatenbank nach den entsprechenden Stichwörtern und stellt fest, dass niemand vor ihm auf dieses Problem gestoßen ist. Eine Lösung könnte so aussehen: Das Problem wird in der Arbeitsgruppe erörtert und gemeinsam wird ein Ergebnis erarbeitet. Dieses wird an den Tutor weitergeleitet, der es abnimmt und dem Unternehmenswissenspool zuführt. Ein anderer Weg könnte den Lerner direkt zum Tutor leiten, der die Frage mit einer Musterlösung versieht und diese ebenfalls in die Wissensdatenbank einfügt. Das Telelearning-Umfeld ist also nicht nur gut geeignet, Inhalte aus dem Wissenspool anzubieten, sondern stellt auch den idealen Ort dar, die Unternehmenswissensdatenbank mit Inhalten zu füllen.
Dieses Szenario ist nur ein Beispiel für die Unterstützung des Lernprozesses durch ein gutes Wissensmanagement. Der Unternehmenswissenspool ist jedoch auch für diverse andere Fragestellungen in den unterschiedlichsten Firmenangelegenheiten geeignet, angefangen von technischen Details bis hin zur Firmenphilosophie. Der Vorteil liegt auf der Hand, das Telelearning im Wissensmanagement zu integrieren. Im Laufe des Arbeitslebens werden Mitarbeiter qualifiziert, was zukünftig verstärkt in Telelearning-Plattformen stattfinden wird. Das Personal erlernt während einer Weiterbildungsmaßnahme den Umgang mit der Wissensdatenbank des Unternehmens und wird befähigt, auch bei Fragestellungen in anderen Bereichen von dieser Informationsquelle Gebrauch zu machen.

Den primären Nutzen eines Kurses genießt zunächst lediglich der Teilnehmer, der ihn belegt hat, da das neue Wissen vorerst nur für ihn verfügbar ist. Werden die Informationen in ihren Hauptaussagen formuliert und themen- oder zielgruppenspezifisch aufbereitet, können dadurch sämtliche Mitarbeiter daran partizipieren. Das Wissen wird auf diese Weise konserviert bzw. mehrfach zur Verfügung gestellt. Aus einem einzelnen Seminar wird somit Nutzen für alle diejenigen Mitarbeiter generiert, die bei Bedarf auf diese Informationen zugreifen können. Die Telelearning-Umgebung als Anknüpfungspunkt zum Wissensmanagement zu wählen ist sinnvoll, da die fachlichen Kompetenzen für den Input sowie der Informationsbedarf der Mitarbeiter in einer Lernumgebung in gebündelter Form vorliegen.
Für den Erfolg muß das Unternehmen die entsprechenden Aktivitäten lenken, Verantwortlichkeiten eines Knowledge Managers festlegen und Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation erarbeiten. Investitionen, die im Qualifizierungssektor getätigt werden, sind stets gewinnbringend angelegt. Die im Zuge von Weiterbildungsmaßnahmen gewonnenen Kenntnisse sind für das gesamte Personal verfügbar und gehen dem Unternehmen selbst bei Fluktuation der Wissensträger nicht vollständig verloren.