Die Katastrophenmeldungen des Jahres 1996 brachten es an den Tag: Balsam, Schneider, KHD, Metallgesellschaft und viele weitere Beispiele stehen für ein Dilemma. Wenn es im Unternehmen »knallt und raucht«, wenn negative Zahlenwerke an die Öffentlichkeit gelangen, dann haben sie schon eine so tiefe Rotfärbung, dass sie nur noch als Katastrophe bezeichnet werden können. Es fehlen offensichtlich Frühindikatoren, die rechtzeitige und vorausschauende Maßnahmen ermöglichen. Oder sind Unternehmensführungen gar nicht mehr an vorausschauenden Aussagen interessiert? Dirigieren nur noch Zahlenjongleure und Meister des Bilanzen-»Dressings« die Wirtschaft? Sind Zahlen überhaupt die einzig zuverlässigen Parameter, um eine Unternehmenssituation zu beschreiben? Wo bleiben qualitative Methoden?

Einer der Hauptgründe liegt wohl in der national-naturwissenschaftlichen Orientierung in unserer Gesellschaft. Übersetzt auf das Unternehmen heißt das: Es wird versucht, ausschließlich über Zahlen zu argumentieren. Nur was messbar, mit Zahlen darstellbar ist, erscheint real. Alles andere sind Einschätzungen und Mutmaßungen und von daher irrelevant. Der Visionär Edzard Reuter war so lange die Nummer 1 in Deutschland, wie die Neuausrichtung vor dem Hintergrund schwarzer Zahlen erfolgte. Als sich das Vorzeichen änderte, fragte niemand mehr, ob nach einem Tal möglicherweise ein noch höherer Berg kommen könnte. Die rote Bilanz war das Ende des Vertrauens in seine Version.

Pythagoras (zirka 500 v.Chr.) wird mit dem Satz zitiert: »Alles entspricht der Zahl.« Dieser Glaube, der in seiner Prägung bis in die heutigen Tage hineinreicht, sagt nichts anderes aus, als dass alles »Seiende« durch absolute Zahlen oder Verhältniszahlen darstellbar sei mit dem Umkehrschluss, dass alles andere ergo nicht »seiend« sein kann. Die Welt wird reduziert auf ein mathematisches Modell. Noch im 17.Jahrhundert betrachtete Descartes den Körper als eine Maschine. Sämtliche organischen Vorgänge wurden nach den Gesetzen der mechanischen Bewegungen erklärt. Auch Isaac Newton vereinigte seine Lehre vom Himmel und der Erde zu einem mechanistischen Weltbild.

In der Hirnforschung unterscheidet man zwei Hälften: Ist die linke Gehirnhälfte das Sprachgehirn, also für das lineare analytische Denken verantwortlich, so ist die rechte Hälfte das Bildgehirn und für Emotionen zuständig. Die Realität, auch im Unternehmen, betont die linke Gehirnhälfte. Weit weg ist das Beispiel des kleinen Prinzen, der mit der Sehnsucht nach der Weite des Meeres ein Floß baut. Die Folge solch reduzierter Hirnarbeit in Unternehmensprozessen lässt sich mit Schopenhauer erläutern: »Während einer nur Zahlen und Zeichen im Kopf hat, kann er nicht dem Kausalzusammenhang auf die Spur kommen.«

Ist etwas zahlenmäßig dokumentierbar, so scheint es vorhersehbar und machbar. Eine über Emotionen zu erreichende Gewichtung findet nicht statt. Als Erben Newtons verstehen wir die Welt immer noch wie ein Kfz-Mechaniker seinen Motor: Gleichbleibende, mechanische Grundregelungen sind die Grundlage unseres Weltverständnisses. Selbst der Mensch wird als mechanistisches »Input-Output-System« betrachtet.

Ganzheitliches, interdisziplinäres Denken scheint vor dem Hintergrund unserer kulturellen Tradition fast nicht möglich. Alle, die sich mit ganzheitlichen Methoden beschäftigen, finden sich in der Rolle der Querdenker und Gurus wieder. Das bedeutet ganz praktisch die Rolle des Hofclowns. Von Zeit zu Zeit wird im Unternehmen »quergedacht«, und dann geht das Tagesgeschäft mit seinem linearen Denken weiter. Dabei sind ganzheitliche Ansätze schlicht die Einsicht, dass unsere Welt komplex ist und Lösungen daher nicht einfach sein können, nicht einer mathematischen Formel ähneln.

»Keep it simple and stupid« kurz »Kiss« genannt ist die Formel, mit der alles in ein verengtes Gesichtsfeld gerückt werden soll. Dabei tragen auch Zahlen qualitative Komponenten: 1 Mark Umsatz auf dem Wege des »Quickshots« ist eine andere Mark Umsatz als Beginn einer langfristigen Zusammenarbeit. 1 Mark Umsatz in einem Geschäftsfeld der Vergangenheit hat eine geringere Bedeutung, als 1 Mark Umsatz in einem Zukunftsgeschäftsfeld, das neue Perspektiven öffnen oder Hoffnungen untermauern soll. 1 Mark Umsatz mit kaputten Preisen ist eine andere Mark Umsatz als diejenige, die einen hohen Deckungsbeitrag bedeutet. 1 Mark Umsatz bei einer Kapazitätsauslastung von 120 Prozent belastet das Unternehmen anders als 1 Mark Umsatz, die mit 70 oder 80 Prozent Auslastung unter Ankündigung von Kurzarbeit das Unternehmen erreicht. Qualitative Aspekte wohin man schaut.

Ein geradezu klassisches Beispiel für die Fehlleitung durch eine reduzierte Sicht lieferte Daimler-Benz: Stellte sich das Unternehmen unter deutschen Rahmenbedingungen als geldverdienender Konzern im strukturellen Wandel dar, so bedeutete die Einführung der Mercedes-Aktie an der New Yorker Stock Exchange und die Anwendung der amerikanischen Vorschriften, dass sich das gleiche Unternehmen zum gleichen Zeitpunkt mit roten Zahlen darstellen musste. Welch ein Extrem und welche Folge für die Kultur des Unternehmens.

» Vielleicht bildet man sich eine falsche Meinung, geblendet von dem Glanz der äußeren Erscheinung« so der Schriftsteller Molière. Die Zahlenwerke des Unternehmens stellen allenfalls eine Momentaufnahme der Unternehmenssituation dar. Will man ein Unternehmen wirklich beurteilen, vor allem auch seine Zukunftsfähigkeit, so gilt es, diesen einen Aspekt des Unternehmens um qualitative Betrachtungen zu ergänzen. Es gilt, die Frage nach dem langfristigen Horizont zu stellen, nach der inneren Zukunftsfähigkeit. Auch die Wettbewerbsposition ist ein wesentlicher Aspekt der Zukunftsorientierung. Außerdem müssen Aspekte wie die immateriellen Vermögenswerte, also schlicht die Kompetenz, hinzutreten.

Nur wenn diese erweiterte, komplexe Sicht der Dinge gelingt, wird ein Unternehmen mit guten und auch schlechten Prognosen vorhersehbar. So verständlich die Sehnsucht von Entscheidern nach einfachen Lösungen ist: Topmanagement bedeutet heute mehr: Intuition, Komplexität, Phantasie und Professionalität. Die auf dieser Ebene gewonnenen Erkenntnisse müssen dann auf der Prozessebene umgesetzt werden. Zahlenwerke sind Momentaufnahmen. Das Management muss sich also nicht mit seiner Reduktionsfähigkeit profilieren, sondern die Fähigkeit haben, auf einer unsicheren Basis Entscheidungen mit viel Instinkt zu fällen. Auch »Leader« können allenfalls als Motivatoren für eine Entwicklungslinie wirken, die niemand beweisen kann.