Auszug aus dem Buchbeitrag von Dr. Annette Kleinfeld für die sfwu-Schriftenreihe für Wirtschafts- und Unternehmensethik: "Integritäts- und Umweltmanagement in der Beratungspraxis. Ergebnisse der Consultingakademie 2003", Th. Beschorner/ 
M. Schmidt (Hrsg.). 

 

Das [...] Verständnis eines integrativen Ethik- und Wertemanagements in Organisationen, das zugleich dem Beratungsansatz der Verfasserin entspricht, hat eine Reihe von Implikationen für die Deutung bzw. das Selbstverständnis einer professionellen externen Beratung in diesem Bereich, das sich zum Teil vom Bild der „klassischen“ Unternehmensberatung deutlich abhebt oder besser gesagt abheben sollte.

Dies gilt insbesondere für jene Gruppe von Beratern, die Ethik aus einer philosophischen Perspektive heraus begreifen und für Organisationen zu vermitteln versuchen. Beratung kann und wird hier immer nur bedingt auf der Grundlage eines „besseren Wissens“ durchgeführt, was das Beratungsunternehmen der Verfasserin beispielsweise in seinem Leitbild „beraterische Demut“ ausdrückt.

Ausgangspunkt ist nicht irgendein extern definiertes theoretisches Optimum, auf das hin die beratene Organisation „getrimmt“ werden soll. Vielmehr geht es im Kern darum, die Verantwortlichen im Kundenunternehmen für die Relevanz, aber auch für das Spezifische der Auseinandersetzung mit moralisch relevanten Fragen in ihrem Unternehmen zu sensibilisieren und sie selbst wie die Organisation insgesamt bei der Entwicklung eines entsprechenden Bewusstseins und einer eigenständigen (unternehmens)ethischen Reflexions- und Argumentationskompetenz zu unter­stützen.

[...] (Spezifische) Instrumente und Umsetzungselemente zur Gestaltung einer ethisch bewussten und in diesem Sinne integren Organisation sind dabei notwendige Hilfsmittel, um eine konsistente, widerspruchsfreie Ausrichtung zu gewährleisten – sie sollten aber immer nur als „die halbe Miete“ verstanden werden.  

Insbesondere in der Anfangsphase eines Prozesses gehört zur Rolle des externen Beraters auch, die Geschäftsleitung für die Risiken einer halbherzigen Implementierung und die Notwendigkeit eines „langen Atems“ bei der Umsetzung zu sensibilisieren, desgleichen für die zentrale Bedeutung, die ihrem eigenen Verhalten wie dem aller Führungskräfte als Vorbild und wichtigste kulturprägende Instanz dabei zukommt.

Vor allem aber muss – zuallererst auf dieser Ebene – ein klares Bewusstsein dafür vermittelt werden, dass die Um- bzw. Durchsetzung von Ver­haltenskodizes und Ethikrichtlinien als eine Art institutionalisiertes, strukturelles „Gewissen“ der Organisation die Anwendung moralischer Urteilskraft durch die verantwortlichen Entscheidungsträger nicht ersetzen kann und sie, wie jeden einzelnen Mitarbeiter auch, von der Aufgabe der Identi­fikation moralisch relevanter Aspekte des Tagesgeschäfts, der kritischen Hinter­fragung und ethischen Reflexion ihrer Aktivitäten nicht entbindet. Im Umsetzungskonzept eines Ethik- und Wertemanagements, das auf eine ethische Organisationsausrichtung im eigentlichen und umfassenden Sinne zielt, müssen sich daher notwendig auch Elemente befinden, die die Ent­wicklung einer offenen und – als solche explizit erwünschten – kritischen Dialogkultur bezogen auf die „ethische Performance“ der Organisation gezielt fördern und gestalten.      

Zur Aufgabe einer externen Beratung gehört in diesem Kontext nicht nur die Empfehlung entsprechender kulturgestaltender Maßnahmen, die die Mitarbeiter respektive die vorhandene Organisationskultur dort abholen, wo sie stehen. Sie umfasst auch die Rolle, durch eigenes kritisches Nach­fragen das dafür erforderliche Denkset bei den Verantwortlichen an der Spitze gewissermaßen „on the job“ zu ver­mitteln, um es dann in einem nächsten Schritt in entsprechend konzi­pier­ten Schulungen und Trainings organisationsweit auch für Führungskräfte und Mit­arbeiter anderer Ebenen – idealiter und aristotelisch gesprochen – zur „zweiten Natur“ werden zu lassen.

Qualitativ hochwertige externe Beratung in diesem Themenfeld impliziert daher sowohl die Entwicklung eines tragfähigen Vertrauensverhältnisses zwischen Geschäftsleitung und Berater, das selbst von tabufreier Offenheit bestimmt ist, wie auch über einen längeren Zeitraum hinweg im Rahmen einer prozessbegleitenden Beratung als Impulsgeber und neutrale Evaluie­rungs­instanz von außen fungieren zu können. Erklärtes Ziel sollte es dabei natürlich von Anfang an sein und bleiben, keine Abhängigkeit von extern zu erzeugen, sondern für einen kontinuier­lichen Know-how-Transfer und schnellstmöglichen Aufbau organisa­tions­eigener Kompetenz zu den jeweiligen Themen zu sorgen – was nicht zuletzt auch eine Frage des eigenen Berater-Ethos ist.

Last but not least sollte in diesem Zusammenhang nicht unerwähnt bleiben, dass [...] auch ein „Ethik-Berater“ in be­son­derem Maße gefährdet ist, in ein schlechtes Licht zu geraten und seinen Ruf nachhaltig zu schädigen, wenn er der mit seinem Geschäftsgegenstand a priori verbundenen Integritäts-Vermutung oder der sinnvollerweise auch explizit formulierten ethischen Selbstverpflichtung und ent­sprechen­den Ausrichtung seines Unternehmens und seiner Aktivi­täten nicht gerecht wird. 

Als imageschädigend kann sich dabei bereits der bloße Verdacht erweisen, beispielsweise wenn sich zeigen sollte, dass ein Kundenunternehmen ein beauftragtes „Ethik-Projekt“ de facto nur zur PR-wirksamen Bemäntelung von Miss­ständen initiiert hat. Sollte der Berater davon Kenntnis respektive Evidenz erhalten, ist er selbst gut beraten, das Mandat zurückzugeben. Präventiv empfiehlt es sich daher – einmal mehr – gründliche und kritisch nachhakende Grundlagengespräche mit der Geschäftsleitung vor Projekt­beginn zu führen, die Rückschlüsse auf die Beweggründe und das „commitment“ zu den angestrebten Veränderungen zulassen.

Im Falle von begründeten Zweifeln an der Aufrichtigkeit des Auftraggebers kann es nicht nur zum Schutz der eigenen moralischen Integrität, sondern auch aus langfristigen unternehmerischen „Klugheitserwägungen“ heraus geboten sein, einen Auftrag abzulehnen – auch dann, wenn einem beispielsweise konjunk­tur­bedingte Engpässe Entscheidungen dieser Art kurz­fristig sehr schwer machen sollten!  

Ein „Gewinn“ sind solche Situationen in jedem Fall für den unter­nehme­rischen Reifeprozess und für die Qualifizierung eines Ethik-Beraters: sie lassen ihn am eigenen Leib das Spannungsfeld erleben zwischen ethisch fundiertem, langfristigem unternehmerischem Denken und kurzfristig öko­nomisch gebotener Gewinnerzielung – ein grundsätzliches Spannungsfeld, mit dem jedes ethisch orientierte Unternehmen immer wieder konfrontiert sein wird und das kein noch so professionell gestaltetes Ethik-Management und keine noch so gute unternehmensethische Beratung jemals ganz auflösen kann!