Warum Management
der CI-Gestaltung?
Inhalt:
 Unternehmensidentität und ihre
Außenwirkung
Unternehmensidentität und ihre
Innenwirkung
Der (berühmte) Wandel der Werte und
seine Folgen
Identifikationsangebot in unsicheren
Zeiten
Integration in atomisierten Unternehmen
Der Mensch als zentraler Zukunftsfaktor
Die
Gründe, auch heute noch ein angeblich so "ausgebranntes" Thema wie Corporate
Identity einzufordern, sind vielfältig. Aus dem bisher Gesagten folgt bereits einer der
wichtigsten: Ein integratives Verständnis der Identität in und von Unternehmen setzt die
irrationale Dimension sozialer Systeme auf die Tagesordnung. Und zwar nach oben, dort, wo
sie hingehört. Das mag zunächst einmal ein relativ bescheidenes Ansinnen für ein Buch
zu und über Corporate Identity sein: nur eine Vehikelfunktion? Doch lehrt einem
langjährige Erfahrung, dass schon viel gewonnen ist, wenn das Bewusstsein der Bedeutung
sozialer Prozesse im Führungsverständnis verankert, angekommen ist.
Gewichtige Gründe für ein Management der CI-Gestaltung
Darüber hinaus gibt es eine Reihe weiterer gewichtiger
Argumente für die Identitätsgestaltung in Unternehmen, die auch zur Jahrtausendwende,
auf dem Weg in die Informationsgesellschaft, ihre Gültigkeit behalten. Gerade jetzt, mit
Rufen nach "Globalisierung" und "Flexibilität" in aller Munde,
schlägt die Stunde der Corporate Identity. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die
nun folgenden Betrachtungen zur Relevanz der CI-Thematik in innengerichtete und
außengerichtete Aspekte unterteilt. Ein rein methodischer Schnitt, denn die nach außen
orientierte Unternehmenspolitik bleibt nie ohne Wirkung nach innen - und umgekehrt.
Unternehmensidentität
und ihre Außenwirkung
Eines der Hauptziele der
CI-Gestaltung stellt das extern angestrebte Fremdbild dar. Eine gerichtete Corporate-
Identity-Arbeit reduziert die Beliebigkeit in der externen Wahrnehmung des Unternehmens
und seiner Handlungen (in irgendeiner Weise "ausschalten" lä sst sich diese
Beliebigkeit, wie noch zu sehen sein wird, jedoch nicht). Im gelungenen Fall entspricht
das vermittelte Fremdbild mehr oder weniger dem Selbstbild seiner Organisationsmitglieder,
kommt ohne Brüche aus und wirkt daher glaubhaft. Es gibt wohl keine Führungskraft, die
dem Ruf, dem Image eines Unternehmens nicht höchste Priorität einräumen würde.
Wer liegt in der Wahrnehmung vorne?
- Entanonymisierung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei den Kunden und Anspruchsgruppen
des Unternehmens sind die grundsätzlichen externen Resultate ernst genommener CI-Arbeit.
Oftmals übersteigt das Image den betriebswirtschaftlichen Wert des Unternehmens. In
Deutschland existieren ca. 40.000 Marken. Der Sprachschatz eines halbwegs gebildeten
Deutschen umfa
sst jedoch "nur" 2.000 Worte (Förster, 1994, S. 65). Unternehmen
bzw. ihre Produkte und Dienstleistungen, die vor dem Hintergrund dieser Inflation an
Firmen- und Markennamen weiterhin im Bewusstsein des Kunden stehen wollen, konkurrieren
auf kognitiver Ebene - und benötigen dafür ein glaubwürdiges, konsistentes Image.
Bei Diversifikationsstrategien haben bekannte Firmen einen schwierig zu
quantifizierenden, aber kaum zu unterschätzenden Vorteil. Für Sony verlief der Einstieg
auf dem Markt der Spielkonsolen nach Plan: Der bekannte Name mit gutem Ruf transportierte
den Vertrauensvorschuss auch in andere Märkte; die "Playstation" lehrte Sega
und Nintendo das Fürchten - "it's a Sony". Ein anderes Beispiel für einen
gelungenen Imagetransfer gelang dem Wochenmagazin "Der Spiegel" mit seinem
Abstecher ins Fernsehgeschäft, "Spiegel TV". Bereits der Name suggeriert einen
gewissen journalistischen Standard und damit ein kaum zu überschätzendes
"Startkapital".
Im Falle qualitativ nur schwer differenzierbarer Marktleistungen müssen zusätzliche
Wettbewerbsvorteile anderweitig verbucht werden. Außer den bekannten Strategien wie
Neben- und Zusatzleistungen, um sich von der Konkurrenz abzuheben, bleibt - das Image.
Guten Nachwuchs interessiert der Ruf des Arbeitgebers: Nicht nur der Ruf beim Abnehmer
spielt eine Rolle, man denke vor allem an den Arbeitsmarkt als hoch imagewirksames Feld.
Wer unter begehrten Nachwuchskräften ein hohes Ansehen genießt, sichert sich einen für
die Zukunft entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Ein integres Auftreten vermeidet negative Publizität
Wie bereits angesprochen ist unternehmerisches Handeln heute
keine "geschlossene" Veranstaltung, bei der das Unternehmen sich lediglich um
Kunden und Lieferanten zu kümmern hat (vgl. Abschn. 1.1.2). Es existieren vielmehr eine
Vielzahl von Anspruchsgruppen und zu berücksichtigende Interessen. Gerade in Branchen,
die im Blickpunkt einer zunehmend sensiblen Öffentlichkeit stehen, dient eine
glaubwürdige, d.h. gelebte und nicht nur vorgegebene, Corporate Identity dem Aufbau von
Vertrauen bei kritischen stakeholders. Um ein Beispiel zu nennen: die Vermeidung negativer
Publizität wird am wirksamsten durch ein integres Auftreten erreicht. Schadensbegrenzung
durch spektakuläre PR- und Imagekampagnen hingegen ähnelt dem, was im Umweltschutz als
"end-of-pipe-Maßnahme" bezeichnet wird: Man versucht ex post, den bereits
produzierten Dreck reinzuwaschen.
Globale Firmen und der Wiedererkennungswert
Zudem bemühen sich viele auf dem Weltmarkt tätige Unternehmen
um ein einheitliches Auftreten, um ihren Wiedererkennungswert zu erhöhen. Ein
unternehmensweites CI-Programm hilft, auch über divergierende Kulturkreise hinweg einen
in Eckpunkten konsistenten Marktauftritt zu haben. Wer nach Hongkong, Tokyo oder San
Francisco reist, identifiziert - auf werblicher Ebene - sofort die Kommunikationseinheit
von Sony, Siemens, Motorola, McDonald's usw.
Unternehmensidentität
und ihre Innenwirkung
Wir müssen das, was wir
denken, auch sagen.
Wir müssen das, was wir sagen, auch tun.
Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.
Alfred Herrhausen
Wer an dieser Stelle stehen
bleibt, verwechselt Corporate Identity
und Image. Denn, und damit verdeutlicht sich der Bogen zum Beginn dieses Kapitels, der
CI-Ansatz umfasst intern und extern, die soziale Dimension im Unternehmen und das
Verhalten nach außen. Was also bringt die Beschäftigung mit dem Phänomen Identität im
Innenverhältnis?
Der
(berühmte) Wandel der Werte und seine Folgen
Es gibt wohl kaum ein Thema, das
sich nun bereits über Jahre höchster Aufmerksamkeit im öffentlichen Diskurs erfreut.
Auf der einen Seite wird der Verfall der Werte durch eine "schrankenlose
Individualisierung" beklagt, der Verlust eines ethischen Konsenses angeprangert, die
"inhaltliche Leere" der individuellen Freiheit - forciert durch alltägliche
Einblicke in Schreckensereignisse via Zeitungen und elektronische Medien - moniert. Auf
der anderen wird das fortschreitende Befreien des Menschen aus seiner
"selbstverschuldeten Unmündigkeit" (Kant) begrüßt, als praktizierter
Liberalismus in der offenen Gesellschaft gefeiert, als subjektive Freiheit des einzelnen
im Sinne von Wahlfreiheit und Selbstbestimmung verteidigt. Es lohnt ein Blick auf die
Konsequenzen dieser Entwicklungen in einem elementaren Bereich der Lebenswelt, der Arbeit.
Mit dem Faktor Individualität mu ss gerechnet werden
Die Beschäftigung mit gesellschaftlichen Werthaltungen in
Betriebswirtschaft und Unternehmen läßt sich vor allem auf einen tiefgreifenden
Individualisierungsproze ss in den westlichen Industriegesellschaften zurückführen. Der
Soziologe Ulrich Beck versteht unter Individualisierung "erstens die Ablösung und
zweitens die Auflösung industriegesellschaftlicher Lebensformen durch andere, in denen
die einzelnen ihre Biographie selbst herstellen, inszenieren, zusammenflickschustern
müssen" (Beck, 1993, S. 150). Die Konsequenzen für die Arbeitswelt? Mit dem Faktor
Individualität muß gerechnet werden. Mit Menschen, die mit Eigensinn und subjektiven
Wertvorstellungen den Systemimperativen des Unternehmens gegenüberstehen und mehr
verlangen als die Erfüllung rein materieller Werte.
Vorsicht mit eilfertigen Gewi ssheiten
Die vielen Studien über die veränderte Einstellung zur Arbeit
sollen hier nicht überinterpretiert werden. Zu Recht wird der gesamten
Wertewandel-Diskussion der Vorwurf gemacht, sie sei zu pauschal und vernachlässige
Detailbetrachtungen der enormen Unterschiede zwischen Teilgruppen. Um ein Extrembeispiel
zu nennen: Die mit Mühe an den Job gekommene Hilfskraft auf dem Bauernhof wird mühelos
in einen Topf geworfen mit dem Jungstar aus der Werbeagentur (also im Luhmann'schen Sinne
2 Angehörige vollkommen unterschiedlicher Organisationen bzw. sozialer Systeme); das
ganze wird gut gerührt, und am Schlu ss erfährt der Leser,
"postmaterialistische" Werte o. ä. seien in der Arbeitswelt auf dem Vormarsch.
Es bleibt das Dilemma der Sozialforschung, dass man den Eindruck nicht los wird, der
Forscher habe sein vorgeprägtes Weltbild im Kopf und suche nun nach Daten, um ebendieses
zu verifizieren.
Die empirische Sozialforschung...ist
bisher nicht in der Lage, auch nur Theorien mittlerer Reichweite vorzulegen....Die
entsprechende Methodologie lehrt..., die Komplexitätsunterlegenheit des Systems durch
selbsterzeugte Komplexität zu kompensieren und dann in der Welt der selbstgemachten Daten
unter Ausscheiden zahlloser kombinatorischer Möglichkeiten nach Ergebnissen zu suchen.
Obwohl die empirische Sozialforschung beobachtet, z.B. ihren Gegenstand durch
theoriegeleitete Unterscheidungen konstituiert, beobachtet sie sich nicht selbst und kann
folglich nicht sehen, da ss sie nicht sehen kann, was sie nicht sehen kann. (Niklas
Luhmann, zitiert nach: Krause, 1996, S. 93)
Zudem wirkt das Geschwätz über
Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz, so sinnvoll sie vom Grundsatz her ist, vor dem
Hintergrund von 5 Millionen Arbeitslosen schnell etwas unzeitgemäß, wenn nicht an der
Grenze des Zynismus.
Der Sinn des Wirtschaftens liegt jenseits des Wirtschaftens
Von derartigen Vorbehalten abgesehen, resultiert aus fast allen
dieser Studien die - mit Abstrichen - gleiche Schlu ssfolgerung: Die Anforderungen, die vom
Menschen an seinen Arbeitgeber gestellt werden, sind generell gestiegen. 'Die Arbeit auf
sich und nicht sich auf die Arbeit zu beziehen', bedeutet die positive Verankerung von
Arbeit in der persönlichen Identitätsentwicklung. Qualitative Ansprüche werden
artikuliert und erfüllt. Werte wie Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung, Autonomie,
Abwechslung, Partizipation, Gleichbehandlung sind in vielen Berufen neben die
altbekannten, materiellen Vergütungen getreten. Als erstrebenswert gelten nicht mehr
ausschließlich ein hohes Einkommen und Karriere, sondern interessante Arbeit,
vielfältige soziale Beziehungen und die Chance, eigene Ideen zu verwirklichen. Wie sagte
doch Karl Marx? "Der Sinn des Wirtschaftens liegt jenseits des Wirtschaftens" -
ein Satz, der, schenkt man den Umfragen Glauben, erst jetzt seine konkrete Bedeutung
erfährt.
Lebenslanges Lernen und Portfolio-Work
In diesen Kontext gehören auch die Rufe nach
"lebenslangem Lernen" und "Portfolio-Work", die neuartige
Lebensentwürfe hervorbringen sollen. So berichtet der amerikanische Sozialwissenschaftler
Richard Sennet von dem durchschnittlichen College-Abgänger, der im Laufe seines
Arbeitslebens 11 (!) Arbeitsplätze innehat und dabei viermal seinen Beruf wechselt, d.h.
eine andere Profession erlernt, sich eine neue Wissensbasis zulegt (Sennet, 1998). Daß
diese Art der Lebensplanung nicht mehr viel mit dem "Normalarbeitsverhältnis"
auf Lebenszeit, inklusive rigider Stellenbeschreibung und hierarchischer Zuweisung, zu tun
hat, liegt auf der Hand.
Wissensarbeitern gehören die Produktionsmittel selbst
"Wissensarbeitern gehören die Produktionsmittel
selbst", schreibt Peter Drucker (1998, S. 11), und er fährt fort: "Künftig
stellen die für den Unternehmenserfolg in den entwickelten Ländern entscheidenden
Arbeitskräfte - zumal jene mit hoher Bezahlung - zunehmend Menschen dar, die sich nicht
im herkömmlichen Sinne "managen" lassen." Es wird faszinierend sein, zu
beobachten, inwiefern ein derartig flexibler, ungebundener und eigenverantwortlicher
Lebenswandel tatsächlich die Antwort der Arbeitswelt auf die Individualisierung der
Gesellschaft darstellt.
Das Unternehmen als Sinnsystem: eine Aufgabe für die CI-Gestaltung
Die skizzierten Verschiebungen in der Einstellung zur Arbeit
machen die Unternehmen zu "Sinnsystemen" (Luhmann), d.h. Organisationen, die
ohne die Bezugnahme auf den Sinn ihrer Existenz nicht operieren können. Und genau hier
kommt die Corporate Identity ins Spiel. Es geht darum, die spezifisch eigene
Unternehmenskultur zu begreifen und auf sie abgestimmte CI-Programme abzuleiten, die den
eigenen Weg betonen und nach außen und innen ein konsistentes, glaubwürdiges Bild des
Unternehmens vermitteln. Es geht darum, den gewachsenen Ansprüchen an den Arbeitgeber
gerecht zu werden. Es geht darum, den "Wissensarbeitern" von heute und vor allem
denen von morgen, die ihre Produktionsmittel in ihren Köpfen tragen und jederzeit
abwandern können, ein förderndes unternehmerisches Umfeld zu bieten. Es geht darum,
Identifikationspotentiale aufzubauen, "Identifikationsangebote" zu machen, um
das "Mehr" zu demonstrieren, das über die bloße Gehaltsabrechnung hinausgeht.
Identifikationsangebot
in unsicheren Zeiten
Corporate Identity erfordert
Identifikation mit dem Arbeitgeber? Da regt sich prominente Kritik:
Das Identifikations-Geschwurbel
fördert eine Jasagerkultur, Anpassertum und Gesichtslosigkeit. Mehr noch: Identifikation
untergräbt jede Form der Selbstverantwortung ... Waren es früher Zuckerbrot und
Peitsche, so gilt heute die Verlagerung des Antreiberverhaltens in die Psyche des
Mitarbeiters als Prüfzeichen moderner Mitarbeiter(irre)führung. Deshalb auf der
Managerwunschliste ganz oben: Da ss sich die Mitarbeiter identifizieren - mit ihrem
Unternehmen (Betonfabrik?), mit ihrem Produkt (Babywindeln?), mit ihrer Aufgabe
(Reisekosten prüfen?), mit der Vision (wichtigster Partner der Kunden?). (Sprenger, 1998,
S.110)
So weit Reinhard Sprenger, fulminant wie eh
und je. Kritische Stimmen dieser Art beziehen sich ebenfalls auf die skizzierte
Wertewandels-Dynamik, doch kommen sie zu anderen Schlu ssfolgerungen. Wenn wir den
selbständigen, auf Eigeninitiative hin handelnden Menschen wollen, und sich die
individualisierte Gesellschaft mehr und mehr auf diesen "homo faber" zu bewegt,
so lautet das Argument, wozu benötigen wir dann eine "Identifikationskultur"?
Führt diese nicht zu mangelnder Kritik-Akzeptanz, zu Vertreibung von Querdenkern, zu
Anpassertum?
CI-Gestaltung führt nicht zur Vertreibung von Querdenkern - im
Gegenteil!
Gemach, gemach. Zunächst einmal: Sprenger hat Recht, wenn er
fragt, ob sich denn das Unternehmen auch mit seinen Mitarbeitern identifiziert und nicht
lediglich das Umgekehrte einfordert. Wer aber, wie der Unternehmensberater, unter
Identifikation "emotionales Sichgleichsetzen mit anderen" versteht, geht von
einem totalitären Schreckensbild (und entsprechend manipulierbaren Menschen) aus. Mit
Identifikation soll in diesem Buch assoziiert werden: "sich hinter etwas/jmdn.
Stellen; eintreten für" (Duden, 1985, S. 348). Und genau darum geht es: Mittels
ernstgenommener CI-Gestaltung wird der Mensch eben nicht als ein per Gehalt und strikter
Hierarchie festgezurrtes "Etwas" verstanden, das um Fremdsteuerung bettelt.
Mehr als bloßer Inflationsausgleich auf der Gehaltsseite
Es geht darum, mehr zu bieten als bloßen Inflationsausgleich
auf der Gehaltsseite, z.B. über eine Zielvorstellung, eine Vision, die Zukunftspotentiale
aufzeigt. Oder über "events", die mehr darstellen als die
Standard-Weihnachtsfeier. Oder über ein Controlling-System, das versucht, die in den
Führungsgrundsätzen festgeschriebene Mitarbeiterorientierung zu messen und zu belohnen.
Gerade weil der Mensch sich heute nicht als Objekt ansieht, das sein Gehirn um 9 am
Firmenportal abgibt und um 5 wieder abholt, bietet sich die Chance, über ein
dementsprechend gestaltetes Arbeitsumfeld mit selbstbewu ssten und autonomen Personen
Identität zu fördern.
Ist die Vorstellung von "Identifikation" veraltet?
Gewi ss, es ist in gewissen Kreisen Mode, die Vorstellung einer
"Identifikation mit etwas" zu verspotten. Denn, nicht wahr, man lebt ja in einer
individualisierten Welt, mit völlig autonomen, selbstverantwortlichen Bürgern, mitten
auf dem Weg in die Selbständigkeit, aber doch zumindest Teil-Selbständigkeit, der
Informationsgesellschaft.
Erstaunlich nur, da ss die -
angeblich so modernen - Internet-Gemeinschaften nichts anderes darstellen als neue
Gruppenbildungen, moderne Vergemeinschaftungen, mit starken Identitäten und eigenen
Ritualen, in denen dann Menschen gleichen Geschmack und Hobbys "unter sich"
bleiben, durchaus auch eifrig bemüht um Abgrenzung von anderen. Dort, so liest man
(verwundert?), "entstehen extrem einheitliche Online-Gruppen, in denen sich der
Austausch dann weiter vertieft ... Virtuelle Clubs können so eine bemerkenswerte soziale
Sogwirkung schaffen..." (Heuser, 1996, S. 136).
Erstaunlich auch, da ss zumindest Teile der
Bevölkerung sich eher über entschwundene Gewissheiten, Strukturen, Institutionen, über
mangelnde Identifikationspotentiale beklagen, anstatt die neue Selbstverantwortung zu
feiern. Vielleicht ist es einfach so, dass der Mensch gewisse Pflöcke in seinem Umfeld
braucht, an denen er sich orientieren, mit denen er sich identifizieren kann. Es entzieht
sich des Autoren Kenntnis, woraus Reinhard Sprenger Identifikation bezieht. Irgend etwas
wird es da wohl geben, und seien es nur die Verkaufszahlen seiner Bücher.
Identifikation mit dem Unternehmen - per se negativ?
Lange Rede, kurzer Sinn: die Tatsache, da ss sich auch heute noch
Menschen aus freiwilligen Stücken mit dem Ziel ihrer Arbeit oder gar ihrem Arbeitgeber
identifizieren, kann ein zutiefst menschliches Bedürfnis sein. Wer das als
fremdgesteuerten Mythos brandmarkt, folgt vielleicht einem ähnlich urmenschlichen
Antrieb: Überheblichkeit.
Integration in
atomisierten Unternehmen
Ein weiterer Aspekt, der an dieser
Stelle besondere Beachtung verdient, ist das Bemühen vieler z.T. hochgradig
diversifizierter Unternehmen um ein einheitliches Auftreten unter dem Dach einer Corporate
Identity. Und hier werden die Interdependenzen zwischen "intern" und
"extern" besonders deutlich, denn eine vom Mutterhaus verordnete, gemeinsame
Werbekampagne wird durch das Alltagsgeschäft konterkariert, wenn sich die Ziele und das
unternehmerische Verhalten der Tochtergesellschaften untereinander deutlich unterscheiden.
Ein heikles Thema, das in diesem Buch einen prominenten Stellenwert genießen wird:
größtmögliche Autonomie und regionale Ausrichtung der dezentralen Bereiche vs.
Zusammenhalten des Unternehmens unter einer gemeinsamen "Sinnklammer". Die
CI-Gestaltung mu ss daher den "Kitt" liefern, der die auseinanderstrebenden
Sub-Einheiten auf Gemeinsames verpflichtet.
Der Mensch als
zentraler Zukunftsfaktor
"Personalmanagement ist
alles", sagt General Electric-CEO Jack Welch, wissend um seinen Erfolgsfaktor Nr. 1
(Linden, 1996, S. 33). Neu oder gar revolutionär sind Diskussionen über die Stellung des
"Faktors Mensch" im Unternehmen keineswegs. Denn es sind ja nicht nur die von
Mitarbeiter-Seite gestiegenen Ansprüche an den Arbeitsplatz, die den Menschen im
Management-Diskurs wieder an die Stelle rücken, an der ihn weitsichtige
Unternehmensführer schon immer sahen. Auf den zunehmend turbulenteren Märkten werden die
Rufe nach Kreativität, rascher Innovationsfähigkeit, Flexibilität, organisationaler
Intelligenz immer lauter. Da ss damit die kreative, flexible, innovative Person zum
entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird, liegt auf der Hand.
Diese Argumentation wäre jedoch zu simpel, hüllte sie doch das
Mäntelchen des Schweigens über die Fehlerfaktoren der Vergangenheit. Man kann die Frage
auch anders herum stellen: Wieso ist es eigentlich zu Demotivation, zu innerer Kündigung,
zu fehlender Innovationsneigung gekommen? Weitsichtige Führungspersönlichkeiten haben
schon immer, auch ohne "Informationsgesellschaft" und
"Individualisierung", gewu sst, was jetzt wieder als der Weisheit letzter
Schluss
verkündet wird: "Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft"
titelt der Harvard Business Manager (Nr. 4/98).
Das Wissen wird zur entscheidenden Ressource - und damit auch ihr
Träger
Eine besondere Rolle kommt dem Wissen auf dem Weg in die
Informationsgesellschaft zu. Die Anzahl der Geschäftsfelder, die als
"knowledge-driven" oder "knowledge-based" aufgefa sst werden, steigt.
Demnächst, so wird prophezeit, werden ein Drittel der amerikanischen Arbeitskräfte als
"Wissensarbeiter" eingesetzt sein, meint Peter Drucker (zitiert nach: Heuser,
1996, S 20). Die Auswirkungen dieser Entwicklung auf den homo sapiens im Unternehmen
werden momentan zu Genüge erörtert. Von "lebenslangem Lernen" zur
"organisatorischen Wissensbasis": der Mensch steht im Mittelpunkt.
Es darf sich jedoch gewundert werden, wie häufig die lauthals
verkündeten (und zumeist leise gescheiterten) Managementmoden der letzten Jahre der für
ihren Erfolg zentralen Dimension zu wenig Beachtung geschenkt haben: der Frage der
eigentlichen Umsetzung, und die erfolgt durch Individuen und Gruppen. Der Schweizer
Kreativitätsforscher Gottlieb Guntern drückt das, im Interview mit der ZEIT, so aus:
"Die Halbwertszeit dieser
Handwerkzeuge "wird immer kürzer, in den Unternehmen jagt eine Methode die andere.
Das Resultat sind erschöpfte Mitarbeiter, denen man Imagination, Intuition und Motivation
- also die Voraussetzungen für kreative Leistungen - abgewürgt hat." (Lamparter,
1997, S. 17)
Erst business engineering, dann TQM,
dann empowerment, dann....
Recht hat er. Ein realer Fall aus der Beratungspraxis: Ein
mittelgroßes Unternehmen führt 1993 ein neues Zeiterfassungssystem ein. 1994 kommt die
Zeit des business engineering; die Organisation wird nach den wichtigsten Abläufen
strukturiert. Ein Jahr später nun heißt das Zauberwort total quality management; das
nächste interne Großprojekt wird angefahren. 1996 schließlich bewegen sich die
Fehlzeiten der Belegschaft konstant im zweistelligen Bereich, fast ist man geneigt zu
sagen: verdientermaßen. Wie heißt also, nach der inzwischen bekannten Logik, die
nächste Zauberformel? Richtig, empowerment. Die Fehlzeiten müssen runter.
Selbstbewu sste Identität statt panischer Abfolge von
Handwerkszeugen
Hier sollen nicht die Management-Konzepte in Bausch und Bogen
verdammt werden, viele von ihnen basieren auf klugen Ideen. Was jedoch an dieser Stelle
und im folgenden unter anderem demonstriert werden soll, ist, da ss ein Unternehmen mit
starker Identität es nicht nötig hat, in panischer Zukunftsangst jeder neuen
angelsächsischen Heilslehre hinterherlaufen zu müssen. Unternehmen können ihre Existenz
als dynamische, anpassungsfähige Entitäten gestalten - smart nach innen und smart nach
außen, ohne den Geruch des Schweißes, dass dazu ein Change Management-Projekt das andere
jagen muss. Gewünscht: Unternehmen, deren Top Management die spezifische
unternehmenskulturelle Basis kennt und sich darüber Gedanken macht, was sie ihren
Zukunftsgaranten, den ihm formal unterstellten Menschen, zumuten kann.
Die "Fusionitis" vergi sst zu leicht die Betroffenen
Mit Blickrichtung auf die momentane "Fusionitis" mit
ihren Giganten-Hochzeiten und -Übernahmen kann man sich des Eindrucks nicht erwehren,
da ss einige Konzernlenker trotz imposanter Fehlschläge immer noch glauben, nach
Abschluss
der Fusion bzw. des Kaufes laufe die Verschmelzung schon von alleine. Man muss halt nur
veränderte Realitäten schaffen. Die Quote des Scheiterns dieser Zusammenschlüsse und
Aufkäufe sollte Warnung genug sein; sie wirft ein Schlaglicht auf die eigentlichen
Erfolgsfaktoren jeglichen "Zusammenraufens" von Menschen bzw. den Mitgliedern
von Gruppen, Abteilungen, ganzen Organisationen.
CI-Gestaltung schafft die Basis für sinnvolle Tätigkeit....
Die Beschäftigung mit einer umfassend verstandenen Corporate
Identity macht den Blick frei für diese Themen. Sie rückt den Menschen im Unternehmen in
den Blickpunkt. Erst die Beschäftigung mit der eigenen Unternehmenskultur als Basis
jeglichen unternehmerischen Verhaltens öffnet die Augen für gestaltbare Veränderungen,
die bei ihren zukünftigen Trägern Anschlu ss finden.
Zu welchem freiwilligen Engagement
Menschen bereit sind, wenn sie einen Sinn in einer Aufgabe sehen, zeigen viele
spektakuläre Aktivitäten im privaten oder unternehmensexternen Bereich. Da verwaltet zum
Beispiel ein Fließbandarbeiter als Kassenwart das Millionenvermögen eines Vereins.
Deshalb sollten wir uns ernsthaft fragen, ob die sogenannte Freizeit, die in vielen
Fällen keine Zeit des Nichtstuns oder der Faulheit ist, sondern meist ein sehr aktives,
tätiges Leben und sinnerfülltes Leben, ob diese Zeit nicht das bessere Modell einer
zukünftigen Arbeitswelt sein kann. Was hindert uns eigentlich daran, dies als eine
erstrebenswerte Vision für unser Unternehmen zu entdecken? (Lukas, 1997, S. 11)
....und für glaubwürdiges Auftreten
Und: Erst die Kenntnis der internen Potentiale erlaubt eine
Kommunikation nach außen, die mit dem intern Angestrebten konsistent und - nur auf diese
Weise - glaubwürdig wird. Unternehmen sollten, um den klugen Ausspruch Alfred Herrhausens
wieder aufzugreifen, das, was sie sagen, auch tun. Voraussetzung dafür ist und bleibt,
das sie das, was sie tun, dann auch sind. Und das, was sie sind, manifestiert sich in
internen, tief liegenden Strukturen, denen Zahlenwerke nicht auf die Schliche kommen
können. Grund genug also, sich im nächsten Kapitel intensiver mit Phänomenen wie
Unternehmensidentität und Unternehmenskultur auseinander zu setzen.
URL dieser Seite:
© Springer Verlag Berlin Heidelberg 1999 |
 |
Bestellung
Home 
Home
nächste Seite