Einleitung

ISO 9000 / 14000 und EMAS oder: vom Umgang mit einer Idee

Der EFQM-Ansatz als wohlverstandene Alternative

Einleitung

Fredmund Malik

Grundsätzlich betreffen Managementsysteme strukturelle Aspekte der Unternehmensführung. Sie geben eine formale Vorgabe für die Ausübung der Unternehmensaktivitäten nach ihren jeweiligen inhaltlichen Kriterien und vereinheitlichen bzw. standardisieren auf diese Weise betriebliche Abläufe. Diese vage Eingrenzung macht den Begriff "Managementsystem" (oder auch: "Unternehmensführungssystem") zu einem Überbegriff für vieles, wenn nicht zu vieles, was sich als Instrument der Unternehmensführung auf dem Markt der Betriebswirtschaftslehre tummelt. Von Kaizen zu Total Quality Management, von Lean Production zum Mangement by Objectives, vom Umweltmanagementmodell zu Business Engineering: Sie und viele andere mehr geben in irgendeiner Weise formale Vorgaben für das Management.

ISO 9000 und 14000, EMAS und EFQM

Bei so viel "über" im Begriff regelt der freie Markt des Sprachgebrauchs die Verwendung auf seine Weise: Im alltäglichen wirtschaftlichen Duktus bezieht sich der Terminus "Managementsystem" fast ausschließlich auf Konzepte, die gewisse Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozesse einfordern und deren Nachweis eine Zertifizierung bzw. Auszeichnung zur Folge hat. Kurz: Spricht man von Managementsystemen, geht es, in der Unternehmenspraxis genauso wie auf den folgenden Seiten, um ISO 14000 und die EMAS-Verordnung als Umweltnormenreihen sowie ISO 9000 und das EFQM-Modell als TQM-Konzepte.

Befasst man sich mit diesem Typus Managementinstrument, so fällt zunächst einmal ihre in den letzten Jahren zunehmende Bedeutung und Verbreitung ins Auge. Vor allem die Qualitätsnormenreihe ISO 9000, die allgemeine Vorschriften zur Qualitätssicherung enthält, durchlief und durchläuft eine Erfolgsgeschichte, die ihresgleichen sucht. Ende 1996 wurden weltweit ca. 148.000 zertifizierte Unternehmen gezählt; Schätzungen gehen zudem davon aus, dass die Anzahl Firmen, die dieses System eingeführt, aber (noch) nicht den Nachweis eines Zertifikates erbracht haben, sogar noch fünf- bis zehnmal größer ist (Seghezzi, 1996, S. 203). Die 1987 in ihrer ersten Fassung auf den Markt gebrachte Normenreihe, die ein Raster vorschreibt, mittels dessen die Qualität der Betriebsabläufe dokumentiert und von unabhängigen Prüfern kontrolliert werden soll, stellt somit nichts geringeres dar als das am stärksten verbreitete Unternehmensführungsmodell überhaupt.

Auch das Managementsystem der EFQM (European Foundation for Quality Management) widmet sich der Qualität in Unternehmen, allerdings in einem breiteren und umfassenden Rahmen als die Reihe ISO 9000. Dementsprechend anspruchsvoller sind die Bewertungskriterien: Einmal jährlich vergibt die EFQM den hoch angesehenen European Quality Award (EQA) sowie ausgesuchte Sonderpreise; oft existieren zudem Ländergesellschaften, die einen nationalen Preis vergeben - in Deutschland z.B. den Ludwig-Erhard-Preis. Auch das im Vergleich zur ISO-Reihe wesentlich jüngere EFQM-Modell befindet sich mitten auf einem Triumphzug: Unternehmen wie Daimler Benz, Siemens, Rank Xerox, British Airways, um nur einige zu nennen, wenden diesen Ansatz an. Verwandte Konzepte existieren auch in den Vereinigten Staaten und Japan (Malcolm Baldrige National Quality Award bzw. Deming Price).

Den Qualitätsmanagementsystemen folgten unlängst die Pendants auf dem Umweltsektor. Zunächst verabschiedete die Europäische Union 1993 das Environmental Management and Audit Scheme (EMAS) über die "freiwillige Beteiligung gewerblicher Unternehmen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung" (Eggert, 1997, S. 81). Da durfte die ISO (International Organization for Standardization) nicht nachstehen: 1996 wurde die ISO 14000-er Reihe offiziell ins Leben gerufen, so dass momentan innerhalb der EU eine Konkurrenz zweier freiwilliger und zertifizierbarer Umweltmanagementsysteme existiert. Genau wie ihre Gegenüber auf der Qualitätsseite verlangen auch die Umweltnormenreihen den Nachweis ihrer Implementierung und Aufrechterhaltung. Grund genug also, diesen Unternehmensführungssystemen im Rahmen dieses Kapitels einen prominenten Stellenwert einzuräumen und sie einer näheren Betrachtung durch die "CI-Brille" zu unterziehen.

Zunächst einmal entbehrt das Aufkommen von normierten Managementvorgaben nicht einer gewissen Ironie. Da wird der überfällige Rückzug des Staates mit seinen Regelwerken aus wirtschaftseigenen Domänen freudig begrüßt und nach marktwirtschaftlicher Erneuerung gerufen - und dann unterwerfen sich tausende von Unternehmen den Normen der ISO. Da werden in und von Unternehmen Flexibilisierung, Dynamik und Effizienz als Erfolgsfaktoren der Zukunft gepriesen - und dann investieren ganze Branchen viel Zeit und Geld in die Einrichtung von Sonderabteilungen für die Vorbereitung der Zertifizierung, in Kauf, Studium und Implementation von Richtlinien, in die aufwendige Erstellung von Zertifizierungshandbüchern und Bewerbungen.

Ein Paradox? Wohl nur auf den ersten Blick, denn zum einen gibt es unternehmerische Gründe für das Anstreben von Zertifikaten (im weltweit liberalisierten Handel werden Qualitäts- und/oder Umweltschutz-Nachweise verlangt, Image- und Marketingüberlegungen spielen eine Rolle u.ä.); zum anderen ergreift die "neue Unübersichtlichkeit" (Habermas) auch das Wirtschaftsleben mit voller Wucht, und viele Akteure dieses Wirtschaftslebens sind wohl eher froh über Standardisierungen und verbindliche Vorgaben. (Es wird einige Vertreter der Unternehmenszunft geben, die sich im Angesicht der stetig im Fluss befindlichen Märkte nach der beruhigenden, starken und vorher von ihnen so verpönten Hand des Staates zurücksehnen...) Je komplexer das Unternehmensumfeld, je verwirrender die gesellschaftlichen Entwicklungen, je rapider der technologische Wandel, desto angenehmer erscheinen vorgegebene Handlungsrahmen (vgl. 1.1).

ISO 9000 / 14000 und EMAS oder: vom Umgang mit einer Idee

Aus Kultur- und Identitätsperspektive ergeben sich einige Anmerkungen zum Umgang mit diesen Managementsystemen, insbesondere zu den ISO- und EMAS-Zertifikaten. Unabhängig vom Sinn und Unsinn der Flut an Zertifizierungen existieren gewisse Grundvoraussetzungen ihres Erfolgs. Entscheidend ist das, was Alastair Bain in Bezug auf jegliche Veränderungsprojekte "Eigentümerhaltung" nennt: Die Projekte werden zu "eigenen" Projekten, auch wenn sie als "fremde" Projekte beginnen (im Sinne von: vom Top Management verordnet, von der Beratungsfirma hineingebracht) (Bain, 1998, S. 30). Nur wenn die Betroffenen den Sinn des zu implementierenden Managementsystem einsehen und akzeptieren (vielleicht sogar sich damit identifizieren...), wird es zu positiven Veränderungen hinsichtlich Qualitätsbewusstsein und Verantwortung gegenüber der Umwelt führen. Willkommen in der kulturbewussten Unternehmensführung bzw. im Management der CI-Gestaltung.

Was so trivial klingt und doch so unendlich wichtig ist, wird bei der Implementierung von Managementsystemen dermaßen häufig vergessen, dass man es nicht oft genug betonen kann. Natürlich ist einfacher gesagt als getan. Soziale Systeme entwickeln leicht Misstrauen und Ablehnung gegen alles, was da mit dem Prädikat "Veränderung" auf sie zukommt, und die Veränderung oder Neuschaffung interner Abläufe aufgrund der Vorschriften einer Normenreihe gehört mit Sicherheit zu den eher unpopulären Maßnahmen. Doch das die ISO 9000er-Reihe inzwischen als "Norm ohne Nutzen" (managermagazin) bezeichnet wird, liegt zu einem guten Teil an ihrer undurchdachten, weitgehend betriebsblinden Übernahme in vielen Unternehmen. Eine These, die der näheren Auseinandersetzung lohnt.

Grundsätzlich gilt: Genauso wenig, wie die EMAS oder die ISO 14000er-Reihe die letztlich anfallende Umweltbelastung messen, gibt die Plakette "ISO 9000 zertifiziert" Aufschluss über die Qualität der Endprodukte (zum Sonderfall EFQM-Ansatz später mehr). Die Problematik bei zertifizierbaren Managementsystemen liegt darin, dass diese theoretisch den spezifischen Eigenschaften jedes Unternehmens Rechnung tragen müssten, diese spezifischen Eigenschaften jedoch gar nicht genormt werden können. Diesem Problem wird begegnet, indem lediglich Anforderungen an das Management von Qualität und Umweltbelastung, nicht jedoch an dessen konkrete Ergebnisse geknüpft werden, damit jedes Unternehmen die Möglichkeit besitzt, sein System individuell und maßgeschneidert zu gestalten. Daher bestätigt die "Plakette" lediglich, dass es im Unternehmen allgemeine Vorschriften und Abläufe zur Qualitätssicherung gibt und dass diese - zumindest bei Besuch der Auditoren - nachgewiesen werden konnten.

"Zertifiziert wird insofern nicht die eigentliche Qualität [Reduktion der Umweltbelastung], sondern das Qualitätsmanagement [Umweltmanagement], denn geprüft wird nur, ob das Qualitätsmanagementsystem [Umweltmanagementsystem] geeignet ist, die von den Unternehmen selbst gesteckten Ziele erreichen zu können" (Seghezzi, 1996, S. 206, [Anm. d. Verf]).

"Ob eine Firma Radios herstellt, die rauschen, oder Fernseher ohne Bildschirm - zertifizierbar ist das Unternehmen in jedem Fall" (Rieker, 1995, S. 203).

Die Folge: Die Normenreihe ISO 9000 verkam zum wohlfeilen Billigartikel. Eine Flut von selbsternannten ISO-Beratern garantiert den schnellen Weg zum Stempel, die vorgeschriebenen Musterhandbücher, in die nur noch der jeweilige Firmenname eingesetzt werden muss, im Gepäck. Eine andere beliebte Vorgehensweise besteht darin, Werkstudenten, Praktikanten oder Teilzeitkräfte die notwendigen Abläufe erfassen und im Handbuch beschreiben zu lassen. Die Führungskräfte bringen sich dann drei Tage vor dem Zertifizierungsaudit in einem Intensivkurs das nötige Wissen bei. Oder man lässt einfach nur einen kleinen, ausgewählten Unternehmensbereich überprüfen und proklamiert die erfolgreiche Zertifizierung auf Unternehmensebene. Verbesserungseffekte auf innerbetriebliche Prozesse sind in diesen Fällen - welch' Überraschung - gleich null.

Damit ist das traurige Ende der ISO 9000er-Reihe als Papiertiger und hohler Werbegag abzusehen, wenn nicht bereits Realität. Bereits Ende 1995 konstatierte der damalige Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Qualität, Karl Josef Ehrhart, 80 % der Zertifikate seien nicht das Papier wert, auf dem sie gedruckt würden (Rieker, 1995, S. 202).

Betrachtet man diese Enttäuschungen aus dem Blickwinkel des kulturbewussten Management, so waren und sind sie programmiert. Die zertifizierbaren Normenreihen stellen externe Instrumente dar, die auf die jeweilige Realität im Unternehmen umgesetzt werden müssen. Das verlangt eine Transferleistung, einen Prozess der Adaption, in dem der Rahmen des Modells mit internen Spezifika ausgefüllt werden muss - und diese Transferleistung ist Managementaufgabe. Das Managementsystem muss sich im wahrsten Sinne des Wortes zu eigen gemacht werden. Wer kommuniziert, "Wir implementieren ISO 9000, weil wir das Zertifikat brauchen", der sollte keine Qualitätsverbesserungen erwarten; auf diese Weise kann keine Eigentümerhaltung entstehen.

An dem Manko der mangelnden Adaption des Instrumentariums auf die unternehmenskulturelle Basis kranken sämtliche TQM-Ansätze. 1995 veröffentlichte Thomas C. Powell eine Studie über die Effekte der verschiedenen TQM-Faktoren auf möglicherweise gewonnene Wettbewerbsvorteile, die in den Vereinigten Staaten viel Staub aufwirbelte. Ein positiver Zusammenhang zwischen TQM-Modul und Wettbewerbsfähigkeit erkannte Powell nur bei drei von zwölf Modulen: "executive commitment", "open organisation" und "employee empowerment". Prekärerweise waren dies die drei einzigen "weichen" Faktoren; ohne den Fokus auf diese drei produzierten die anderen neuen "harten" Module offensichtlich keine "performance advantages". Das Fazit der Studie: Anstatt TQM-Prozesse zu imitieren, sollten die Firmen lieber ihr Augenmerk auf die Entwicklung hin zu einer Qualitätskultur richten (Powell, 1995, S. 15 ff.). Qualitätsbewusstsein (ISO 9000) und Verantwortungsgefühl für die Umwelt (ISO 14000 / EMAS) können zwar durch innerbetriebliche Prozesssteuerung gefördert werden, doch wie die Begriffe Bewusstsein und Verantwortungsgefühl bereits demonstrieren, sind beide Konzepte in letzter Konsequenz abhängig von der Bereitschaft des Menschen in der Unternehmung, diese zu verinnerlichen und umzusetzen - ohne Eigentümerhaltung werden sie verpuffen.

Wie wenig diese Zusammenhänge in den Blickpunkt rücken, demonstriert die Kritik an den ISO-Normenreihen. Diese entzündet sich vor allem an zwei Dingen: Zum einen wird die Flut an Normensystemen moniert, die ein Unternehmen im Dickicht von Regularien und Handbüchern verstricken können - zu recht, denn die "Auditinflation" durch die ISO-Reihen, die EMAS-Verordnung sowie Branchenstandards bringen einen gehörigen Aufwand mit sich. Nicht von ungefähr beklagen kleine und mittelgroße Unternehmen fehlende Synergien zwischen den Managementsystemen, die den Aufwand für die fachliche Auseinandersetzung mit den Regelwerken und für die Umsetzung reduzieren könnten (Johann / Werner / Grund, 1995, S. 461).

Zum anderen wird die Schwammigkeit und Beliebigkeit der Vorgaben bemängelt. "Das ist der kleinste gemeinsame Nenner in puncto Qualitätsmanagement - und kein Anreiz für Spitzenleistungen" verkündet z.B. Christian Homburg von der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (zitiert nach: Rieker, 1995, S. 202). Doch diese Kritik zielt ins Leere, denn hinter ihr verbirgt sich die zutiefst technokratische Auffassung, das Streben nach Spitzenleistungen lasse sich mittels einer Normenreihe implementieren.

Dass die relative Offenheit dieser Managementsysteme vielmehr ihre Stärke darstellt, weil sie den Unternehmen die Möglichkeit bietet, die Vorlage auf die eigene, spezifische Situation zu modulieren, und daß damit viel eher die Chance zur internen Anschlussfähigkeit der Veränderungsprojekte besteht, das scheinen viele Verantwortliche nicht wahrhaben zu wollen. Eher liegt das Problem der Normenreihen in noch zu wenig Offenheit, in überzogener Regelungswut. Die Neufassung des EFQM-Modells liefert aus diesem Blickwinkel ein wesentlich klügeres System, wie im folgenden zu sehen sein wird. Hinsichtlich der Umweltmanagementsysteme bleibt abzuwarten, wie sie von Unternehmen eingesetzt werden; die ISO 9000er-Reihe hingegen wird, zumindest da liegen ihre Kritiker wohl richtig, weiterhin an Wert und Aussagekraft verlieren.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM), 1987 von namhaften europäischen Unternehmen in Brüssel gegründet, entwickelte anfangs der neunziger Jahre ein Managementsystem, das inzwischen in tausenden von Unternehmen als Grundlage gilt. Seit 1992 wird auf europäischer Ebene jährlich der European Quality Award (EQA) vergeben; unter anderen konnten sich Unternehmen wie Rank Xerox, Texas Instruments und SGS-Thompson mit dieser Trophäe schmücken (vgl. Zink. 1998, S. 89 f.). In Deutschland vergibt die Deutsche Sektion der EFQM den inhaltsgleichen Ludwig-Erhard-Preis.

Viel wichtiger als der EQA oder der Ludwig-Erhard-Preis ist jedoch die wohlverstandene Anwendung des EFQM-Modells. Es handelt sich hierbei um ein "non-prescriptive framework", das dem Unternehmen eine "Überschriftenstruktur" liefert, die mit Unternehmensspezifika gefüllt werden muß und mittels deren sich das Unternehmen selbst bewerten kann. Mit konkreten Vorschriften hält sich das Konzept zurück; die firmenindividuelle Anpassungsfähigkeit und Umsetzbarkeit steht im Vordergrund. Es ist generell unmöglich, durch eine Modellimplementierung "im Reagenzglas" gewünschte Verhaltensweisen zu erzeugen. Aber: Vorgegebene Grundstrukturen können eine hilfreiche Methode zur Unterstützung von Wandelprozessen bieten. Klug eingesetzt, entsprechen sie Transfermodulen, die das Unternehmen am unternehmenskulturell determinierten Ausgangspunkt abholen und ein verlässliches Raster für Veränderungen bieten.

In Anlehnung an Knut Bleicher lässt sich der EFQM-Ansatz daher als "Leerstellengerüst für Sinnvolles" bezeichnen: Zwar wird ein Bewertungsrahmen vorgegeben, doch in der Ausgestaltung dieses Rahmens haben die anwendenden Unternehmen freie Hand. Dazu kommt: Die unbedingte Notwendigkeit der Zertifizierung entfällt. Während bei der ISO 9000er-Reihe die Unternehmen Investitionen tätigen, um das Zertifikat zu erhalten, also der Preis das Ziel ist, geht es hier in erster Linie um das Unternehmen; die Verwertbarkeit der Modellanwendung unter Marketingaspekten steht im Hintergrund. Der EQA lässt sich frühestens nach nachgewiesenem, mehrjährigem Verbesserungsprozess gewinnen - und das nur von einem Unternehmen pro Jahr.

Dennoch muss die Betonung auf wohlverstandene Anwendung liegen. So überzieht die "alte", bis Frühjahr 1999 noch gültige Version des Konzeptes ein Unternehmen mit einem Geflecht aus 32 Unterkriterien, die - zumindest im Falle einer Preisbewerbung - abzuhandeln sind. Und schon lauern die Tücken des technokratischen Formalismus: Man nehme die 32 Punkte, suche sich zu allen die jeweiligen "best practices" von teilnehmenden Unternehmen, übernehme blindlings die eindrücklichsten Praktiken - und laufe in das Messer der unbedachten Übernahme von Vorgehensweisen, die in vielen Fällen auf direkte Weise gar nicht kopierbar sind. Das Anstreben einer Eigentümerhaltung verlangt grundsätzlich das Gegenteil, nämlich das Auffüllen des Leerstellengerüstes mit eigenen Praktiken und selbst erarbeiteten oder zumindest klug umgesetzten Verbesserungsansätzen.

Empfehlenswert erscheint daher die Idee einiger Unternehmen, das Modell für die eigenen Zwecke mehr oder weniger leicht abzuwandeln, es zu ergänzen und umzubenennen; einen Weg, den beispielsweise die schweizerische Sulzer-Gruppe mit ihrem Führungsmodell oder die Siemens AG mit ihrem EFQM-Ansatz gehen. Es kann aus Akzeptanzgründen nur sinnvoll sein, nicht das nächste TQM-Programm namens EFQM-Modell zu implementieren, sondern ein unternehmenseigenes Projekt zu präsentieren, das zwar auf den Grundlagen eines Managementsystems aufbaut, aber darüber hinaus deutlich als "Eigenkreation" gekennzeichnet ist. Glaubt man den Aussagen der EFQM selbst, so ist diese originäre, individuelle Vorgehensweise ohnehin Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewerbung um den EQA, denn nachgewiesen werden müssen die Durchführung des eigenen Ansatzes und der resultierende Erfolg (Radtke/ Wilmes, S. 9, 1997).

Bereits veröffentlicht hat die EFQM die weiterentwickelte Version ihres Modells, die im Frühjahr 1999 die "alte" Version offiziell ablösen soll, obwohl die endgültige Entscheidung noch nicht feststeht (vgl. Abb. 35). Das überarbeitete Konzept verdient einer näheren Betrachtung, denn aus unternehmenskultureller Sicht bzw. aus Identitätsperspektive sind die eingeführten Neuerungen bemerkenswert.

Im Sinne eines integrativen Anspruchs werden die Dimensionen "partnerships" und "knowledge" sowie "innovation & learning" ergänzt; doch das Entscheidende ist der Verzicht auf die leicht willkürliche Zusammenstellung von Unterkriterien: Im Rahmen der "enabling processes" (leadership, policy & strategy, people & knowledge, resources, partnerships, customer focused processes) verlangt der Neuentwurf den Nachweis des Ansatzes (approach), der Umsetzung (deployment) und der Messung und Bewertung (assessment & review). Was das Unternehmen in den einzelnen Bereichen macht, und wie es das tut, bleibt ihm selbst überlassen.

Das Unternehmen wird zum "Selberdenken" angehalten - verglichen mit den monotonen Rufen nach konkreteren Vorgaben ein wohltuend durchdachter Ansatz (s. Abb. 35). Man beachte auch die Integrationsmöglichkeit dieses "offenen" Ansatzes in das Management der CI-Gestaltung. Die Aktivitäten im Bereich der Führung und des "people management" sind notwendige Konsequenz des Leitbildes und der Führungsgrundsätze; die Ableitung von Unternehmenspolitik und -strategien erfolgt konsistent in Abstimmung mit Vision und Leitbild. Im Sinne der bereits zu Beginn postulierten Notwendigkeit einer Eigentümerhaltung gegenüber Veränderungsprozessen kann und wird die "Einpassung" eines Managementsystems wie dem EFQM-Modell in das CI-Management die Akzeptanz der zu treffenden Maßnahmen vergrößern.

Das Managementsystem wird, wenn man so will, zu einer weiteren Dimension des Management der CI-Gestaltung. Denn ein Unternehmensführungssystem, das ist das Unglückliche an diesem Begriff, kann die Führung des Unternehmens nicht ersetzen, auch wenn der Ausdruck das suggerieren möchte. Ein Total Quality Management-Ansatz birgt nicht für Qualitätsverbesserungen; seine gelungene Umsetzung tut es.

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