Wissen ist Macht, das galt schon immer. Aber neuerdings hat Wissen nicht mehr allzu viel mit Hierarchie zu tun - und auch nicht mit der alten Marx'schen Frage nach dem Eigentum der Produktionsmittel. Beispiel Deutsche Bank: Der traditionsreiche Frankfurter Finanzkonzern musste vor einem Jahrzehnt zur Kenntnis nehmen, dass sich Geld fortan vor allem im Investment-Banking verdienen lassen würde. Über ihre neue Tochterfirma Morgan Grenfell in London lernten die hessischen Topmanager dann auch die Gesetze des neuen Geschäfts kennen und, mitunter, hassen. So mussten sie sich wohl oder übel an der Konkurrenz um die kleine Zahl begabter Derivate-Händler beteiligen - Mathematiktalente, die mit ihrer Gabe, immer neue Finanztitel zu schneidern, immense Gewinne erzielen können. Die Nachfrage nach diesen Dienstleistungen war Mitte der neunziger Jahre soviel höher als das Angebot, dass die entsprechenden Talente die Bedingungen nahezu diktieren konnten. Und das hieß: Sie behielten schließlich mehr als die Hälfte dessen, was sie ihrer Bank an Gewinnen eintrugen. So kam es, dass ein junger britischer Händler der Deutschen Bank schon 1994 mehr verdiente als der gesamte Frankfurter Vorstand. Dessen genervte Reaktionen sind bereits Legende: Die junge Genies könnte man nicht einmal in einer Schalterhalle beschäftigen. Sie konnten eben nur eine Sache besser als alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens.

Das ist ein extremes Beispiel, keine Frage, aber es zeigt zwei Phänomene, die immer öfter anzutreffen sind. Zum einen entkoppeln sich traditionelle Hierarchie, Entscheidungsmacht und Entlohnung. Da sich die Wissensmärkte schnell wandeln, da sich der Marktwert von Wissen sehr schnell ändert, können auch diese Strukturen in kürzester Zeit umgeworfen werden. Zum anderen spielt es ein weniger wichtige Rolle als früher, wer eigentlich das physische und monetäre Kapital zur Verfügung stellt. Denn das wichtigste Kapital tragen die entscheidenden Kräfte im Kopf. Dieses Wissen ließe sich gar nicht dauerhaft auf andere übertragen - es ist eine Mischung aus Informationen, Bildung, Talent. Die Entfremdung der Arbeitskraft von ihren eigenen Früchten ist in diesen Fällen gar weder möglich noch notwendig, und die Dichotomie zwischen Kapital und Arbeit wird brüchig, um es gelinde auszudrücken.[1]

Doch das ist nur eine Seite, nur ein Auslöser kultureller Instabilität im Unternehmen. Hinzu kommt die Bedrohung einer spezifischen Art von Solidarität, von Gemeinschaftlichem, wie es industriell geprägte Firmen kennen. Man muss sich nur ein Unternehmen anschauen wie den deutschen Ableger von Hewlett Packard in Böblingen, um zu sehen, welche Richtung das Arbeitsumfeld nimmt: Es wird in der Tendenz zu einem internen, organisierten Marktplatz des Wissens. Bei dem Computer- und Softwareunternehmen hat Flexibilität die Stabilität industrieller Tage ersetzt. Weiter kommt ein Mitarbeiter nur mit neuen Produkt- und Problemlösungsideen. Die muss er indes nicht nur kommunizieren, sondern auch umsetzen - als Unternehmer im eigenen Haus, finanziert vom Arbeitgeber.

Das Bild vom Arbeitnehmer als Unternehmer mit gemindertem Risiko wird heute allerorten gehandelt, gerade in den verschiedensten Dienstleistungsbranchen. Und das zu recht: Nur so können die Firmen sicherstellen, dass sie genug Anreize zur Innovation setzen, dass sie dezentral und flexibel auf neue Möglichkeiten und Änderungen der Nachfrage am Markt reagieren, dass sie dabei aber keine unnötigen Kostenblöcke mit sich herumtragen. Alle anderen Organisationsformen bergen zu hohe Informationskosten. Der Wettbewerb wird auch intern zum effizientesten Ausleseverfahren. Dabei geht allerdings aus Sicht von Mitarbeitern einiges verloren. Bei Hewlett Packard macht man kein Geheimnis daraus, dass die moderne Arbeitsorganisation Opfer fordert: Einige Mitarbeiter aus traditionellen Tagen waren den neuen Anforderungen nicht gewachsen. Talente zur Eigeninitiative, zum Selbstmarketing, zum Experiment sind wichtiger geworden.

Nun ist es nicht die Aufgabe von Firmen, allgemeinen sozialen Phänomenen nachzuspüren. Aber es kann sich gleichwohl als sinnvoll erweisen zu überlegen, was in einem solchen Prozess für die Mitarbeiter eigentlich verloren geht.

Die Wissensökonomie erlaubt und verlangt, immer stärker zwischen den einzelnen Arbeitskräften und ihren jeweiligen Leistungen zu unterscheiden. Man sollte sich da keinen Illusionen hingeben: Die wenigsten Arbeitnehmer werden heute ganz nach ihrer Leistung bezahlt. In jedem Unternehmen, in jedem Büro arbeiten einige mehr und besser, als es ihrer Bezahlung entspricht, und andere weniger und schlechter. Oft bleibt der Umstand im Nebel, aber bei weitem nicht immer. Trotzdem wird es in der Regel hingenommen, dass die Arbeitsergebnisse weiter auseinander klaffen als das Gehalt. Mitunter hängt der Erfolg einer Gruppe gar nur an einem oder an zwei Kollegen, ohne dass diese entsprechend bezahlt würden - oder das auch nur verlangten. Vielfach schleppen Büros oder Teams ein Mitglied mit, das in privaten Schwierigkeiten steckt und dem Druck am Arbeitsplatz nicht standhält. So ist ein traditionelles Unternehmen aller Rhetorik zum Trotz weit entfernt davon, eine Meritokratie zu sein. Stattdessen bleibt der Lohn stabil relativ zur Leistung wie auch im Verhältnis zum aktuellen Marktwert dieser Leistung.

Das ist eine Art impliziter Solidarität, an die sich viele Mitarbeiter gewöhnt haben, es ist eine tägliche Form von Gemeinschaft, über die kaum nachgedacht wird. Mancher Arbeitnehmer sieht darin eine Art Versicherung für den Fall, dass er selbst einmal dem Stress nicht so ganz gewachsen sein sollte. Vielerorts gehört so etwas auch schlicht zur Arbeitsethik. Da mag der eine oder andere aufbegehren - aber in der Regel ohne dauerhaften Erfolg. Diese kleinen Solidarleistungen, über die kaum nachgedacht wird, ergeben sich nicht nur in Büros, sondern ähnlich auch in Fabrikhallen oder auf Baustellen.

Damit sich das halten kann, ist indes eines notwendig: eine halbwegs stabile Arbeitsumgebung. Die fraglichen Gruppen müssen auf Dauer angelegt sein, sie müssen tatsächlich einige Zeit zusammenbleiben und gleichbleibende Aufgaben erfüllen. In einer wissensdominierten Arbeitsumgebung, vernetzt und marktnah, wird derlei relative Gleichheit mehr und mehr verschwinden. Die wachsende Zahl der Selbst- und Teilselbständigen wird in der vernetzten Wissenswirtschaft ohnedies nur für die tatsächlichen Früchte ihres Wirkens entlohnt. Schwankt ihre Arbeits- und Ideenkraft, werden sie das schnell spüren. Neue Selbständige können davon schon heute ein Lied singen: Sie wissen, dass sie sich einen Monat Ausfall wegen Krankheit ebenso wenig leisten können wie einen längeren motivationellen Durchhänger.

Aber auch innerhalb der Arbeitnehmerschaft: Wenn die Erwerbstätigen ihre Aufgaben ständig neu bestimmen müssen, kurzzeitige Zweckbündnisse statt permanenter Gruppen bilden, wenn sie über die Infobahn oft räumlich und zeitlich voneinander getrennt zusammenarbeiten - dann verliert die Arbeit ihrer Charakter als Platz der Gemeinschaft. Und dieser Verlust führt dann vielen Arbeitnehmern erstmals ins Bewusstsein, wie ihre industriell geprägte Arbeit funktioniert hat.[2]

Soweit, kurz angetastet, die interne Herausforderung für die Unternehmenskultur. Dazu kommt der externe Wandel, kommt ein veränderter Wettbewerb, intensiviert und zugleich unvollkommener als früher. Wissen einschließlich der Fähigkeiten von Mitarbeitern, so der amerikanische Ökonom Lester Thurow, bleibe "nunmehr als einzige Quelle komparativer Vorteile übrig. In der Vergangenheit war es möglich, natürliche Rohstoffe und mehr Kapital zu haben als ein Konkurrent. Heute kann man nur mehr Ideen haben als der Konkurrent".[3]

Was das bedeutet, haben Kollegen Thurows wie der Wirtschaftstheoretiker Paul Romer längst analysiert. Wissen, ob nun als Software oder als Dienstleistung im Internet, hat eine interessante Eigenschaft: Man kann es nicht aufbrauchen. Je öfter eine Idee Verwendung findet, desto besser. Anders als bei Rohstoffen und Kapital setzen die Kosten der Bereitstellung daher dem Angebot keine Grenzen. Die sogenannten Grenzerträge der Produktion nehmen nicht ab, sondern zu.[4] Wo Wissen und damit solche Eigenschaften dominieren, ist der Wettbewerb alles andere als stabil. Marktbeherrschende Stellungen sind aufgrund der Kostenverläufe wahrscheinlicher als in klassischen Industrien. Sie sind aber auch vergänglicher. Zum einen lassen sich Ideen und Konzepte nur schwer unter Verschluss halten und oft auch nicht sonderlich gut sichern. Zum anderen haben neue Konkurrenten die gleichen Vorteile, um den Markt aufzurollen, wie sie die Shooting Stars vergangener Tage wahrnahmen. Mit überlegenem Wissen, mit neuen Ideen lassen sich Etablierte schneller aus dem Feld schlagen als klassische Marktbeherrscher. So warten auf gelungene Innovationen schnelle und hohe potentielle Gewinne, aber auch ein erhöhtes Risiko, bald schon wieder obsolet zu sein.

So lässt der zunehmende Einfluss von Wissen das Wirtschaften riskanter werden. Ob auf der Ebene des Produkts, des Unternehmens oder der Arbeit: Differenzierung und Flexibilität sind billiger geworden, Stabilität hat sich in der Relation mithin verteuert. Der Wettbewerb in der Wissensökonomie ist keine stabile Konkurrenz vieler, mehr oder weniger homogener Unternehmen, sondern eher eine Folge von Ideen, die am Markt einander schnell ablösen können. Eine Wirtschaft, die enorme und schnelle, aber stets gefährdete Erfolge gestattet. Eine Wirtschaft, deren Produkte und Dienstleistungen immer mehr individualisiert werden. Eine Wirtschaft, in der Vernetzung den Wettbewerb intensiviert, die Palette konkurrierender Angebote erweitert. Und eine unüberschaubare Wirtschaft, in der es schwerer wird als in einer klassisch industriellen Umgebung, das optimale Angebot zu finden. Denn es gibt nicht nur viele verschiedene Angebote, sie erneuern sich auch ständig.[5] Anders gesagt: Die Transaktionskosten auf derartigen Wissensmärkten sind ungewöhnlich hoch. Mittler und Makler springen in diese Lücke und bieten neue Dienstleistungen an - vom Informationsmakler bis zum Suchagenten im Internet. Trotzdem wird ein Faktor für Unternehmen im Wissensgeschäft langfristig immer wichtiger: die Reputation. Kunden können nicht jedes Angebot in allen Einzelheiten prüfen. Außerdem sind Wissensgüter - ob nun eine Beratungsleistung oder eine graphische Arbeit - nicht in allen Details spezifizierbar. Man muss sich nur einmal die deutsche Gebührenordnung für Anwälte anschauen, um diese Entwicklung einzuordnen.

Unter solchen Bedingungen zählt der Ruf eines Unternehmens umso mehr - seine Verlässlichkeit, Erfindungsgabe, Reaktionsschnelligkeit. Das ist die Kehrseite der wachsende Flexibilität und der rasenden Veränderlichkeit. Im Wandel verlangen Kunden eine bestimmte Art der Konstanz. Nicht Unveränderlichkeit, im Gegenteil, aber eine gleichbleibende Qualität - bis hin zum Vertrauen dahin, dass das betreffende Unternehmen morgen in diesem Markt überhaupt noch tätig ist, um einen Auftrag auch tatsächlich abzuwickeln. Dabei ist es nicht so, dass der einzelne Kunde an langfristigen Beziehungen interessiert sein muss. Seine Garantie kann er auch aus dem Ruf beziehen, den sich das betreffende Unternehmen über die Jahre am Markt aufgebaut hat. Wenn eine Firma sich erlaubt, in der Qualität ihrer Leistungen einzubrechen, kostet sie das Reputation, die sie sich mühsam wieder wird zurückverdienen müssen.

Genau an dieser Stelle treffen sich die Auswirkungen der Wissensökonomie und die Identität von Unternehmen, sofern ihr Geschäft von solchen Tendenzen geprägt wird. Und das gilt für immer mehr Firmen. Intern wird die Organisation zum Marktplatz, der keine Stabilität mehr garantiert; in dem Information dezentralisiert wird, damit jeder Mitarbeiter schnell auf Marktgeschehnisse reagieren kann; in dem Stellenbeschreibungen von heute morgen obsolet sind, weil ihnen morgen schon keine marktrelevante Aufgabe mehr entsprechen könnte; in dem sich ständig neue Teams bilden, weil neue Ideen und neue Kundenwünsche dies erfordern. Nur so können sich viele Unternehmen der neuen Qualität des wissensdominierten Wettbewerbs anpassen.

Aber extern soll die Organisation gleichzeitig für Verlässlichkeit und Konstanz stehen, soll ihre Reputation der Solidität erhalten, mehren, verteidigen. Und an beiden Trends, an beiden Erfordernissen kommen die Unternehmensstrategen nicht vorbei. Die eine Erfordernis diktieren ihnen ihre Arbeitsorganisatoren, die andere ihre Marketingfachleute. Zudem müssen sie bestimmte Mitarbeiter noch dringender als früher halten, um die Reputation und den Kontakt zu bestimmten Kunden zu halten. Denn gute Mitarbeiter sind für viele Wissensfirmen das größte Kapital. Nicht aus purem Übermut, sondern in der Regel aus Kalkül zahlen Investmentbanken Hunderte von Millionen, um ein Team von Analysten abzuwerben. Nicht umsonst steht und fällt der Wert manchen Consultingunternehmens mit ein oder zwei Personen. Folglich brauchen von diesen Bedingungen betroffene Unternehmen auch intern eine Kultur des Bleibenden. Eine neue Form von Stabilität muss es sein, denn die alte ist zu teuer geworden. Nicht als sozialen Beistand, wohlgemerkt, sondern aus der Perspektive langfristiger Profitabilität.

Nicht, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern wieder lebenslange Stellen versprechen sollten, nicht dass sie ihnen eine Karriere alten Stils und stetig steigender Bezahlung in Aussicht stellen sollte. Aber die Stabilität muss für die Mitarbeiter über die Integration in Teams hinausgehen, die es morgen schon nicht mehr geben wird, sofern eine bessere Idee die gute verdrängt. Die Unternehmen müssen also intern ein Ganzes repräsentieren, das größer und verlässlicher ist als die Summe temporärer Leistungen und temporärer Zweckgemeinschaften. Nur dann können sie den Identitätsanforderungen in der Wissensökonomie entsprechen. Dabei sind ganz unterschiedliche Wege möglich, die sich allesamt des Mankos annehmen:

• Stellenbeschreibungen sind kaum mehr das Papier wert, auf dem sie niedergelegt werden. Wohl aber können Unternehmensleitungen im Austausch mit den Mitarbeitern Rollendefinitionen für den einzelnen Angestellten entwickeln. Eine solche Rolle im Unternehmen kann sich von der Akquisition neuer Kunden und Aufträge bis zur Mediation interner Ideenwettbewerbe erstrecken. Solche Rollendefinitionen enthalten keine detaillierten Arbeitsanweisungen. Sie liefern einen Rahmen, in dem sich verunsicherte Mitarbeiter sicherer bewegen können als im gänzlich freien Raum unternehmensinterner Wissensmärkte. Andere Kräfte sind darauf nicht angewiesen, sondern blühen auf in der neuen Dezentralität; anderen kann eine solche zielgerichtete Kommunikation, kann die gemeinsame Entwicklung eines Rollenverständnisses aber helfen, im neuen Umfeld ein neues Selbstverständnis zu entwickeln.

• Bildung ist das Kapital der Wissensarbeiter. Unternehmen können das Empfinden der Konstanz und des Vertrauens für die Mitarbeiter verstärken, wenn sie in ihre Weiterbildung investieren. Allerdings nicht, wie weitgehend üblich, in die Entwicklung von Wissen und Fähigkeiten, die einzig dem jetzigen Arbeitgeber nutzen. Vielmehr müssten die Unternehmen allgemein verwertbare Weiterbildung anbieten und fördern. Auch davon profitieren sie direkt, aber nicht exklusiv. Aber sie erzielen noch eine zweite Wirkung: So schafft man Sicherheit, ohne einen sicheren Job zu garantieren beziehungsweise vorzugaukeln.

• Betriebliche Altersvorsorge ist in Deutschland nur ein marginaler Bestandteil der Vorbereitung auf das Alter. Das liegt teils daran, dass die Unternehmen bei der jetzigen Arbeitsmarktlage darauf verzichten können, teils aber auch an Gesetzen, die das Instrument ad absurdum führen. So muss ein Mitarbeiter eine Dekade bei der Firma sein, bevor er Altersansprüche geltend machen darf. Von daher ist die traditionelle Form betrieblicher Altersvorsorge problematisch. Die zweite Alternative ist es, die Mitarbeiter am Unternehmen zu beteiligen – wo dies möglich ist. Auch damit können die Mitarbeiter Kapital bilden, das ihnen später zugute kommt und ihnen Sicherheit über das gegenwärtige Arbeitsverhältnis hinaus schafft.

• Die Grenze zwischen Angestellten und freien Mitarbeitern wird porös. Viele Unternehmen vergeben Dienstleistungen an Freelancer und Unternehmer in eigener Sache, früher erledigten abhängig Beschäftigte diese Aufgaben. Teils werden Wissensarbeiter in die Selbständigkeit gezwungen, teils machen sie sich aus freien Stücken selbständig, um ihre Leistung besser entlohnt zu sehen. Wenn diese neuen Selbständigen eng an ein Unternehmen gebunden sind, bilden sie eine Ebene zwischen klassischem Arbeitnehmertum und klassischer Selbständigkeit. Auch sie lassen sich stärker als bisher in das Unternehmensnetz integrieren – durch Teilnahme an Weiterbildung, durch Teilhabe am Firmenkapital, durch ständigen Austausch mit den festen Mitarbeitern. Letzteres sind keine zufälligen Strukturen, sondern Formen der Kommunikation, die ein Unternehmen fördern oder behindern kann. Im Sinne einer Kultur der Stabilität müsste es derartige Entwicklungen von Gemeinsamkeit fördern. Dazu müsste die Leitung freilich den Argwohn überwinden, dass solche Vernetzung zu einer unwillkommenen Lobby der Untergebenen führt.

• Unternehmen können auch innerbetriebliche Solidarleistungen fördern oder stören. Und zwar über das temporäre Team hinaus. Dazu gehört als erstes die Kommunikation über Gemeinschaft im Unternehmen. Damit verbunden ist die Anerkenntnis, dass solche Gemeinschaftsstrukturen, wie sie früher am Arbeitsplatz eher herrschten, verloren gegangen sind – und man sich mit diesem Verlust auseinandersetzen muss. Dann entsteht ein Diskussionsprozess, der zu informellen Lösungen führen kann: von der Überprüfung gemeinsamer Zielvorstellungen bis zu Netzen, mittels derer sich die Teilnehmer gegenseitig unterstützen, wenn jemand überfordert wird. So lässt sich ein Teil der Abfederung reproduzieren, die in der Industriegesellschaft gang und gäbe war und zum Teil noch ist. Glaube nur niemand, dass es kein Bedürfnis dafür gibt. Langfristig werden sich solche Netze ohnedies bilden, werden auch die Gewerkschaften neue Formen der Solidarität fordern und durchsetzen – schon, um die eigene Organisation zu erhalten. Und selbst wenn dabei de facto nur wenig zusätzliche Sicherheit geschaffen wird: Es entsteht Transparenz über die Folgen der neuen Arbeitsorganisation. Unsicherheiten, die keine rationale Grundlage haben, werden dadurch abgebaut.

Es geht nicht darum, sämtliche Wirkungen der alten Arbeitswelt auf andere Art wiederherzustellen. Kein Unternehmen in der Wissensökonomie könnte sich das leisten. Und wenige ihrer Mitarbeiter würden das wollen. Denn dazu gehörte ja auch eine gehörige Portion Entmündigung. Es geht vielmehr darum, intern ein bestimmtes Maß an Sicherheit und Konstanz aufzubauen. Und zwar schon deshalb, weil diese Werte im Außenverhältnis gefragt sind, weil die Reputation vieler Unternehmen solche Bestandteile braucht. Die Identität von Wissensfirmen steht nicht nur auf dem Sockel der Flexibilität, in anderer Form kommt auch der alte Sockel der Stabilität wieder zum Tragen.

[1] Viele Forscher postindustrieller Tendenzen kommen auf diese Wirkung zu sprechen. Peter Drucker zum Beispiel in: The Age of Social Transformation, Atlantic Monthly 11/1994, S.53-80. Alvin und Heide Toffler fassen das Phänomen konkret: Ihrer Ansicht nach hängt der Wert von Unternehmen wie Compaq oder Kodak mehr ab von Ideen und Einsichten der Mitarbeiter als von Fuhrpark, Werkhalle und anderem Anlagevermögen. Das Kapital selbst wird zum nicht-materiellen Faktor: Creating a New Civilization, Atlanta 1995. Zur Verweisstelle

[2] Auf den allgemeinen Sicherheitsverlust, der damit einhergeht, analysiert Charles Handy in: The Hungry Spirit, London 1997. Siehe auch Shoshana Zuboff: The Emporer’s New Workplace, Scientific America, 150th Anniversary Issue, 9/1995. William Bridges kommt zum gleichen Ergebnis: Die soziale Infrastruktur für die neue Jobwelt sei weit weniger entwickelt und akzeptiert als neue Technologien, in: The End of the Job, Titel von Fortune, 1.9.1994. Zur Verweisstelle

[3] Lester Thurow: The Future of Capitalism, New York 1996. Zur Verweisstelle

[4] Allgemein verständlich beschreibt Paul Romer das in einem kleinen Aufsatz: Beyond the Knowledge Worker, World Link, World Economic Forum, Genf 1995. Zur Verweisstelle

[5] Vergleiche zu dieser Entwicklung Uwe Heuser: Tausend Welten, Berlin 1996.Zur Verweisstelle

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