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Cyber CompaniesInhalt:
Ein kleines Szenario: Sven Götze arbeitet in einer Cyber Company. Sein Arbeitsgerät: ein Laptop, ein Handy und eine Satellitenschüssel. In seinem Unternehmen wird rund um die Uhr gearbeitet, denn die Kollegen sind auf allen Kontinenten zu Hause. Die innerbetriebliche Kommunikation erfolgt über E-Mail, Picture-Mail, Voice-Mail oder über das Bildtelefon, wenn die Gesprächspartner im direkten, nicht zeitlich versetzten Dialog miteinander stehen. Seit neuestem gibt es ein Softwareprodukt, das eine Simultanübersetzung zwischen den wichtigsten Sprachen im Unternehmen erlaubt. Unterstützt wird die Arbeit von Sven Götze durch seinen persönlichen Assistenten: einen PDA - einen Personal Digital Assistant. Dieser Assistent kann Sprachen und Schriften erkennen, und per Funk oder auch Infrarot nimmt das Gerät mit jedwedem anderen Gerät die Kommunikation auf Die Aufgaben sind umfassend: Korrespondenz und Telekommunikation, Zahlungsverkehr, Archiv- und Datenbankdienste, »Job controlling« und schließlich (optional) die Steuerung der Heizung und der Fenster in seinem Zuhause. Die Spielregeln im Unternehmen sind einfach: Es gibt eine persönliche Kernerreichbarkeit, es gibt eine detaillierte Beschreibung eines jeden Jobs, es wird das Ergebnis, nicht das Bemühen um ein Ergebnis geschuldet. Die Werbeagentur Chiat/Day in New York arbeitet nach dieser organisationellen Philosophie: Morgens holen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Laptop und ein Handy ab und setzen sich dann in ein Büro, das frei ist. Ein Drittel der Mitarbeiter ist sowieso nie da, denn sie sind im Urlaub, krank oder auf Geschäftsreise. Auf diesem Wege spart das Unternehmen ein Drittel der erforderlichen Raumkosten. So oder so ähnlich kann man sich die Arbeit - unterstellt man einen traditionellen Prozess - vorstellen. Traditionell in diesem Zusammenhang heißt: Sven arbeitet, vertraglich gesehen, als Angestellter für ein Unternehmen. Die schon genannten Intranets - unternehmensinterne Infrastrukturen mit Internet-Anbindung - werden diese Möglichkeit der Neuausrichtung von Organisationen beschleunigen. Die Preise für diesen Wandel scheinen bezahlbar: Der amerikanische Telekom-Anbieter US WEST gab nur 250.000 US Dollar für den Anschluss seiner 15.000 Mitarbeiter an ein Intranet aus. 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Siemens Nixdorf (SNI) können mit einem Browser bereits auf interne Webseiten zugreifen - Ziel ist es auch hier; eine flächendeckende Infrastruktur zu erreichen. Bei Silicon Graphics, einem Workstation-Anbieter und Internet-Pionier aus den USA, führt diese Art der Selbstorganisation bereits zu einem deutlichen Rückgang des Papieraufkommens. Unmittelbar nach Freigabe eines Produktes ist die Information über neue Leistungsumfänge und Supportfragen sofort weltweit für die Organisation verfügbar - Geschwindigkeitserhöhung für Techniker; aber auch für die Verkäufer. Die über die ganze Welt verstreut arbeitenden Konstrukteur- und Designteams erarbeiteten bei Ford gemeinsam - Intranet-unterstützt - den neuen Ford Taurus. Hierbei gelingt nicht nur eine arbeitsorganisationelle Leistung, sondern auch die unterschiedlichen Geschmacksrichtungen der jeweiligen Märkte können so in den Designprozess einfließen. Die Perspektive der Kommunikationsgesellschaft reicht jedoch weiter, sie reicht über traditionelle Organisationsansätze hinaus. Dieses Modell einer virtuellen Unternehmung kann nun von unterschiedlichen Initiativen getragen werden. Nur die Gemeinsamkeit ergibt den Geschäftsgegenstand - der einzelne kann den gemeinsamen Gegenstand nicht herstellen, es sei denn mit einem anderen Netzwerk. Da jede Tätigkeit (also z.B. auch das Management des Prozesses selbst) für sich einen eigenen Geschäftsgegenstand, eine eigene Firma darstellt, liegt es in der Natur solcher Organisationsmodelle, dass sie eine Tendenz zu wenig Bürokratie und niedrigen Überhangkosten haben. Eigentlich beschreiben wir nichts anderes als die konsequente Idee von dezentralen Strukturen oder wir halten ein Plädoyer für die Zusammenarbeit von mittelständischen Unternehmen. So sind Business-Promotoren vorstellbar; also Unternehmen, die darauf spezialisiert sind, Märkte zu entdecken und zu bewerten. Dies werden eher kleine Unternehmen sein. Sie geben ihr spezielles Wissen an einen Prozessgestalter ab, der seinerseits den eigentlichen Produktions- und Marktprozess initiiert. Es gibt ein Beispiel aus jüngerer Vergangenheit, wo dies (sicher noch mit anderen Vorzeichen) bereits vorexerziert wurde: Der Schweizer N. von Hayek - Umsetzer der Swatch-Idee und vielgerühmter Retter der schweizerischen Uhrenindustrie - hatte die Idee zum Swatch-Auto. Er hat sie bei Volkswagen und Mercedes Benz vorgestellt, und schließlich hat sich Mercedes Benz, wohl auch nicht ohne »Magenschmerzen«, entschlossen, diese Idee aufzugreifen und umzusetzen. Was löst diese Magenschmerzen aus? Die Produktidee entstand außerhalb von Daimler Benz. Das Unternehmen konnte seine Kompetenz zur Herstellung hochwertiger Fahrzeuge einbringen und wird das Swatch-Mobil bauen - eine Frühform eines virtuellen Konzepts im Sinne des vorherigen Schaubilds. Aber die Grundidee zum Auto stammte eben nicht, wie traditionell üblich, aus der Autoschmiede, sondern von einem Externen. Sicher wäre dieses Vorgehen noch vor zehn Jahren an dem »Not invented here«-Komplex bei einem stolzen Unternehmen wie Daimler Benz gescheitert. Zurück zum Konzept des virtuellen Unternehmens: Was ist der Unterschied zu einem traditionellen Unternehmen, zu einem traditionellen Ansatz? Der Unterschied liegt nicht nur in einem anderen betriebswirtschaftlichen Ansatz, sondern vor allem auch in einem veränderten Organisationsverständnis. Zunächst soll der Blick auf die Mentalität der Menschen in dieser neuen Form des Wirtschaftens gerichtet werden. Menschen, die virtuelle Unternehmenskonzepte realisieren, haben Abschied genommen von einigen Paradigmen der Vergangenheit. Paradigma 1: Größe ermöglicht Skaleneffekte, gibt Sicherheit Bezogen auf die Welt der Unternehmen verbinden wir mit der schieren Größe Macht und Einfluss - schlicht Erfolg. In unseren Köpfen entstehen die Bilder großer Firmenzentralen und ausgedehnter Industrieareale. Die Wahrnehmung, dass Größe ein Vorteil sei, muss nicht erst, seit das Wort »Lean« modisch wurde, relativiert werden. Tatsächlich wird uns die Labilität gerade von großen Systemen täglich krasser deutlich: ob es sich um große Unternehmen wie die AEG handelt (die in ihrer traditionellen Weise aufgehört hat zu existieren), die Entwicklung des Bremer Vulkan Werftenverbundes, KIöckner-Humboldt-Deutz oder um Systeme wie die Rentenversicherung - die großen Institutionen stehen immer öfter vor großen Krisen - Krisen, die niemand für möglich hielt. Ebenso groß erscheint uns die Hilflosigkeit der Menschen, die mit diesen Krisen umgehen müssen. Wer hätte es vor nur fünf Jahren für möglich gehalten, daß das deutsche Vorzeigeunternehmen Daimler Benz rote Zahlen schreiben kann? Oft scheint das Motto »Es kann nicht sein, was nicht sein darf« handlungsleitend zu sein. Die schiere Größe ist also nicht mehr Erfolgsfaktor. Sie kann es allenfalls dann sein, wenn sie einen Zusammenschluss kleiner; flexibler Einheiten darstellt - jedoch unter Wahrung der einzelnen Subkulturen und ausgelegt auf Zeit. Wir müssen anfangen zu erkennen, dass Größe im Zweifel zu hinterfragen ist, keinesfalls aber ist die große Einheit die wahrscheinlich kompetentere, die sicherere, die lebensfähigere. Interessant ist die sukzessive Kenntnisnahme des Paradigmenwechsels in der veröffentlichten Meinung. Sicher haben schon lange nicht mehr kleine und kleinste Unternehmen so oft mediale Beachtung erfahren wie in unserer Zeit - der Zeit des Beginns der Kommunikationsgesellschaft. Die Großen glänzen durch negative Schlagzeilen, die organisationelle Erneuerung und die Beispiele für Zukunftsfähigkeit kommen aus dem Mittelstand oder von Unternehmensneugründungen. Paradigma 2: Das Streben nach Stabilität Stabilität ist eines der großen Paradigmen unserer Zeit. Wie schon ausgeführt, assoziiert man mit der Größe auch Stabilität. Aber sind nicht Vokabeln wie »Life-long learning« Boten einer gegenteiligen Realität? Ist denn noch irgend etwas »stabil« im Sinne von »sicher«, »vorhersehbar«? Ist es nicht klüger; ja nichts anderes als die Einsicht in das Reale, wenn von einem ständigen Wandlungsprozess ausgegangen wird? Berauben wir uns nicht der Möglichkeit der flexiblen Reaktion mit unseren Systemen dann, wenn wir von einem persönlichen Paradigma des Strebens nach Stabilität ausgehen und dieses dann auf die Organisationen übertragen? Sind wir nicht verführt, Stabilität als Funktion der Ruhe, der Bewegungsarmut zu begreifen und nicht - richtigerweise - als »Richtungsstabilität« in einem an sich dynamischen Umfeld? Das Paradigma eines statischen Stabilitätsbegriffs ist obsolet. Es ist normal, sich einem ständigen Wandel zu stellen: persönlich, inhaltlich, beruflich und organisatorisch. Mehrere Professionen müssen über ein Leben hin erworben werden, persönliche Flexibilität ist die Voraussetzung der Arbeit in Netzwerken. Paradigma 3: Organisationelle Ruhe An die Ausführungen soeben schließen sich ebenso Überlegungen für Unternehmen und Organisationen an. Nichts ist so sicher wie der stete Wandel. So weit, so gut - eine gern und oft gehörte Floskel. Wenn aber das individuelle Paradigma einer falsch verstandenen Ruhe sich auch in betrieblichen Prozessen spiegelt, dann wird jede Veränderung zu einem Akt, der mit Brachialgewalt herbeigeführt werden muss. Gemeint ist nicht nur die Basis von Arbeitnehmern. Nicht anders verhalten sich die Vorstände, denn sie unterliegen ihrerseits dem Mythos, dass nur lineare, nach oben gerichtete Entwicklungen wünschenswert sind. Schwankungen (auch nach unten) scheinen ausgeschlossen und allenfalls geeignet, die Kapitalmärkte zu verunsichern. Auch fällt die fehlende Dynamik auf, denn eine monodirektionale Ausrichtung eines Unternehmensprozesses erscheint niemandem, außer einigen Finanzanalysten und ihren Pendants in den Unternehmen, menschlich oder gar natürlich. Geradezu sprichwörtlich ist das »Auf und Ab« im Leben. Die Folge liegt auf der Hand: Erst wenn ein Unternehmen -trotz aller Anstrengungen - eine eher problematische Entwicklung nicht mehr verbergen kann, wird sie zum Thema. Aber meistens ist die Situation dann schon so verfahren, dass nur noch krasse Eingriffe ein Überleben erlauben. Es gibt keine Ruhe in den Märkten, und es gibt keine Erbhöfe. Das atmende Unternehmen ist wünschenswert und realitätsnah. Erbhöfe oder die Zementierung von Entwicklungen sind wirklichkeitsfremd und verringern die innere Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Paradigma 4: Menschen brauchen unmittelbare, hierarchische Führung Der japanische Unternehmensberater Minoru Tominaga hatte die deutsche Mentalität der Unternehmensführung mit den »3 K« beschrieben: » Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren«. Die Epoche dieser Art der Führung ist sicherlich vorbei. Die Arbeitnehmer der Zukunft werden sich in kleineren Unternehmen zusammenfinden, oder sie werden weitgehend frei, d.h. selbstbestimmt arbeiten können. Führung in der Zukunft wird nach der »IMC-Regel« erfolgen: Initiieren, Motivieren und Controllen.
Diese stark am »Humankapital« orientierte Form der Gestaltung zeitlich befristeter Kulturen durch »IMC« wird nicht anders möglich sein, da national und international arbeitende, temporäre Netzwerke nicht anders »funktionieren «. Netzwerke, die zwischenmenschlich hochattraktiv sind, werden die Spitzenkönner binden können, andere werden diese Möglichkeit nicht haben. So ist »Self employment« als Keimzelle jedes Netzwerks heute bereits eine neue »Zaubervokabel« in den USA. Für das Individuum bedeutet die neue Arbeitsform die Auflösung der Trennung der Lebenszeit in Arbeits- und Freizeit. Im Netzwerk von Menschen werden nicht nur geschäftliche Prozesse gestaltet, sondern mit hoher Wahrscheinlichkeit sind diese »menschlichen« Netzwerke auch über das geschäftliche Geschehen hinaus Orientierungen für das soziale Leben. Des weiteren wird in Zukunft die Selbständigkeit, eingebunden in Netzwerke, sehr viel mehr als Lebensform gelten, als sie es heute ist. Heute werden mit Selbständigkeit vor allem materielle (Status-)Werte verbunden. Selbständigkeit im Sinne einer weitgehend selbstbestimmten Form der Lebensgestaltung, also auf der Basis einer Werteorientierung, wird »neu« entdeckt werden. Zusammenfassend ist also die Kultur der virtuellen Unternehmen durch folgende Paradigmen geprägt (die Rede ist hier von der Kultur derjenigen Unternehmen, die sich von vornherein auf einer virtuellen Organisationsbasis zusammenfinden):
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