Herrschaftswissen

Eine interessante Erfahrung wird aus dem Hause Siemens Nixdorf berichtet: Bei dem Projekt »Cultural change« und der Etablierung eines Intranets wurde bei internen Telefongesprächen zunächst gefragt, welcher Führungsebene der Anrufer angehöre. War es die falsche, dann wurde einfach aufgelegt (Wirtschaftswoche 11/96). Dies ist ein schönes Beispiel für die Beharrungskräfte und die Wirkung alter Paradigmen.

Die Absicherung der eigenen Position kann im Unternehmen nicht mehr durch Herrschaftswissen erfolgen. Im Gegenteil, wer sein Know-how dem Unternehmen nicht zur Verfügung stellt, entfernt sich selbst aus dem internen Netzwerk. Offenheit verlangt einen verantwortlichen Umgang mit allen Informationen.

Eingefahrene Kommunikationsabläufe - Subkulturen

Ganze Abteilungen oder Berufsgruppen schotten sich in traditionellen Unternehmen ab. Legion ist der »gottgegebene« Konflikt zwischen Kaufleuten, den Technikern oder Ingenieuren; zwischen dem Vertrieb und dem Marketing; oft auch zwischen Entwicklung und Produktion.

Auch diese Methode der Subkulturenausprägung wird im Sinne des gemeinsamen Prozesses nicht mehr zu halten sein. Offenheit ist eine bereichsübergreifende Offenheit. Synergie wird nur möglich, wenn alle am Prozess Beteiligten versuchen, ganzheitlich zu denken und zu arbeiten. Dies wird auch möglich sein, da die Erfolgsverantwortung und damit letztlich die Entlohnung der eigenen Leistung ebenso eine im Netzwerk aufgeteilte Verantwortung sein wird. Diese Behauptung hat keinen Neuigkeitswert als Forderung. Neu ist, dass es durch eine Intranet-gestützte interne Kommunikation kein Flüchten mehr vor einem veränderten Verhalten gibt, da die neue Technologie unerwünschtes Verhalten sehr viel radikaler bloßstellt als bisher.

Das informelle Unternehmen

Intranets unterstützen ein Phänomen, das auch bisher schon die Realität in den Unternehmen prägte: Die tatsächliche Bewegung der Unternehmen erfolgt aufgrund der informellen Strukturen. Der Vorteil: Das informelle Unternehmen verliert nicht nur seine »subversive« Natur; es öffnet sich zugleich über offene Foren im Intranet für neue Teilnehmer. Mehr noch: Das informelle Unternehmen ist das eigentliche Unternehmen, und vielleicht führt die neue Technologie dazu, dass die Reibungsverluste zwischen formellen und informellen Unternehmen abgebaut werden können. Eine Hinwendung zur tatsächlichen Organisation und damit ein Abschied von störenden Irritationen an der Schnittstelle zwischen formeller und informeller Struktur könnte den nachhaltigsten Produktivitätsschub bringen.

Bezeichnenderweise sind es vor allem die Mitarbeiter und nicht die Führungsverantwortlichen, die Intranet-Installationen vorantreiben. Gewissermaßen erkennen sie in dieser Technologie den entscheidenden Hebel zur inneren Liberalisierung von Unternehmensprozessen. Dass diese Entwicklung so ist, wie sie ist, sollte Verantwortliche und Aufsichtsräte in hierarchisch und starr verfassten Unternehmen nachdenklich stimmen.

Wenn durch solche relativ kostengünstige Maßnahmen - nur möglich mit einem entsprechend profilierten Management -traditionelle Organisationen entkrampft und aktiviert werden können, dann wird sich diese Chance sehr schnell auf dem Markt in Form von Preisen wiederfinden und damit die Rolle des jeweiligen Unternehmens im Wettbewerb berühren. Die kalkulatorische Basis eines Unternehmens, das auf die Motivation der Mitarbeiter, geringe Krankenstände und eine gewollte Fluktuation baut, erlaubt eine höhere Produktivität als die Kalkulation von Unternehmen, die kulturelle Probleme und ihre Produktivitätsauswirkung zur Grundlage ihres Geschäfts machen müssen.

Seilschaften und Protektion

Betrachtet man Seilschaften und Protektionen als vorhandene, aber ungewollte (Un-)Arten traditioneller Unternehmenskulturen, und hier speziell der Führungselite, so werden in Zukunft aufgrund der hohen Unmittelbarkeit des Organisationsgeschehens nur diejenigen Protektionen durchsetzbar sein, die von der Kultur hingenommen werden.

»Ethische Verfassung«

Die soeben angesprochene Unmittelbarkeit wird ebenso zu einer erlebbaren ethischen Verfassung im Unternehmen führen. Eine Inselbildung in einem quasi ethikfreien Raum ist nicht mehr möglich. Nur diejenigen Prozesse sind umsetzbar, die auch nach innen hinein kulturell verträglich sind. Das Verlassen einer ethischen Basis in Über- / Unterordnungsverhältnissen wird sehr viel schwerer möglich sein als bisher. Zu öffentlich wird der Umgang miteinander sein, und zu öffentlich wird inadäquates Verhalten werden. Das implizite Phänomen »Unternehmenskultur« und seine Wertebasis wird insgesamt zur zentralen Größe organisatorischen Handelns.

Mobbing

Mobbing, verstanden als sozialer Ausgrenzungsprozess, ist auf zwei Ebenen zu finden. Mobbing von »Mann zu Mann«, von »Frau zu Frau« auf der einen Seite und von der »etablierten Kultur gegenüber Neuen« auf der anderen. Erstgenannte Form wird weniger Raum greifen können, denn dahinter steckt kein erfreuliches ethisches und zwischenmenschliches Verhalten.

Mobbing gegenüber neuen Mitgliedern einer Kultur wird demgegenüber zunehmen. Es ist diejenige Form, die sich etablieren wird, um auf einer emotionalen Ebene die kulturelle Synchronisation des Individuums mit der Gruppe durchzuführen. Nennt man es »atmosphärische Störung« oder einfach nur »der/die passt nicht zu uns«, dann wird klar, was damit gemeint ist.

Aufgrund dieser Überlegung werden sich die Einstellungsprozeduren ändern müssen. Die Einbindung in die vorhandene Kultur wird der eigentliche Prüfstein für jeden Neuen. Bei der Definition von neuen Netzwerken muss neben die inhaltliche Profilierung die kulturelle Profilierung treten.

Führungsaufgaben sind Aufgaben für Frauen

Die neuen sozialen Fähigkeiten - zusammenfassend betrachtet - kann man auch unter der Überschrift sehen, dass die Fähigkeiten der Zukunft sehr viel mehr weibliche Attribute aufweisen als männliche. Ohne einen kommunikativen, auf Konsens ausgelegten Führungsstil ist weder die Zukunft zu gestalten noch in der Zukunft zu gestalten.

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