Schon heute sind die entscheidenden Begriffe in aller Munde: die Besinnung auf Kernkompetenzen, Outsourcing, dezentrale Organisationen und Workflow. Die Zukunft gehört den vernetzten, virtuellen Unternehmen, den virtuellen Organisationen in virtuellen Welten.

Versuchen wir eine Begriffsklärung. Der Begriff »Virtualität« hat seinen Ursprung in der Computer-Kommunikation. Er ist ein Synonym für die in den internationalen Netzen existierende künstliche Parallelwelt. Er steht für den elektronischen Marktplatz, der eine eigene, eine andere, eine neue, eben eine virtuelle Realität schafft.

Virtualität ist eng mit der eigenen Vorstellungskraft verbunden. Denn eigentlich entsteht die virtuelle Welt im Kopf. Bilder entstehen, Bilder von anderen Menschen und Prozessen, von Kooperationen sowie von Sympathie und Antipathie. Die ersten Fragen der Online-Kommunikation sind daher immer die gleichen: Wo lebst du? Welches Geschlecht hast Du? Wie alt bist du? Was machst Du? Es sind die durch Sozialisation erlernten Kriterien, mit denen auch die Kommunikationspartner der virtuellen Welt eingeordnet werden. Aber auch in definierten Prozessen, also z. B. Organisationsprozessen, findet die Gemeinsamkeit in der Vorstellung des Individuums statt. Virtuelle Welten entstehen also in mir selbst. Es sind Welten, die vor allem eine hohe Emotionalität verlangen.

Was hat dies nun mit der Welt der Arbeit zu tun? Der Rückzug auf die Kernkompetenzen hat große Freiräume für das Auslagern von Leistungen geschaffen: »Make or buy« - eine zwar alte, aber höchst aktuelle Frage bei der Bewertung der Wertschöpfungskette im Unternehmen. Radikal durchdacht sind es folgende Fähigkeiten, die weiterhin aus einer Hand kommen müssen, um Marktfähigkeit zu erreichen bzw. zu erhalten: Zieldefinition, die Definition des Existenzgrundes, die Gesamtstrategie, Produktentwicklung und -design, zudem Marketing und die Festlegung der Distributionspolitik sind die Kerngrößen des Unternehmens. Alles andere kann über den »Buy«-Prozess erledigt werden - die Logistik, die Produktion, in spezifischen Fällen auch die Forschung und Entwicklung. Ein gutes Beispiel ist der Sportswear-Hersteller Puma, der im Grunde kein einziges eigenes Werk mehr hat. Eigentlich handelt es sich hierbei nicht um eine neue Entwicklung. Lediglich der Grad der »Zerlegung« von Prozessen sowie die gesellschaftsrechtliche Ausgestaltung radikalisieren den ohnedies vorhandenen Prozess und werfen zugleich neue Fragen auf.

Was ist das Besondere an virtuellen im Vergleich zu traditionellen Unternehmen? Im virtuellen Unternehmen greifen die folgenden Phänomene:

• Virtuelle Unternehmen und ihre Netzwerke sind partnerschaftlich organisiert. Sie weisen also eine hierarchiearme, andere Kultur auf.
• Virtuelle Unternehmen betreiben eine offene Kommunikation nach innen und außen. »Just-in-time« ist in solchen Unternehmen alles: das Wissen, die Information, die Prozesse. In sogenannten Workflow-Systemen werden die Prozesse computertechnisch abgebildet. Es ist wie bei einem Orchester: Das aufzuführende Stück ist bekannt, und manchmal werden die Oboen gebraucht, dann wieder das Schlagzeug und schließlich die Fagotte. Es müssen aber nicht alle zu jeder Zeit anwesend sein.
• Virtuelle Unternehmen suchen weltweit ihre Partner. Ländergrenzen sind keine Barrieren. Die persönlichen Fähigkeiten können nicht nur in regionalen Märkten angeboten werden, der Marktplatz der Zukunft ist die Welt. In einem »Global Village« mit seinem »Global Marketplace« kann jeder seine Arbeitskraft für alle denkbaren Prozesse - wo immer sie stattfinden - anbieten.
• Virtuelle Unternehmen sind bürokratiearm. Da Unternehmensprozesse in »persönliche Portionen« zerlegt werden, gilt das Erfordernis der klaren Beschreibung der eigenen Geschäftstätigkeit, der eigenen Kompetenz und Erfahrung. Nur auf dieser Basis kann ein jeder schnell in Prozesse eingebunden werden. Die schnelle Identifizierbarkeit von Leistungs-, Produkt- und Erfahrungsmerkmalen vermeidet Bürokratisierung auf jeder Ebene eines Prozesses. Andererseits: Nur wer online ist, kann auch identifiziert werden.
• Virtuelle Unternehmen setzen in ihrem wirtschaftlichen Prozess auf die Werte Vertrauen, Kompetenz, Erfahrung, Fairness und Partnerschaft. Jedes virtuelle Unternehmen wird eine anders generierte, aber vorhandene Kultur haben. Neben die Kerngröße der Kompetenz wird dann die individuelle Kulturfähigkeit und ihre Ausprägung über die Einbeziehung in Netzwerke entscheiden.

Schon sind Stimmen laut geworden, die die Virtualisierung von Prozessen als elegante Form der Neuaufstellung von Konzernen verstehen. Es wird unterstellt, dass Unternehmen nichts anderes vorhaben, als ihre aufgeblähten Organisationen mit dem neuen, schicken Schlagwort zu versehen - mit dem immer gleichen Ziel: die Ausdünnung der Unternehmen, also Arbeitsplatzabbau. Die Verhinderung der notwendigen Transformation könnte das ungewollte Ergebnis dieser Diskussion sein.

Sicher wird es größere Organisationen geben, die dies in der Tat vorhaben. In diesem Umfeld wird das Wort »Virtualisierung« keine anderes Schicksal erleiden, als es den Begriffen »Kaizen«, »Lean« und »Reengineering« vorher ergangen ist: Es erstarrt zu einer Hülse, verkommt zu einer Floskel. Versteckte sich hinter Kaizen, Lean und Reengineering noch weitgehend der gesunde Menschenverstand, so handelt es sich bei der Virtualisierung um einen Quantensprung der technischen Infrastruktur in unserer Gesellschaft.

Es ist daher davor zu warnen, dass die anstehende Inflationierung des Wortes »virtuell« den dahinterstehenden tatsächlichen gesellschaftlichen Prozess verdeckt oder gar verniedlicht. Kippt die öffentliche Diskussion vor dem Hintergrund der hohen Arbeitslosigkeit in einer Weise, dass der Weg in die Kommunikationsgesellschaft hierbei behindert oder gar verhindert wird, dann entstehen irreparable Schäden bei der Entwicklung dieses Landes in die Zukunft.

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