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Der Kollege ist KundeIn diesem Kapitel sollen die beiden Seiten der Kundenorientierung, nämlich die externe und die interne Kundenorientierung, angesprochen und die Vernetzung zwischen beiden gezeigt werden. Dieser Zusammenhang ist Hauptthema dieses Buches, weil er die Achse bildet, um die sich ein kundenorientiertes Unternehmen letztlich drehen muß. Klar ist: Die nach außen gerichtete Kundenorientierung ist nicht losgelöst von einer nach innen gerichteten (gewissermaßen analogen) Kundenorientierung denkbar. Beide Verhaltensqualitäten sind im Sinne einer ganzheitlichen Sicht untrennbar. Wer nach außen freundlich ist, nach innen jedoch sozial unverträglich, lebt eine janusköpfige Existenz. Es wird ihm in beiden Richtungen an Authentizität fehlen. Im ersten Schritt soll die nach außen orientierte Haltung genauer betrachtet werden und dann, in einem zweiten Schritt, Überlegungen angestellt werden, wie die Kundenorientierung nach innen, also im Sinne der Behandlung von Kollegen, beurteilt werden muß. Externe Kundenorientierung Es ist zu einfach, den Mitarbeiter am Point of Sale für die Kundenzufriedenheit allein verantwortlich zu machen. Und dies gilt im negativen wie im positiven Sinn. Hinter dem entscheidenden "Augenblick der Wahrheit" steht eine lange Kette von Beziehungen, die diesen Moment für den Kunden zum Traum oder Alptraum werden läßt. Macht man sich bewußt, daß der Mitarbeiter, der dem Kunden gegenübersteht, in seinen Möglichkeiten der Leistungserbringung von allen anderen bezüglich Produkt oder Dienstleistung zuvor abgelaufenen Prozessen abhängig ist, dann ist es klar, daß er nicht als alleiniger Triumphator oder Buhmann gesehen werden darf. Um sich dies zu verdeutlichen, kann man sich fragen, wer eigentlich verantwortlich ist...
Für den Kunden ist die Schuldzuweisung meist unproblematisch. Er wird seinen direkten Ansprechpartner als unwissend, unfähig, unwillig oder unfreundlich bezeichnen. Für jemanden, der eine Verbesserung der Systeme und Prozesse anstrebt, die zu den obigen oder ähnlich ungünstigen Situationen geführt haben, ist die Sache jedoch diffiziler. Lassen Sie uns den "Augenblick der Wahrheit" unter einem ganz bestimmten Aspekt durchleuchten. Kann der Mitarbeiter nicht oder will er nicht? Oder positiv gefragt, wann kann er und vor allem, wann will er sich kundenorientiert verhalten?
Abbildung 2 zeigt im Prinzip drei Bereiche, in denen die Grundlage für die Kundenorientierung der Mitarbeiter gelegt wird oder eben fehlt: erstens der Bereich der unternehmensexternen Einflüsse (A), der zum Teil mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters zusammenhängt. Zweitens der Bereich der unternehmensspezifischen Einflüsse (B und D), der Arbeitsgebiet des gesamten Managements und der Mitarbeiter ist. Und schließlich der Bereich der inidviduellen Eigenschaften des betreffenden Mitarbeiters (C). Die Bereiche B und D lassen sich langfristig unternehmensintern beeinflussen und verbessern. Die Persönlichkeit der Mitarbeiter jedoch, die für A und vor allem für C die Schlüsselrolle spielt, ist seitens des Unternehmens nur unter Aufbringung ungewöhnlicher und kostspieliger Ressourcen beeinflußbar, wenn überhaupt. Dies führt zu der Schlußfolgerung, daß eine wesentliche Voraussetzung einer gelebten Kundenorientierung darin besteht, daß die Auswahl neuer Mitarbeiter mit größtmöglicher Sorgfalt betrieben werden muß. Die Auswahl geeigneten Personals legt die Weichen für die Zukunft. Leider werden wichtige Faktoren wie Servicebewußtsein, Kommunikationsfähigkeit und Dienstleistungsbereitschaft noch immer viel zu selten in den Auswahlverfahren der Personalabteilungen berücksichtigt. Fachkompetenz ersetzt in den seltensten Fällen Dienstleistungskompetenz. Es ist weder für Kunden, Kollegen, Unternehmen noch für den neuen Mitarbeiter von Nutzen, wenn das Persönlichkeitsprofil den eigentlichen Stellenanforderungen nicht entspricht. Da aber die Dienstleistungsmentalität stark in den Bereich der sozialen Kompetenz hineinreicht, wundert es nicht, daß es auch hier zu wenig professionellen Prozessen kommt. In diesem Bereich sind die Personalabteilungen nachhaltig gefordert. Das Unternehmensverhalten muß durch ein "Grundbewußtsein" in Richtung Kundenorientierung geprägt werden. Wenn das Unternehmen denn schon ein Problem in dieser Richtung hat, dann müssen die "Personaler" Sorge tragen, daß zumindest die Zufuhr von "frischem Blut" in diesen Dimensionen Veränderungen bewirken kann, bzw. sogar die Rolle der "change agents" übernehmen kann. Um noch einmal zu verdeutlichen, wie subtil die Problematik der Personalführung und –auswahl oft sein kann, möchten wir ein eher plakatives Beispiel für die Vernetzung persönlicher Eigenschaften mit dem Anliegen des Unternehmens geben: Ein Vertriebsmitarbeiter erzielt regelmäßig 180 Prozent der Zielvorgaben. Stellen wir uns jetzt aber gleichzeitig einen "Störfall" vor: Angenommen er sei einfach ein mürrischer Mensch, ein "Muffkopp" – wird sich das Unternehmen von ihm trennen? Verschärfen wir die Lage: Nehmen wir an, der Mitarbeiter sei ein ausgesprochener Chauvinist und bekannt dafür, daß er z.B. als Grapscher zweifelhafte Berühmtheit bei den weiblichen Mitarbeitern des Unternehmens erlangt hat. Wird sich das Unternehmen von ihm trennen? Treiben wir den Fall auf die Spitze: Der genannte Mitarbeiter sei dabei erwischt worden, wie er "eigene Geschäfte" tätigt – wenn das eigene Produkt nicht geht, dann vermittle er so manches Geschäft an den Wettbewerb. Nicht zu seinem Schaden. Wäre es jetzt soweit? Diese Beispiele machen deutlich, wo Grenzlinien verlaufen können. Individuelles Verhalten, die Verträglichkeit eines Mitarbeiters ist ein ebenso großes und wichtiges Kriterium, wie die konkrete, an Zahlen ablesbare Leistung. Ein weiterer Punkt, der häufig unter den Tisch fällt, ist das Kundenverhalten selbst. Auch die Mitarbeiter befinden sich nicht in einem Vakuum. Im Gegenteil, sie haben in Abhängigkeit von ihrer Aufgabe bis zu 100 Kundenkontakte (telefonisch und/oder persönlich) am Tag. Manchmal ist eine Erfahrung ausreichend, um den Tag am besten vergessen zu wollen. Nicht selten leben Kunden ihren Alltagsfrust direkt am Point of Sale oder Service im Kontakt mit dem Mitarbeiter aus. Wer hat nicht schon an sich selbst erlebt, daß es durchaus eine Freude sein kann, einen Fehler zu vermelden und sich an der suboptimalen Reaktion des Unternehmens zu erfreuen. Inzwischen hat diese Schnittstelle zum Markt soviel Öffentlichkeit, daß sich bereits entsprechende Fernsehsendungen etablieren konnten. Fürwahr kein Zeichen einer zufriedenstellenden Situation. Wie auch immer: Der Kunde wird schlecht zu erziehen sein, aber der Mitarbeiter sollte sich auch nicht als Knecht des Kundenärgers verstehen. Es gibt Grenzen. Interne Kundenorientierung Nach den Jahren der Verschlankung ist es in den Unternehmen kälter geworden. Unselige Philosophien, wie die Reduktion eines komplexen Vorgangs, wie es das Unternehmen nun einmal ist, auf den sogenannten Shareholder Value leisten einen weiteren Beitrag zu einer Scheinrationalität, die oftmals zu neuen Götzen des Reduktionismus führt. Macht man einen Werksrundgang z.B. bei Motorola in Asien, dann stehen die Wände voll von Leitbildern, Aktivitäten und Rankings im Sinne der Kundenorientierung. Ist das die richtige Form, auf der Basis eines ethisch reflektierten Menschenbildes, Individuen auf gemeinsame Ziele einzuschwören? Mitarbeiter haben selbst Erwartungen an die qualitativen Ausprägungen der Unternehmenskultur. Unsicherheit und Angst haben sich vor allem im mittleren Management breit gemacht. Die schlechte Beschäftigungssituation verführt Führungskräfte wieder dazu, eine ultimative Rhetorik einzusetzen: "Draußen warten 10 andere auf Deinen Job". So ist unter der Angst vor der Arbeitslosigkeit die Zahl der tatsächlichen Kündigungen von 1990 bis 1995 um die Hälfte gesunken; man bleibt, wo man ist, das Risiko in schwieriger Zeit eine neue Beschäftigung zu suchen, gehen wenige ein. Gleichwohl: Schätzungen besagen, daß die Zahl der inneren Kündigungen zwischen 10 und 80 Prozent liegen. Die Fachhochschule Rheinland-Pfalz hat in einer Studie nachgewiesen, daß die innere Kündigung bei 24 Prozent in den Unternehmen liegt. Die Unzufriedenheit nimmt dabei in den Hierarchieebenen von oben nach unten zu (vgl. Management Berater 12/97). Die Führungskräfte sind nicht in der Lage die Zufriedenheit und damit die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Stolz und Loyalität von Mitarbeitern gegenüber dem eigenen Unternehmen, sind in unserer Zeit viel zu selten. Auf einen Monosinn reduzierte Unternehmen, wie beispielsweise Shareholder Value, können auch nicht attraktiv sein, da sie nur das Gruppenerlebnis zugunsten fremder Dritter (den Shareholdern) zum Inhalt haben. Die Globalisierung und Konzentration führen zur weiteren Anonymisierung der wirtschaftlichen Prozesse. Wer ist Coca Cola, wer Nike und für was steht ICI? So kann der verbale Schlagabtausch zweier Schwaben in den 50er Jahren heute nur noch belächelt werden: Bei einem Streitgespräch in einem Wirtshaus sagt der eine: "Halt‘ dei Maile, I ben beim Bleyle!" Worauf der andere zurückzahlt: "Halt’ Du bloß dei Gosch’, I schaff’ beim Bosch." (Die Ausdrücke "Maile" und "Gosch" entstammen der schwäbischen Mundart und entsprechen hochdeutsch dem Wort "Mund".) Die in diesen Jahren dominante Identifikationskraft der beiden Unternehmen Bleyle und Bosch spricht für sich. Die Distanziertheit der Mitarbeiter gegenüber dem eigenen Unternehmen wird auch im Deutschen Kundenbarometer von 1997 dokumentiert: "Die Bereitschaft von Mitarbeitern, Produkte und Leistungen ihres Unternehmens bei Bedarf im Freundeskreis/Kollegenkreis zu empfehlen ist leicht gesunken. Besonders auffällig ist dabei die wesentlich geringere Weiterempfehlungsabsicht der Mitarbeiter mit wenig oder keinem Kundenkontakt" (Meyer, A./Dornach, F., 1997, S. 72 ff). Eine ketzerische Frage muß an dieser Stelle erlaubt sein: Wenn ein Unternehmen seine eigenen Mitarbeiter nicht an sich binden kann, wie sollen eben diese Mitarbeiter die Kunden binden? In Kapitel 4.1 geben wir Ihnen Antwort auf die Frage "wie Mitarbeiterorientierung nicht zu einer Worthülse verkommt". Das Erkennen des eigenen Erfolges oder Mißerfolges ist ein weiterer wichtiger Aspekt im Rahmen einer gezielten Verhaltensentwicklung. Sinn, Nutzen und Folgen des individuellen Handelns ist den Mitarbeitern zu kommunizieren. Voraussetzung ist der Einsatz eines geeigneten Kennzahlensystems und Dialogprozesses. Erfolg ist einer der besten Motivatoren. Voraussetzung ist jedoch Erfolg zu definieren. Für die Organisation Greenpeace wird Erfolg eine andere Bedeutung haben, als bei der Allianz AG. Spätestens an diesem Punkt ist die Frage "nach der Aufgabe des Unternehmens" geklärt. Um sie auf einen Nenner zu bringen: Sie legt die Basis und dient allen Beteiligten, um das Ziel "Kundenorientierung" zu erreichen. Interne Kundenorientierung ist dafür notwendig. Angefangen bei der Unternehmensphilosophie oder dem Leitbild. In ihm legt das Unternehmen geschäftspolitische Grundwerte fest. Die Philosophie oder das Leitbild beschreiben die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Ziele realisiert. Die Aussage "Wir verhalten uns partnerschaftlich nach innen und außen" setzt z.B. ein anderes Zeichen als "Wir verstehen uns als Kämpfer im Markt". Nimmt das Unternehmen diese grundsätzlichen Erklärungen ernst und das heißt, es versucht die Leitsatzinhalte mit Leben zu füllen, dann wirken sich die Inhalte im täglichen Miteinander im Unternehmen und in der Zusammenarbeit aus. Vor diesem Hintergrund muß nach außen gewollte Kundenorientierung ihr Vorbild, aber auch ihr Trainingsfeld im inneren des Unternehmens haben. Jeder Handwerker benötigt Werkzeug. Wer einen Nagel in die Wand schlagen möchte, benötigt einen Hammer. So muß jeder Mitarbeiter auf Ressourcen zurückgreifen können, die kundenorientiertes Verhalten ermöglichen: Angefangen bei der Aus- und Fortbildung über zusätzlichen Personaleinsatz bei Engpässen bis hin zum technischen Arbeitsmittel wie Telefon- und EDV-Anlagen. Das Unternehmen muß seinen Mitarbeitern die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Kundenorientierung ist die Ausgestaltung der Organisationsstruktur. Sie hat einen weitgehenden Einfluß auf die Prozesse und die Kommunikation im Unternehmen. Schnelligkeit, Flexibilität und Empowerment wird durch sie gefördert oder eingeschränkt. Der Ruf nach einer Flexibilisierung wird in einem hierarchischen Unternehmen verhallen. Starrheit muß auf allen Ebenen, auch auf der organisationellen Ebene, bekämpft werden. Oder um es amüsiert darzustellen: Es wird sinnlos bleiben einen Daewoo–Rennstall zur Formel 1 Weltmeisterschaft anzumelden. Welche Anforderungen an eine kundennahe Organisationsstruktur und Prozesse gestellt werden müssen, zeigen wir in Kapitel 4.4 auf. Die Führungskräfte haben durch ihr Engagement die bereits genannten Punkte zu gewährleisten. Es ist sinnvoll, Dimensionen der Kundenorientierung wie Akzeptanz, Freundlichkeit, emotionale Nähe, Zufriedenheit, Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit, Aufmerksamkeit und eine ausgeprägte Dienstleistungsorientierung auch im Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander einzufordern. So, wie es dem Kunden "Spaß" machen soll, Kunde des Unternehmens zu sein, so sollte jeder Mitarbeiter eine ausgeprägte "Spaßorientierung" in der Zusammenarbeit nach rechts und links im Unternehmen ausstrahlen. Anders ausgedrückt: Der Mitarbeiter ist Kunde der Managementleistung – vertikal gedacht. Der Kollege ist Kunde meiner Sacharbeit, das Lager ist der Kunde der Lagerbuchhaltung (und umgekehrt) – eher horizontal gedacht. Denn: Wie will ein Marketing Manager Potentiale im Unternehmen entwickeln, wenn die EDV nicht die entsprechenden Zahlen liefert? Wie kann ein Vertriebsmitarbeiter dem Kunden Liefertermine garantieren, wenn die Produktion ihn nicht als Kollegen bzw. internen Kunden unterstützt und wie will ein Arbeitsvorbereiter sein Fertigung planen, wenn er mit dem Einkauf einen Dauerkonflikt austrägt? Das Management muß in einer derart skizzierten Organisation alltäglich die Kundenorientierung vorleben. Auf diese Weise kann ein Verhaltenssog von oben nach unten erfolgen, und das sogenannte Assimilationsgesetz im Mitarbeiterverhalten seine Wirkung zeigen. Die Verhaltensweisen gleichen sich an. Eine Umfrage zur Umsetzung der Kundenorientierung im Unternehmen zeigt, daß auch in diesem Bereich einiges im Argen liegt: Aus der Sicht der Mitarbeiter sind in der Umsetzung der Kundenorientierung keine nennenswerten Fortschritte erkennbar (vgl. Meyer, A./Dornach, F., 1997, S. 69 ff.). Es wird von den Mitarbeitern eher ein Stop als ein Sog wahrgenommen. Auf die konkrete Rolle des Managements und seine Gestaltungsmöglichkeiten werden wir in Kapitel 4.5 eingehen. Interne und externe Kundenorientierung stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang, das eine ist ohne das andere nicht denkbar. Die Berücksichtigung einer internen Kundenorientierung im Unternehmensalltag, kann eine nachhaltige Förderung der internen Professionalität bedeuten. Auch der Mitarbeiter oder Kollege muß bedient werden. Genau diese grundsätzliche Denkhaltung ist einer der roten Fäden unseres Buches. Kundenorientierung zieht sich damit wie eine Dienstleistungskette durch das Unternehmen. An einem Praxisbeispiel verdeutlichen wir diesen Zusammenhang auf den folgenden Seiten. URL dieser Seite: © 1998 Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Wien/Frankfurt |
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Abb. 2: Die Basis
kundenorientierten Verhaltens |
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