Die Organisationen stehen auf dem Kopf

In der Tat steht die Organisation in den Verwaltungen, in den Betrieben und in den Behörden, so wie wir sie heute kennen, auf dem Kopf. Größer, schneller, weiter lauteten die Paradigmen der Vergangenheit, an denen sich Zielvorstellungen orientierten. Sie dominieren noch immer, und wie man sieht, handelt es sich dabei um rein quantitative Ansätze. Ansätze somit, deren Meßlatte auf der Basis sogenannter objektivierbarer Größen positioniert wird. Qualitative Aspekte bleiben dabei weitgehend außen vor. Um es einmal plakativ zu beschreiben:

Die gesellschaftliche und kulturelle Qualität hängt am Tropf des volkswirtschaftlichen Zahlenwerks. Individualität und Überschaubarkeit, aber auch Sinnlichkeit, Ästhetik, Identifikation und der Maßstab der individuellen Zufriedenheit, das alles sind dagegen qualitative Aspekte. Im Lichte des entwickelten Szenarios besteht für diese Inhalte die Möglichkeit einer Renaissance. Diese Renaissance könnte sich an modernen Erfordernissen und ökonomischen Prämissen orientieren, sie wäre eine Erweiterung des Spektrums, kein Rückschritt.

Aus heutiger Sicht klingen diese Aussagen möglicherweise utopisch. Im Lichte der zunehmenden Konzentration im nationalen und internationalen, also weltweiten Maßstab wirken die Zusammenhänge vielleicht eher romantisch-verträumt als pragmatisch und machbar.

In der Tat wird unser Menschenbild und damit das Bild unserer Organisationen mit den Begriffen Wettbewerb und Hierarchie sowie dem Begriffspaar Gewinnen/Verlieren geprägt und bestätigt. Vor dem Hintergrund der möglichen Entwicklungen, der innovativen Evolution, sind das aber eher archaische Begriffe. Das zeigen bereits jüngere Forschungsarbeiten wie die von Maturana und Varela. Hier wird ebenfalls das Überdenken der - nennen wir sie konservativen - Grundannahmen gefordert.

Überdacht werden muß ebenfalls die Organisationsform. Der nächste Schritt nach der elektronischen Post und den computerunterstützten Konferenzen, so schreibt Chandler Harrison Stevens vom MIT (in: Tom Peters, Jenseits der Hierarchien), sind die Expertennetzwerke. Sie »stellen eine neue Dimension dar, eine elektronische Gesellschafts- und Organisationsdimension, die erst durch die Entwicklung von computerunterstützter Kommunikation möglich wurde.(...) Expertennetzwerke können eine ältere Organisationsform, nämlich Verbände, verwandeln. Vor der Entwicklung von Expertennetzwerken war der Verband eine weniger wichtige Organisationsform als z. B. das Privatunternehmen oder eine öffentliche Dienststelle. Durch Expertennetzwerke können Verbände - gleich ob zu berufsmäßigen, religiösen oder sonstigen Zwecken gegründet - in viel stärkere Organisationen verwandelt werden.« Nach seiner Ansicht sind elektronische Organisationen und Expertennetze viel leistungsfähiger als bekannte Formen computerunterstützter Kommunikation wie E-Mail oder Computerkonferenzen. Auch sei diese Art der Kommunikation weniger formal als die meisten anderen Schreibformen und hätte eher den Charakter des »Miteinander-Sprechens«. Nach Chandler Harrison Stevens ist es eher ein Fragen stellendes als ein Statements abgebendes Medium. Er führt aus: »Dialoge an Stelle von Vorträgen werden zur Norm. Viele Fragen werden gestellt. Häufig kommen die besten Antworten aus überraschenden Quellen. Ein unbekannter Sachkundiger, der über keine direkt relevanten Erfahrungen verfügt, kann unter Umständen bessere Lösungen anbieten als ein berühmter Experte, der vielleicht eher abblockt oder sich weniger gut artikulieren kann.« Die Speicherungs- und Weiterleitungsform der meisten Arten rechnergestützter Kommunikation ermögliche, so Stevens, gemeinsame Überlegungsvarianten, die bei den herkömmlichen Typen des synchronen bilateralen Dialoges nicht gegeben seien. Dadurch könne immer mehr Arbeit durch weniger organisationsabhängige Profis geleistet werden. Diese verdienten ihr Geld durch ihren Wissensstand, der kontinuierlich durch Kontakte mit Kollegen erneuert werden müsse.

Die Zukunft gehört also den Begriffen Netzwerk, Subsidiarität, Kooperation und Kommunikation. So ist es nur logische Konsequenz, daß die Autoren Naisbitt und Aburdene in ihrem Werk »Megatrends Arbeitsplatz« zu zehn Thesen kommen, die die zukünftige wirtschaftliche Organisation in der oben beschriebenen Weise eingängig skizzieren. Diese Thesen dienen hier als Basis und werden zudem als Leitfaden für die Betrachtung zukünftiger von der neu kombinierten Technologie geprägter - Szenarien in der Wirtschaft verwendet. Auf die Würdigung kultureller Unterschiede zwischen amerikanischen und europäischen Verhältnissen soll in diesem Zusammenhang nicht eingegangen werden.

Bedenkt man die Tatsache, daß die Thesen von Naisbitt und Aburdene Mitte der achtziger Jahre entwickelt wurden, so wird deutlich, wie langsam die Entwicklung bis heute tatsächlich fortgeschritten ist. Die neuesten technischen Möglichkeiten aber lassen es als wahrscheinlich erscheinen, daß es in diesem Bereich zu einer deutlichen Beschleunigung der Entwicklung kommen wird.

Anforderungen an die Attraktivität des Arbeitsplatzes

»Die besten und intelligentesten Menschen werden sich zu den Unternehmen hingezogen fühlen, in denen sie ihre persönlichen Ziele verwirklichen können«, so formulierten es Naisbitt/Aburdene. In der Tat wird es einen Wettbewerb der Arbeitsplatzattraktivität geben. Dieser ist bereits heute voll im Gange. Was ist mit »Arbeitsplatzattraktivität« gemeint? Der Begriff beinhaltet einerseits den Ruf des Unternehmens (Corporate Image) und andererseits die konkreten Arbeitsbedingungen. Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter, der z. B. bei IBM als Heimarbeiter tätig ist und seine private Situation darauf abgestellt hat, wird sich schwerlich wieder in eine Kultur der strikten Hierarchie einordnen können oder einordnen lassen. Er würde nicht nur auf Freiheit im Beruf, sondern auch auf Freiheit im Privatleben verzichten müssen, somit seine gesamte Lebensorganisation zu ändern haben.

In dem Maße, wie es Unternehmen gelingt, flexible und auf das Individuum abzielende Systeme und Angebote zu schaffen, wird der Gesamtstandard steigen. Ein Wettbewerb der (Unternehmens-)Kulturen ist die notwendige und erkennbare Folge.

Auf dem Prüfstein: der Führungsstil

Weiter formulierten die Autoren von »Megatrends Arbeitsplatz«: »Die neue Rolle des Managers ist die eines Trainers, Lehrers und Mentors.« Dies gilt nach der hier vertretenen Ansicht jedoch nur mit Einschränkung: Natürlich wird ein Manager nach wie vor immer auch die Rolle eines Controllers auf der einen und eines Kulturgestalters, Kulturentwicklers und Kulturmoderators auf der anderen Seite haben. Die Gewichte werden sich aber verschieben.

Gemeint ist das konkrete Führungsverhalten insgesamt. In der multimedialen Gesellschaft impliziert das die notwendige Absage an Führen mittels Herrschaftswissen, Führen durch strukturelle Autorität und auch Führen durch »Law and Order«. Konkret bedeutet dies, daß nicht mehr »Streamline« gefragt ist, sondern echte Führungspersönlichkeiten gefordert sind. In einer Organisation, die Selbstbestimmung, eigenständige Motivation und freie Arbeitseinteilung erlaubt und gleichzeitig die notwendigen Fähigkeiten dazu unterstellt, ist der Primus inter pares gefragt, der vor allem durch persönliche Autorität Akzeptanz erfährt.

Nur sehr langsam kommt in Deutschland das Querdenken in Mode. Dieser Prozeß gestaltet sich äußerst schwierig, weil Querdenken immer auch ein Aufbrechen tradierter Strukturen beinhaltet. Das kann verständlicherweise nicht im Sinne der »Struktur-Eliten« sein. Dabei beschreibt Querdenken nichts anderes als die Fähigkeit, etablierte, reproduzierende Denkweisen zu verlassen und durch eine neue Kombination bekannter Sachverhalte zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.

Daß es sich dabei nicht nur um eine Modeformel, sondern um eine Überlebensformel handelt, dürfte nach den hier dargestellten Sachverhalten und den daraus folgenden Optionen für die Zukunft klar sein. Nicht erst seit dem Titel »Nieten in Nadelstreifen« muß die Frage nach einer neuen Elite gestellt werden. Die Fähigkeit, viel Wissen aufzunehmen und damit die klassische Ausbildung zu durchlaufen, ist keine Garantie mehr für erfolgreiches Handeln im Unternehmen.

In einigen Betrieben werden daher bei der Einstellung bereits andere Wertmaßstäbe angelegt. So zum Beispiel der Unternehmenskultur-Protagonist Ulrich Wever von der Bayerischen Hypobank: Ihn interessieren »krumme Lebensläufe«, formulierte er in einer seiner Veröffentlichungen. Das scheint eine mögliche Denkrichtung zu sein: Menschen, für die Erleben bis an die eigenen Grenzen geht, Menschen, die selbst-, nicht fremdbestimmt ihren Weg gehen, Menschen, die ausprobieren, selbst wenn sie sich in Sackgassen wiederfinden, haben sich aus eigener Kraft zu einer Persönlichkeit geformt. Dies wird es sein, was künftige Führungskräfte ausmacht: Persönlichkeit, nicht Mitläufertum. Die Grenze zwischen gewünschter Nachdenklichkeit und notwendiger Integration liegt wohl in der Gegenüberstellung: »Gute Mitarbeiter sind unbequem, das heißt aber nicht, daß alle Unbequemen gut sind.«

Identifikation über »Teilhabe«

»Die besten Mitarbeiter wollen Miteigentum - psychisches und reales - an ihrem Unternehmen; die besten Unternehmen tragen dem Rechnung«, wird weiter von Naisbitt/Aburdene formuliert. Wie recht sie haben, zeigen die jüngsten Entwicklungen. An dieser Stelle soll nicht detaillierter auf das Scheitern des »real existierenden« Sozialismus in der jüngsten politischen Geschichte eingegangen werden. Die Geschichte der kommunistischen Staaten zeigt deutlich, wie sehr Menschen über die Eigentümerrolle zur Identifikation und damit zum Engagement und zu Höchstleistungen fähig sind bzw. eben nicht dazu fähig sind, wenn ihnen diese Motivationen fehlen.

Diese These der amerikanischen Autoren ist im Grunde überholt, denn sie unterstellt eine Beibehaltung des Trends zur Konzentration und damit eine zunehmende Anonymisierung des Kapitals. Demgegenüber gewinnen Prozesse der Partizipation an Bedeutung, wie z. B. im Bertelsmann-Konzern.

Das ist die eine Seite, die andere Seite ist die Infragestellung der gesellschaftsrechtlichen Form und damit der Kapitalstruktur. Wenn wirtschaftliche Aufgaben zunehmend durch die erfolgreiche Kooperation von Netzwerken erledigt werden und Netzwerke damit keine definierte, sondern nur noch eine temporäre und aufgabenbezogene Größe haben, dann können viele inhabergeführte Netzwerkteilnehmer auch an größeren Aufgaben partizipieren.

Diese Entwicklung wird heute bereits deutlich z.B. in der Bauindustrie bei Projektentwicklungen, aber auch in vielen »Kreativbereichen«. In der Sparte Softwarewirtschaft - Computersoftware ebenso wie Software in der Unterhaltungselektronik - ist an solche Organisations- und Aktionsformen ebenfalls zu denken. Manchmal sind sie heute schon Realität. RTL z. B. gliedert ganze Produktionen aus und kauft fertige Sendungen wieder ein. So produziert Crea-TV für RTL »Hans Meiser« und andere Sendungen. Das Ergebnis sind etliche Produktionsgesellschaften, die als Satelliten den »Einkäufer« RTL beliefern. Overhead und die damit einhergehende Bürokratisierung werden bei RTL vermieden, die Identifikation der »Macher« im Rahmen überschaubarer Einheiten bleibt erhalten. Fruchtbarer Wettbewerb wird möglich. Außerdem sind die ausgegliederten Gesellschaften nicht von RTL abhängig, d.h. nicht exklusiv an RTL gebunden. Es steht ihnen frei, auch für andere Anstalten Produktionen durchzuführen.

Im Hinblick auf die Tatsache, daß es 1991 in ganz Deutschland etwa 2,8 Mio. Selbständige gab (Fischer Weltalmanach), wird deutlich, daß der ausschließliche Blick auf die großen und namhaften Unternehmen den Blick auf die Heterogenität des Wirtschaftsgeschehens möglicherweise verstellt. Es geht nicht nur um Entflechtung von Großstrukturen, wie das Beispiel ABB zeigt, es geht vor allem um die technologisch gestützte und flexible Kooperationsfähigkeit vieler kleinerer Einheiten. Nutzen diese kleineren Einheiten die neuen Kommunikationsmöglichkeiten, dann können sie insbesondere durch ausgeprägte Flexibilität auch größere Projekte realisieren. In diesem Licht bekommt die Aussage »Die Schnellen fressen die Langsamen« neuen Gehalt.

Das Zauberwort Kooperation

»Die Unternehmen werden in steigendem Maße festangestellte Mitarbeiter durch von Drittfirmen gemietete Arbeitskräfte ersetzen«, so die beiden Autoren. Wieder kann man hier bereits einen Schritt weiter gehen und an größere Dimensionen denken. Temporäre Kooperationen werden sich als Anbietergemeinschaften für spezielle Aufgaben profilieren. In der Bauindustrie gehört eine derartige Kooperationsform über nationale und internationale Arbeitsgemeinschaften bei größeren Projekten bereits zum Standard. Dabei handelt es sich um homogene Projekte.

Die Zukunft gehört allerdings auch heterogenen Kooperationen. Aus einem anderem Blickwinkel betrachtet, findet dies bereits statt - bis dato jedoch unter klarer Führung eines Unternehmens. Bei 30 oder 40 Prozent Fertigungstiefe hat z. B. ein Unternehmen wie VW oder General Motors im Grunde gar nicht mehr die Kompetenz, ein Auto herzustellen. Vielmehr besitzt es die Fähigkeit, den Prozeß des Autobauens unter vielen Unternehmen zu verteilen, zu initiieren und zu moderieren. Verblieben sind die Distributionsfunktion und möglicherweise die Forschung als Kernbereiche eines solchen Herstellers.

Die marktwirtschaftliche Ordnung, die Grundlage einer beispiellosen Entwicklung in Deutschland war, lebt im Kern vom Mittelstand und nicht von der großen Industrie. Auf eine solche Ordnung ist unser Wirtschaftssystem ausgelegt. Politische Tatenarmut und der Hang zur Größe in anonymen Kapitalgesellschaften können nicht den Blick darauf verstellen, daß es vor allem die kleinen und mittleren Unternehmen sind, die bei ihrer ständigen Suche nach Nischen und Innovationen den Markt beleben. Schaut man sich in diesem Zusammenhang den relativ jungen PC-Markt an oder beobachtet man die Entwicklung im Bereich des mobilen Telefonierens unserer Tage, so finden sich treffende Beispiele, in welch kurzer Zeit sich mittelständische, flexible Strukturen herausbilden. Diese machen inzwischen Milliardenumsätze und stellen eine beachtliche Wirtschaftsmacht dar.

Die multimediale Gesellschaft wird erneut viele Einzel-, Klein- und mittelständische Unternehmen hervorbringen. Unsere Wirtschaftsordnung erlaubt diesen Weg. Die Kooperationen dieser Unternehmen werden große Systemführer das Fürchten lehren, da diese oft überbürokratisierten Unternehmen nicht die notwendige Schnelligkeit und Flexibilität für den Wettbewerb mit mittelständischen Netzwerken haben.

Betrachtet man also die Ist-Situation aus dieser Perspektive, so ist die Wirtschaft mittlerweile durch forcierte Flexibilisierung auf einem guten Weg. Der Blickwinkel und die Bezeichnungen mögen wechseln die Stoßrichtung aber ist eindeutig und klar erkennbar: Kooperation statt Konzentration.

Neue Dimension der Qualität

»Qualität hat höchste Priorität«, so eine weitere These von Naisbitt und Aburdene. Qualität, die sich am qualitativ Meßbaren orientiert, ist dabei nicht gemeint. Gemeint ist statt dessen die jedem marktwirtschaftlichen Mechanismus innewohnende Qualitätskontrolle: die Abnahme von Lieferungen und Leistungen. Ein Phänomen, das sich im verborgenen befindet.

Größere Unternehmen haben oftmals Probleme, ihren Qualitätsstandard zu halten. Organisatorische Hindernisse, bürokratisierte Formen sind hemmend. »Total Quality Management« war ein großes Schlagwort der letzten Jahre. Demgegenüber bedeutet die hier skizzierte Form wirtschaftlicher Zusammenarbeit zwischen vielen kleineren Unternehmen auch die Hinwendung zum Ergebnis, zur Abnahme und damit zur Qualität.

Die Abnahme von Lieferung und Leistung - also das werkvertragliche Element in den Geschäftsbeziehungen unter Unternehmen - wird bei einer zunehmenden Kooperationstätigkeit und dem oben angesprochenen Zusammenschluß von kleineren Unternehmen zu Projektgemeinschaften einen wichtigen Beitrag zur Qualitätssicherung und -erreichung leisten.

Aus einem anderen Blickwinkel erläutert, heißt das: Baut man heute beispielsweise eine Fabrikationsanlage, dann kauft der Kunde das fertige Werk - schlüsselfertig. Die Einzelschritte interessieren ihn eigentlich nicht. Der Auftragnehmer muß eine Menge Zeit aufwenden, um die Qualität des Werks sicherzustellen, da z. B. schon ein Fehler in der Sanitärinstallation eine ganze Fabrikation lahmlegen kann. Aus dem Bau kennt man diese Vorgehensweise als die Vergabe von Gewerken. Ebendieses Modell erscheint aber auch bei größeren industriellen Aufgaben möglich. So ist das Programm - wie bereits vorgestellt - eines Fernsehsenders nichts anderes als eine Aneinanderreihung unterschiedlichster »Fremdproduktionen«. Die Filmunternehmen sind frei. Die Entwicklung hin zu einem großen Organisationskoloß, wie es die öffentlich-rechtlichen Anstalten sind, wird auf diesem Weg vermieden.

Intuition und Kreativität

»Intuition und Kreativität setzen sich gegen die Zahlengläubigkeit der Wirtschaftsschuldoktrin durch«, auch das ein »Megatrend«, den die US-Autoren formulieren. Gerade unter der Prämisse der soeben ausgeführten Problematik, die natürlich auch das wettbewerbliche Element enthält, werden komplexe Aufgaben mit einer hohen Lösungstiefe bereits wettbewerblich gelöst. Wettbewerb als »Ringen um die bessere Lösung« wird noch entschiedener als heute schon für optimale Lösungen sorgen.

Hinzu kommt, daß größere Organisationen zur Behäbigkeit und Bürokratisierung neigen. Nennen wir es das »Wasserkopf-Syndrom«. Diese Faktoren sind Totengräber jeder Kreativität und Intuition. Durch eine subsidiäre Struktur wird größerer Freiraum für die notwendige Phantasie, für Selbstentfaltung und den damit verbundenen Mut zu einem eigenständigen Weg geschaffen.

Umbruch wirtschaftlicher Strukturen

Zusammenfassend muß festgestellt werden: Die neuen Chancen und Perspektiven werden einen weitgehenden Umbruch unserer wirtschaftlichen Strukturen zur Folge haben. Unterstellt man für einen so grundsätzlichen Wandel einen Zeitraum von fünf Jahren, so wird deutlich, daß bereits heute angefangen werden muß, sich auf die neuen Möglichkeiten einzustellen. Das Beispiel IBM und anderer Unternehmen beweist, daß dieser Handlungsbedarf unmittelbar gegeben ist. Die eigentliche Unique-Selling Proposition einer Gesellschaft --nämlich die in ihrer Kultur angelegten Möglichkeiten wird in Zukunft noch viel mehr als heute über Erfolg oder Mißerfolg einer Volkswirtschaft entscheiden.

Werden heute Investitionsentscheidungen für Firmen- oder Organisationsbauten getroffen, so sollte bereits die multimediale Gesellschaft berücksichtigt werden. Langfristige Personalplanungen müssen von einer veränderten betrieblichen Organisation ausgehen. Führungskräfte der Zukunft müssen anders gewonnen werden, als es früher der Fall war.

Es erscheint vielen vielleicht zu früh, sich so konkrete Gedanken zu machen. Tatsache ist, daß in dem Maße, wie öffentliche Netzwerke installiert sind, sich die Rahmenbedingungen für den grundlegenden Wandel einstellen. Telefax und Mobiltelefon machen deutlich, mit welcher Geschwindigkeit sich gesellschaftliches Verhalten dann ändern kann, wenn es sich um eine funktionierende Technik handelt. Frühzeitige Einstellung auf die multimediale Gesellschaft verhindert radikale Einschnitte, die keiner wirklich will. Vorausschauende Aktion und nicht Reaktion ist das Gebot der Stunde.