Den Aufbau einer klassischen Organisation zu beobachten, ist aufgrund ihres gemeinhin langen Entstehungszeitraums nahezu unmöglich. Dies ist bei Ad-Hoc- bzw. Netzwerkorganisationen anders. Sie entstehen aus einer akuten Handlungsnotwendigkeit, beinahe aus dem Moment heraus. Dabei greifen sie auf bestehende Organisationsformen innerhalb der Netzwerkteilnehmer zurück. Im Zusammenspiel des Netzwerkes entsteht ein eher loser Zusammenschluss von Einheiten ohne einheitliches Organisationsdesign, jedoch mit einer klaren Zielsetzung. Im Idealfall erweisen sich derart strukturierte organizational networks als hochflexible Problemlöser.

Diese Art der Organisation ist vergleichbar mit der Organisation von Rettungsdiensten im Katastrophenfall. Bei einer derartigen Zusammenarbeit lassen sich bestimmte Prinzipien beobachten, die als Lehren auch für andere Netzwerkorganisationen Gültigkeit haben. Die vorliegende Analyse der Rettungsarbeiten nach dem ICE-Unglück in Eschede am 3. Juni 1998 vermeidet die Diskussion von Unfalldetails oder Unfallursachen. Im Mittelpunkt steht die Organisation der beteiligten Hilfskräfte und die damit verbundenen Beispiele gelebter Menschlichkeit.

Ein Unglücksfall mit vielen Toten ist niemals "beispielhaft". Doch war die Arbeit der Helfer in jedem Fall "vorbildhaft" und rechtfertigt ein Interesse an dem bewundernswerten Ablauf der Hilfsaktion, ohne Katastrophenvoyeurismus zu betreiben. In diesem Sinne werden alle durch den Verkauf der Studie erzielten Einnahmen an die "Opferhilfe Eschede" weitergeleitet.

Die Beobachtungen in Eschede betreffen vor allem die Form der Zusammenarbeit in einer derartigen "Ad-Hoc-Organisation". Kompetenzen der einzelnen Netzwerkteilnehmer müssen erkannt und in das Netzwerk eingebracht werden. Dabei gilt es, die Arbeit der Kompetenzträger zuzulassen und weitestgehend zu unterstützen. Durch geeignete Kommunikation und Koordination wird der Prozess der Kompetenzdelegation zum entscheidenden Vorteil der Netzwerkorganisation gegenüber anderen Formen der Organisation.

Für Netzwerkstrukturen lassen sich vier entscheidende Erfolgsfaktoren ableiten: (1) Die Bewahrung und Nutzung vorhandener Strukturen in den teilnehmenden Organisationseinheiten steigert die Prozessgeschwindigkeit. (2) Eine zentrale Koordination ist für das Fällen von Richtungsentscheidungen unverzichtbar, sollte den teilnehmenden Organisationseinheiten aber zugleich maximale Freiräume für Flexibilität und Improvisation einräumen. (3) Die Zusammenarbeit in einer Netzwerkorganisation stellt deutlich höhere Ansprüche an die Delegationsbereitschaft, Vertrauensfähigkeit und soziale Kompetenz aller Beteiligten. (4) Kommunikation ist das A und O dieser Organisationsform – zentrale Kommunikation von der Koordinationsstelle zu den Einzeleinheiten, direkte Kommunikation unter allen Beteiligten und nicht zuletzt der informelle Austausch im Netzwerk.